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研發(fā)項目管理學習

 研發(fā)項目管理標桿流程與*實踐：立項、計劃、實施、控制和收結(jié)
-厘清對于項目的含糊認識
-研發(fā)項目面臨的四種挑戰(zhàn)
-生產(chǎn)運作和產(chǎn)品開發(fā)(NPD)的區(qū)別
-項目管理管什么、不管什么？
-國際領先的項目管理標桿流程
-*五大過程組和九大技能領域
-專項工作：范圍、進度、成本、質(zhì)量
-專項工作：風險、人員、溝通、采購
-整體管理與各專項工作的交叉
-做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳
-啟動項目：良好開端是成功的一半
-制定項目目標
-利用項目章程分清責權利
-識別干系人
-管理層重視與授權到位
-如何制定項目計劃
-計劃包含哪些要素
-一切源自WBS
-天不怕地不怕就怕遺漏
-計劃與變化
-項目實施的關鍵——執(zhí)行力
-項目實施的工作重點
-執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能
-個人靠工具，團隊靠流程
-不能令行禁止，再好的流程也沒用
-強有力的項目控制
-項目控制的關鍵任務
-項目平衡三角形
-變更是控制的大難題
-四種變更情景
-兩步控制技巧
-成功的項目收結(jié)
-收尾工作從哪一天開始
-要想順利驗收就得講究策略
-成敗原因總結(jié)和項目評估
-雙贏收尾，知識傳承
-項目集和項目組合管理思路
-可行性決策，多項目取舍
-協(xié)調(diào)管理，降本增效
-在項目的不同生命周期從容周旋
-案例研討
-新品開發(fā)立項，從猶豫到重視
-中國人骨子里重視計劃嗎
-競爭對手產(chǎn)品上市比我們快了兩個月！
-方案我有三個，出牌不按常理
-關鍵時刻有人撂挑子
-互動實踐
-為你的項目制定整體計劃書
-項目臨近結(jié)束，客戶居然說要變

 研發(fā)項目產(chǎn)品定義和任務管理——需求分析、產(chǎn)品定義、工作分解和范圍控制
-產(chǎn)品的生命周期
-從市場到產(chǎn)品，從需求到設計
-多產(chǎn)品立項篩選
-冒泡法
-權重法
-如何清晰定義產(chǎn)品
-模糊的設想
-產(chǎn)品的基準
-容易混淆的除外
-研發(fā)的交付件
-產(chǎn)品功能取舍：Delphi技術
-WBS工具：把產(chǎn)品定義轉(zhuǎn)化為項目任務
-開發(fā)WBS的技巧
-7層次和80小時原則
-把握工作包的4個要素
-驗收標準放在哪里有效
-項目工作范圍和任務變更的控制技巧
-用戶或管理層為什么老是在變
-看清范圍蔓延的危害在哪里
-懂得什么該做，更懂得什么不該做
-讓領導和同事同自己默契的秘訣
-如何使客戶心甘情愿為你簽字
-案例研討
-高手設計的不是客戶想要的
-識別客戶軟性需求，定義產(chǎn)品功能
-體驗、體驗、再體驗
-西門子經(jīng)理用WBS破解技術難題
-Johnson系列產(chǎn)品開發(fā)的多項目管理
-讓供應商服你
-互動實踐
-為自己的項目開發(fā)一個實用的WBS
-從第二層為項目任務分類

 研發(fā)項目進度控制——進度制定、關鍵路徑、節(jié)點掌控、研發(fā)進程協(xié)調(diào)
-世界上能按時完成的項目百分比是多少
-確定研發(fā)項目任務依賴關系
-用PERT技術估算工期
-用6 Sigma方法優(yōu)化工期
-用網(wǎng)絡圖技術開發(fā)項目進度
-前導圖
-箭線圖
-條件圖
-開發(fā)前導圖的秘訣詳解
-正推法
-反推法
-定位關鍵路徑
-在關鍵路徑上如何重點安排資源
-如何減少非關鍵路徑松動時間
-進程中的人員、成本、質(zhì)量、風險考慮
-用MS Project形成報表、溝通進展
-關鍵節(jié)點的設置和把控
-研發(fā)項目進程跟蹤和變更控制
-項目實施中，何時容易產(chǎn)生沖突
-并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工
-化解來自市場或管理層的時間壓力
-多項目資源沖突和資源平衡技巧
-要不要提前
-難點攻克秘訣：當計劃不如變化……
-案例研討
-從串行研發(fā)到并行研發(fā)
-客戶強烈要求再加快一天
-韋爾奇在費城召集GE項目大會
-當領導提出不可能的任務截至日期
-意大利供應商說可以幫你提前
-互動實踐
-為你的項目編制進度計劃
-開發(fā)前導圖，抓住關鍵路徑

