課程描述INTRODUCTION
培訓(xùn)講師：周洪超
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
組織設(shè)計的培訓(xùn)
【課程簡介】
通過對組織管理常見問題的分析，確定組織設(shè)計的思路與流程，強化對組織設(shè)計風(fēng)險評估與管控，掌握職位定編的分析方法與原則；從戰(zhàn)略的角度，識別關(guān)鍵性崗位。
職位分析是管理基礎(chǔ)之基礎(chǔ)，充分認識到職位分析的意義、作用、原則及誤區(qū)和存在問題，分別對以薪酬導(dǎo)向、職位優(yōu)化等不同導(dǎo)向的研究方法，對勞動集密型、知識型的職位分析的方法，運用職能分解及實際職位信息相結(jié)合的職位分析流程，重點說明職位說明書的編寫方法。
【培訓(xùn)對象】：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)/人力資源總監(jiān)/人力資源經(jīng)理
【課程特色】
1. 通過對組織管理常見問題的分析，確定組織設(shè)計的思路與流程，強化對組織設(shè)計風(fēng)險評估與管控，掌握職位定編的分析方法與原則；從戰(zhàn)略的角度，識別關(guān)鍵性崗位。
2. 通過職位分析的培訓(xùn)及職位說明書訓(xùn)練，充分掌握職位分析的思想理論基礎(chǔ)和職位分析的方法；
3. 以理論講解+案例分析+現(xiàn)場訓(xùn)練診斷入手，穿插大量在企業(yè)實戰(zhàn)中原創(chuàng)性的表格/指標/工具等。
4. 已制造業(yè)/服務(wù)業(yè)/商貿(mào)業(yè)為背景，使得學(xué)員具有獨立進行組織設(shè)計、定崗定編、職位分析及職位說明書的編寫能力。
【培訓(xùn)效果】
1. 掌握組織設(shè)計的思路與原則，分析組織中常見的問題；
2. 掌握職位定編的分析方法與原則，識別關(guān)鍵性崗位；
3. 充分認識職位分析對職、責(zé)、權(quán)、利的分配機制調(diào)節(jié)作用、對戰(zhàn)略落地的執(zhí)行作用；
4. 充分認識到勞動密集型、知識型團隊的職位分析的不同點；
5. 充分認識到不同職位分析導(dǎo)向的著重點；
6. 提升各級的職責(zé)履行意識和責(zé)任意識；
7. 提升職位分析及職位說明書的編寫能力。
從組織設(shè)計到職位分析課程大綱
第一部分 組織診斷與職位設(shè)置
一、組織管理常見問題
(一) 戰(zhàn)略發(fā)展與業(yè)務(wù)組合問題
(二) 組織職能分配問題
(三) 總部與分子公司問題
(四) 業(yè)務(wù)流程問題
(五) 薪酬績效激勵問題
二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式
(一) 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式
1. 直線制
2. 職能制
3. 直線職能制
4. 事業(yè)部制
5. 超事業(yè)部制
6. 矩陣制
【課程現(xiàn)場，互動討論】傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展變化有什么特點？
三、組織設(shè)計思路與流程
(一) 組織設(shè)計前期
1. 組織生命周期
2. 商業(yè)模式設(shè)計
3. 主營業(yè)務(wù)流程
(二) 組織管控
7. 管控五種模式
8. 集權(quán)與分權(quán)
9. 基于不同業(yè)務(wù)、發(fā)展階段和區(qū)域特點的集團管控
10. 集團管控整合的三個層次
11. 集團管控橫向協(xié)調(diào)
12. 集團管控組織設(shè)計模式
(三) 組織設(shè)計中期
1. 組織變革方向與目標
2. 戰(zhàn)略發(fā)展梳理
3. 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)診斷
(四) 組織設(shè)計后期
1. 組織設(shè)計原則
精簡高效原則
管理明確原則
權(quán)責(zé)利對等原則
有效管理幅度原則
分工與協(xié)作原則
執(zhí)行與監(jiān)督分開原則
客戶導(dǎo)向原則
靈活性原則
2. 組織設(shè)計模擬運行
3. 組織設(shè)計的技術(shù)影響因素
4. 組織設(shè)計環(huán)境影響因素
四、組織設(shè)計風(fēng)險評估與管控
(一) 新舊組織切換
(二) 新舊組織人事安排
(三) 新舊組織變革影響管控
第二部分 職位定編分析與關(guān)鍵職位識別
一、定編分析方法與操作
(一) 定編的原則
1. 以經(jīng)營規(guī)劃為中心
2. 各類人才比例協(xié)調(diào)
3. 人才成本合理
4. 考慮人才儲備
(二) 定編分析的方法
5. 工作效率法
6. 工作對象法
7. 工作排班法
8. 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法
9. 外部標桿對比法
10. 內(nèi)部標桿對比法
11. 設(shè)備定編法
二、課堂案例：某企業(yè)定編操作案例介紹
三、以發(fā)展員工數(shù)量轉(zhuǎn)向組織效率
四、聚焦戰(zhàn)略，識別關(guān)鍵崗位
(一) 什么是關(guān)鍵崗位？
1. 從職責(zé)角度：具有直接的戰(zhàn)略影響；
2. 人才供需角度：人才稀缺、可替代性差或替代成本高；
3. 績效角度：呈現(xiàn)較高的績效波動，具備高績效價值。
(二) 關(guān)鍵崗位分為以下三種類型：
1. 戰(zhàn)略性崗位
2. 支撐性崗位
3. 運營型性崗位
(三) 關(guān)鍵崗位分析模型
1. 職位評估
2. 獨特性與價值性；
3. 關(guān)鍵崗位指標構(gòu)建；
(四) 互聯(lián)網(wǎng)時代，有哪些關(guān)鍵人才和崗位？
1. 領(lǐng)軍型人才及崗位
2. 新業(yè)務(wù)專業(yè)人才及崗位
3. 適應(yīng)轉(zhuǎn)型中基層管理崗位
4. 開創(chuàng)型人才及崗位
第三部分 職位分析面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對策略
一、人力資源管理系統(tǒng)對于職位的關(guān)注
(一) 職位是組織結(jié)構(gòu)的基本單元；
(二) 職位分析企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎(chǔ)；
(三) 關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息；
