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核心骨干走向管理

課程背景
1、角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注核心骨干細節(jié)；
2、認真幫助下屬可是他們并不買賬；
3、凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；
4、希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；
5、上司讓制定工作計劃，可卻無從下手； 
6、不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯；
這些問題致使走上管理工作崗位的核心骨干人員疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標(biāo)。從核心骨干工程師到管理領(lǐng)頭人，這是一個從蠶蛹到蝴蝶的完美蛻變。能否迅速提高自己的管理技能與管理藝術(shù)，將直接決定著經(jīng)理人本身的職業(yè)發(fā)展能否突破瓶頸，決定著整個企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展與成長。核心骨干人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點探討的內(nèi)容。

課程目標(biāo)
1、總結(jié)和分析核心骨干人員從核心骨干走向管理過程中常見的問題
2、讓核心骨干型管理者檢視自我在管理思路及行為習(xí)慣上的盲點，啟發(fā)管理新思維，完成角色轉(zhuǎn)換的過程掌握實現(xiàn)從核心骨干走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
3、了解從核心骨干走向管理的五個好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
4、掌握人性特點，學(xué)習(xí)有效的管理方法，提高核心骨干管理者分析問題與解決問題的能力。
5、挖掘?qū)W員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)源泉，了解自身優(yōu),缺點，創(chuàng)造更和諧的工作氛圍和工作平臺

授課對象
企業(yè)核心骨干型總經(jīng)理、主管、業(yè)務(wù)骨干：核心骨干副總/總工程師核心骨干中心主任/核心骨干經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)/研發(fā)項目經(jīng)理具有管理潛質(zhì)的核心骨干管理儲備干部公開課

課程大綱
一、案例分析：核心骨干走向管理的煩惱
二、從核心骨干走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
1、為什么要從核心骨干走向管理（背景、原因）
2、從核心骨干到優(yōu)秀管理者的成功案例
3、核心骨干人才的優(yōu)勢與劣勢
4、核心骨干型管理者的角色與核心工作（核心骨干管理者的不是說不要核心骨干，而是層次越高的核心骨干管理者，越需要核心骨干廣度、核心骨干敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
5、核心骨干人員與管理者的特質(zhì)區(qū)別
6、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
1）自己解決問題到推動他人解決問題
2）剛性和彈性的掌握
3）從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；
4）從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；
5）從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；
6）演練與問題討論

三、從核心骨干走向管理必備的好習(xí)慣
1、習(xí)慣的價值與培養(yǎng)
2、習(xí)慣之一：結(jié)果導(dǎo)向
1）過程和結(jié)果的關(guān)系
2）追求過程的快樂還是成果的快樂
3）成果導(dǎo)向?qū)诵墓歉晒芾碚叩囊?br /> 4）研討：核心骨干管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
3、習(xí)慣之二：綜觀全局
1）對核心骨干管理者來說全局在哪里？
2）綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻）
3）核心骨干工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
4）解決這個沖突的思路
5）團隊游戲規(guī)則的建立
6）案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
7）案例研討：核心骨干團隊提倡什么，反對什么？
8）案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
9）研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性）
10）研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
5、習(xí)慣之三：聚焦重點
1）核心骨干管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
2）核心骨干管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
3）問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
4）討論：對核心骨干管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限？
5）案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點
6、習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
1）不同的核心骨干人員有什么優(yōu)勢
2）是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
3）發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
4）采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7、習(xí)慣之五：集思廣益
1）怎樣才能使核心骨干團隊績效*化
2）核心骨干團隊合作的5種方式
3）因為差異（四個層次）所以要集思廣益
4）集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

四、從核心骨干到管理的四大核心技能之一：目標(biāo)與計劃
1、目標(biāo)對我們的影響
2、個人目標(biāo)和團隊目標(biāo)的關(guān)系
3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標(biāo)
4、研發(fā)部門和項目的目標(biāo)如何分解到個人
5、如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
6、目標(biāo)的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7、工作計劃的PDCA循環(huán)（目標(biāo)與計劃、組織與分派、控制與糾偏、總結(jié)與反思）
8、演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！

五、從核心骨干到管理的四大核心技能之二：溝通與影響核心骨干
1、管理就是溝通溝通再溝通
管理者75%的時間是在溝通
溝通是成本*的工作方法
管理者最基本的能力是有效溝
案例： 一博士因不善溝通被辭退
人力資源部經(jīng)理溝通失敗
一外資企業(yè)經(jīng)理溝通失敗
2、許多管理者缺乏有效溝通能力
會說話不代表會溝通
有知識不代表有能力
有職位不代表能力已具備
學(xué)習(xí)是提升能力的無形之手
3、高效溝通的定義與要點
4、高效溝通的步驟
5、高效溝通工具
6、溝通過程中常見的三個障礙
7、溝通四項核心技能
8、社會風(fēng)格與溝通
9、實戰(zhàn)技巧：
接受上司命令時溝通技巧
說服上司時溝通技巧
下達命令時溝通技巧
贊揚下屬時溝通技巧
同級溝通技巧

六、從核心骨干到管理的四大核心技能之三：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與授權(quán)技巧
1、衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子
2、員工發(fā)展的四個階段
3、員工發(fā)展層次的案例分析
4、三種不同類型的人員
5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試分析
6、彈性運用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
7、授權(quán)的種類
8、如何適度授權(quán)
9、如何跟進評估

七、從核心骨干到管理的四大核心技能之四：管理者的影響力與激勵技巧
1、影響力的根本――品格與能力
2、影響力三要素－－能力、權(quán)利與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
3、員工激勵的基本原理
4、塑造良好的內(nèi)部激勵機制
5、日常工作中如何有效激勵下屬
6、激勵員工的各類技巧分享
7、私房菜

核心骨干走向管理