 研發(fā)項目成本管理——費用預算和成本控制
-研發(fā)項目投資分析和財務決策
-產(chǎn)品定價應考慮哪些因素
-項目概算與項目預算有何區(qū)別
-不同項目、不同階段，不同估算精度
-實用估算方法和技巧
-類推比較和定額測算
-供應商投標法
-講師判斷和Delphi技術
-不實估算防范技巧
-VE——價值工程
-使用價值、成本價值、聲望價值
-VE功能-成本分析法
-D2C——面向成本設計法
-成本驅(qū)動器識別和性能放棄
-D2C實施流程
-跟蹤到時間還是跟蹤到成本，境界大不相同
-資源費率設計與成本控制
-Duration
-Availability
-Utilization
-項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法
-計劃價值PV
-實現(xiàn)價值EV
-實際開銷AC
-研發(fā)項目成本控制技巧
-如何預留應急儲備金
-D2P還是D2C
-防止邊際效益遞減
-定期財務審查和趨勢分析
-成本驅(qū)動
-案例研討
-基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核
-家用產(chǎn)品功能-成本分析示例
-從性能設計到成本設計
-H9：自主研發(fā)，省錢到永遠
-互動實踐
-為自己的項目制定預算
-Delphi和掙值控制法演練

 研發(fā)項目人力資源管理——項目團隊組建、人員管理、績效考核和組織機制
-研發(fā)項目人力資源管理的四個重點
-用人要有計劃
-人員取之有道
-團隊共同發(fā)展
-考核推動績效
-研發(fā)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求
-善于領導團隊、激勵員工
-擅長人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問題解決
-觀念更新，目的明確，自覺主動
-誠實，敬業(yè)，負責
-高效執(zhí)行，面向結(jié)果，能夠出業(yè)績
-研發(fā)項目班子組建和工作分配
-基于WBS的崗位分析
-項目經(jīng)理的角色和職責
-項目成員的配置和職責
-用RAM工具分配項目任務
-管理層把控項目能力的提升
-管理高層在項目中該做哪些事
-項目管理辦公室PMO的作為
-OPM3：組織級項目管理成熟度
-不同組織機制下的項目開展和資源安排
-采用合適的管理機制，使項目績效倍增
-職能型架構：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢
-矩陣型架構：資源重用，靈活生存
-項目型架構：圍繞市場，重點攻關
-研發(fā)團隊發(fā)展階段和成員行為特征
-形成
-振蕩
-規(guī)范
-高產(chǎn)
-用情景領導手段管理不同成熟度的團隊
-團隊章程和項目紀律
-巧妙運用虛擬項目團隊
-研發(fā)人員的績效考核
-產(chǎn)出率考核法：工時與費率
-一紙鑒定法：評估、結(jié)算和獎勵
-如何提升研發(fā)項目領導力和執(zhí)行力
-項目環(huán)境下PM地位的特殊性
-項目經(jīng)理和公司總裁誰的能量大？
-讓權力和知名施展得恰到好處
-6種棘手人員的管控技巧
-發(fā)揮你的影響力，凸顯你的價值
-案例研討
-海歸與本土：崗位配置混亂的結(jié)果
-IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的
-銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解
-PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評
-從書呆子到工作狂
-互動實踐
-用RAM為你的項目配置人員、分配任務
-方塊拼接

 研發(fā)項目風險管理——可行性分析、風險評估和風險防范控制
-不確定性——研發(fā)項目的大風險
-可行性研究和研發(fā)項目決策
-從初步可研到詳細可研
-可行性與可批性
-機會成本和沉沒成本
-盈虧平衡分析
-敏感性分析
-SWOT技術
-決策樹和決策心理
-研發(fā)項目風險觸發(fā)器
-如何識別項目風險
-已知風險和未知風險
-內(nèi)部風險和外部風險
-業(yè)務風險與純風險
-二次風險和駐留風險
-人的風險態(tài)度對項目效用的影響
-研發(fā)項目風險等級的劃分技巧
-研發(fā)項目風險的定性分析與定量分析
-概率和影響矩陣
-EMV技術
-Pareto排序
-五大風險響應對策
-規(guī)避
-容忍
-解緩
-轉(zhuǎn)移
-意外儲備
-研發(fā)項目風險的監(jiān)控
-建立風險日志
-技術類風險應對
-時間類風險處置
-經(jīng)費類風險預留
-人員風險防范
-用風險管理告別危機管理
-案例研討
-DCS：風險等級為9的知名重點項目
-項目為何特別易受風險影響
-用決策樹進行新品開發(fā)決策
-墨菲上尉發(fā)現(xiàn)的潛在風險
-互動實踐
-對自己的項目進行風險識別和應對
-野外生存