(四) 職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列；
二、與職位分析相關(guān)的概念
(一) 工作要素；
(二) 工作任務(wù)；
(三) 職責(zé)；
(四) 權(quán)限；
(五) 任職資格；
(六) 業(yè)績標準；
(七) 職位；
(八) 崗位；
(九) 職務(wù)；
(十) 職級；
(十一) 職位族。
三、職位系統(tǒng)研究
(一) 職位與組織的交換模型——戰(zhàn)略達成
(二) 職位在組織中的位置
四、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題
(一) 重結(jié)果，輕過程
(二) 重描述，輕分析
(三) 職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)
五、對職位分析的重新思考
(一) 作為人力資源管理的基礎(chǔ)工具，職位分析如何實現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳遞？
(二) 職位分析的動態(tài)與靜態(tài)：職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織與流程再造的關(guān)系？
(三) 職位分析的假設(shè)系統(tǒng)？
(四) 如何管理與控制職位分析的過程：流程、工具、方法
(五) 如何應(yīng)用職位分析的結(jié)果？
(六) 職位分析與素質(zhì)模型之間的關(guān)系？
六、還需要職位分析嗎？
(一) 職位分析與現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系的兩大的發(fā)展趨勢
1、人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向
2、人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合
(二) 職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位
(三) 職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用
(四) 職位分析在人力資源管理中的基本用途
七、職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢
(一) 傳統(tǒng)工作與知識型工作的差異特點
(二) 知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)
5. 職位本身的不確性增加
6. 更加寬泛的職位界定
7. 團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位
8. 對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)
9. 現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源
(三) 如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)
1. 職位說明書仍然具有適用性
2. 中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析
職責(zé)重疊，權(quán)限不明
建立職業(yè)化管理隊伍
建立人力資源管理技術(shù)平臺
(四) 如何應(yīng)對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)
八、建立分層分類的職位說明書
(一) 建立交叉互動式的職位分析方法
(二) 建立適應(yīng)團隊工作的職位分析方法
(三) 強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理
(四) 提倡“組織公民行為”（OCB）
第四部分 職位分析的流程、工具與方法
一、職位分析的系統(tǒng)流程
二、職位分析的目的
(一) 以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析；
(二) 以甑選為導(dǎo)向的職位分析;
(三) 以培訓(xùn)開發(fā)為導(dǎo)向的職位分析；
(四) 以考核為導(dǎo)向的職位分析；
(五) 以薪酬為導(dǎo)向的職位分析；
三、不同職位分析導(dǎo)向的信息收集傾重點
(一) 組織優(yōu)化為目標；
(二) 招聘與甑選為目標；
(三) 培訓(xùn)與開發(fā)為目標；
(四) 績效考核為目標；
(五) 薪酬管理為目標
四、選取職位分析的工具
(一) 以薪酬為導(dǎo)向的職位分析問卷的開發(fā)過程
(二) 以組織優(yōu)化為目的的職位分析
五、確定職位分析的方法
(一) 通用工作信息收集方法；
1. 訪談法；
2. 觀察法；
3. 文獻分析法；
4. 主題專家會議法；
5. 非定量問卷法；
6. 工作日志法；
模擬職位分析分組訓(xùn)練與點評
(二) 以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法；
1. 工作元素分析法；
2. 職位分析問卷法；
3. 管理職位分析問卷；
4. 工作診斷調(diào)查法；
5. 能力需求量表法；
6. 基礎(chǔ)特質(zhì)分析系統(tǒng)；
7. 工作成分清單；
8. 職位分析清單法；
(三) 以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性分析方法；
1. 功能性職位分析法；
2. 關(guān)鍵事件法；
3. 工作-任務(wù)清單分析法；
4. 管理及專業(yè)職位功能清單法；
(四) 傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析法；
1. 時間研究法；
2. 動作研究法；
3. 標桿工作法；
4. 工作負荷分析及人事規(guī)劃法；
5. 電腦模擬職位分析法
六、職位分析的信息收集
(一) 工作的外部環(huán)境信息
(二) 與工作相關(guān)的信息
(三) 與任職者相關(guān)的信息
七、形成職位說明書
八、幾種職位說明書的樣本
樣本一
樣本二
樣本三
九、模擬職位分析與職位說明書編寫分組訓(xùn)練與點評
組織設(shè)計的培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/286797.html
已開課時間Have start time
- 周洪超