 研發(fā)項目質(zhì)量管理——過程控制、缺陷消除和持續(xù)改進
-項目質(zhì)量：滿足還是超過？
-VOC——項目需要哪種質(zhì)量？
-魅力質(zhì)量
-線性質(zhì)量
-理所當然質(zhì)量
-質(zhì)量的過程控制
-如何制定項目質(zhì)量計劃
-靠預防還是靠檢查？
-質(zhì)量缺陷，責任在上還是在下
-QA是朋友還是敵人？
-質(zhì)量是有代價的，也可以是免費的
-預防成本和評估成本
-缺陷成本和測試成本
-質(zhì)量控制的工具和技巧
-樣本檢測
-20-80原則
-魚翅圖
-準時化和零庫存
-七點原則
-質(zhì)量功能部署QFD
-缺陷等級、問題可控性及解決辦法
-利用質(zhì)量管理提升項目成功率
-TQC——全面質(zhì)量管理
-標桿管理
-6 Sigma管理
-連續(xù)改進
-案例研討
-GE產(chǎn)品研發(fā)的6 Sigma管理
-戴明是如何讓日本人折服的
-業(yè)界領袖正在使用的5級QA體系
-臨走時，PM移交了四個問題
-互動實踐
-拿你的項目質(zhì)量問題開刀
-紅豆實驗

 研發(fā)項目溝通管理——人際溝通、工作協(xié)調(diào)、項目審查與干系人管理
-溝通好壞決定項目成敗
-掌握研發(fā)項目環(huán)境下的溝通方式
-正式溝通與非正式溝通
-上行、平行、下行溝通
-單向溝通與雙向溝通
-項目經(jīng)理在溝通中的角色定位
-項目溝通要先制定計劃
-理順匯報關系
-發(fā)布項目信息要講究策略
-倡導及時、坦誠的信息流通
-整肅溝通中的10種不良習慣
-研發(fā)項目審查技巧
-自查和互查
-重點關注哪幾個關鍵績效指標
-泛泛詢問vs深度質(zhì)詢
-進展報告工具：從50-50到0-100
-研發(fā)項目端到端審計
-如何檢查下屬的工作
-如何應對上級的審查
-如何向客戶匯報
-跨部門工作協(xié)調(diào)和沖突解決
-Johari窗口工具：沖突根源分析
-項目不同階段沖突強度比較
-5種沖突管控對策
-與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧
-積極傾聽：復述和改述
-有效表達：對事不對人
-恰當反饋：正反和修正
-換位思考：同理心妙用
-研發(fā)項目干系人管理
-項目各方干系人識別
-工具：利益和關系矩陣
-與干系人共同解決問題
-研發(fā)項目會議管理技巧
-如何使議程緊湊
-如何讓演講更有吸引力
-如何說服旁人
-如何避免問題扯皮
-如何讓會議紀要發(fā)揮大效力
-跨國項目和跨文化項目的溝通
-案例研討
-普華永道的7－key項目報告
-我的投訴和前者一樣
-*制造局工程項目跟蹤體系
-現(xiàn)在說得輕巧，當時你在哪里
-客戶服務中心的宕機事件
-互動實踐
-A4紙的不同結(jié)局
-部門協(xié)調(diào)中的同理心訓練

 研發(fā)項目采購管理——招投標、供應商管理及談判技巧
-采購決策：外包、引進、還是自主研發(fā)？ 
-如何制定采購計劃
-如何計算物料采購批量
-招投標管理
-如何準備招投標文件
-如何詢價和報價
-國際競爭性招標ICB基本程序
-國內(nèi)競爭性招標NCB基本程序
-研發(fā)項目合同管理
-商務合同和技術合同的區(qū)別
-如何撰寫SOW
-三種主要的合同類型及其計算
-不同形式合同的風險評估
-索賠處理
-研發(fā)項目談判技巧
-放棄事先準備，等于談判自殺
-選擇天時地利
-善用高人上策
-如何識破對手的鬼蜮伎倆
-適當使用手腕
-簽署雙贏合同
-供應商管理技巧
-如何選擇下包
-如何跟蹤下包的項目進度
-如何考核下包工作績效
-如何驗收下包的交付物
-合同款支付技巧
-利用FIDIC條款管控承包商和分包商
-案例研討
-小量產(chǎn)和大量產(chǎn)貨物的招投標
-利潤分享型合同的計算
-PIA項目的多下包管理
-令人震驚的日商項目談判情報刺探
-互動實踐
-對自己的項目進行實戰(zhàn)招投標模擬
-沖突性談判：你我都需要這筆錢

 研發(fā)項目管理軟件工具MS-Project的應用和操作（可選）
-MS Project項目管理軟件的操作界面
-實用工具視圖
-創(chuàng)建項目文件
-創(chuàng)建和管理項目的任務
-分解任務并完善WBS要素
-安排任務工期
-形成項目進度計劃
-分配項目資源
-形成項目預算
-跟蹤項目進展狀況
-分析和管理項目成本
-輸出項目完成情況報表
-案例研討
-新品開發(fā)項目的任務分解和進度計劃
-系統(tǒng)集成項目的掙值分析
-互動實踐
-上機實戰(zhàn)操作：用project編制項目范圍、進度計劃及項目預算

研發(fā)項目管理學習