課程描述INTRODUCTION
打造團隊高績效
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 人事經(jīng)理· 其他人員
培訓(xùn)講師：解佑材
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：1天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
打造團隊高績效
【課程背景】
任總講到華為成功關(guān)鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。華為在戰(zhàn)略上不搞投機主義，也會經(jīng)常走一些彎路，但是一旦方向確定后，最讓競爭對手恐懼的是華為“直線超車”能力，而直線超車的原理也很簡單就是建設(shè)一支高績效的團隊。在建設(shè)高績效團隊過程中很多管理者經(jīng)常遇到如下問題：
企業(yè)戰(zhàn)略很好，但是團隊執(zhí)行不給力，戰(zhàn)略難以落地？
團隊效率低下，面對客戶的反應(yīng)慢？
團隊缺少活力，責(zé)任不清晰，遇事互相推諉？
安排的任務(wù)需要不停的催，還經(jīng)常延期完成，每次都有一大堆理由
下屬不愿意接受挑戰(zhàn)性目標，大量的時間在PK目標
下屬做一天和尚撞一天鐘，名曰“佛系”
本次課程將結(jié)合解老師在“北非地區(qū)部三年業(yè)務(wù)從6億提升到22億，而人員數(shù)量基本沒有增加的真實案例”為您闡述華為構(gòu)建高績團隊的管理方法與實現(xiàn)路徑，并高績效管理在我們團隊的落地方法。
【課程收益】
1、了解群體和團隊的區(qū)別，對自己的部門辨別是團隊還是一個群體
2、掌握打造團隊高績效的“16字方針”
3、理解華為文化的本質(zhì)
4、掌握并學(xué)習(xí)華為文化如何構(gòu)建差異化競爭力
5、掌握建設(shè)良性團隊文化的“5個關(guān)鍵”
6、掌握提升管理者能力的三個技巧
【課程特色】
接地氣：實戰(zhàn)干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立即應(yīng)用于實戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動，提供針對性的解決方案
【課程對象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關(guān)鍵的中層管理者等
【課程大綱】
一、高績效團隊的內(nèi)涵是什么？
1、什么是團隊？
團隊的概念和構(gòu)成要素
團隊與群體的區(qū)別
團隊的類型
2、領(lǐng)導(dǎo)與管理
領(lǐng)導(dǎo)和管理的內(nèi)涵
領(lǐng)導(dǎo)和管理的起源
領(lǐng)導(dǎo)和管理特點的差異
管理學(xué)大師對領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同觀點
3、什么是高績效團隊
高績效團隊是把“手里的牌”打的最優(yōu)
高績效團隊是比周邊的團隊跑的更快一點
二、打造團隊高績效的十六字方針
1、孫子兵法
孫子兵法 “道、天、地、將、法”
團隊高績效管理的本質(zhì)是“上下同欲”
案例：華為“利出一孔，力出一孔”
案例：商鞅變法， 斬敵一首級，升爵一級
華為直道超車的兩個秘密
以客戶為中心
目標責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
團隊高績效團隊建設(shè)的16字方針
“目標明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”
2、目標明確
*.*:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標
明確目標首先要明確目標的意義
如何讓團隊成員認可團隊目標？
討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標時，都在PK目標，而不是追求挑戰(zhàn)？
團隊的目標范圍和組織的職責(zé)是一樣的嗎？
工具：目標管理韋恩圖
3、責(zé)任清晰
責(zé)任分工的起點是“各盡所能”
小部門內(nèi)部為什么也要劃分模塊，責(zé)任也應(yīng)相對固定和清晰？
案例：這個項目組責(zé)任是清晰的嗎？
案例：華為鐵三角與角色分工
責(zé)任清晰終點是高效協(xié)同
高效協(xié)同的基礎(chǔ)：“利出一孔”才能“力出一孔”
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
案例：華為不會提拔失敗團隊的”二把手
4、賞罰分明
績效考核的應(yīng)用：拉開差距、多勞多得
賞：對準的是目標，罰：對準的是邊界
案例：某公司“扣錢文化”的結(jié)果是團隊三年離職率達到90%
賞罰分明不是否定“灰度管理”
案例：某團隊小事不講感情，大事不講原則，結(jié)果就是團隊死氣沉沉
火線提拔
對人的*的激勵往往不是獎金，而是向上發(fā)展的空間
“干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”
保障新提拔干部的成功關(guān)鍵字：“練”
5、多產(chǎn)多得
兩類價值創(chuàng)造
0-1 增加土壤肥力
1-多大糧食
案例： 北非地區(qū)部的兩個冤案
責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
討論：四種銷售人員績效
三、高績效團隊需要優(yōu)秀企業(yè)文化的加持
1、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡
2、戰(zhàn)略落地需要領(lǐng)導(dǎo)力和核心價值的保障
BM模型政策落地對領(lǐng)導(dǎo)力和核心價值觀的要求
世界500強企業(yè)死亡：“不變革等死，變革就猝死”
案例：王安石變法青苗法的失敗
案例：《大明王朝1566》改稻為桑導(dǎo)致的毀堤淹田
案例：北非地區(qū)部政策落地導(dǎo)致的變異
3、華為企業(yè)文化的內(nèi)涵與核心價值觀之間的邏輯
以客戶為中心
誰是客戶？
討論：公司人力資源部的客戶是誰？
案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內(nèi)
華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？
兩者在“態(tài)度”方面是相同的
以客戶為中心要求產(chǎn)品開發(fā)方向?qū)士蛻?br />
以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務(wù)流程對準客戶
以客戶為中心組織建設(shè)和決策機制對準客戶
案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”
客戶滿意是華為一切工作的準繩
華為為什么要選擇以客戶為中心？
以技術(shù)為中心
對準競爭對手“跟隨戰(zhàn)略”
以市場為中心
案例：聯(lián)想的柳倪之爭，“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”
案例：楊元慶嘲笑馬斯克
長期艱苦奮斗
長期艱苦奮斗錯誤概念澄清
認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？
為什么要“長期”艱苦奮斗，不應(yīng)該有勞逸結(jié)合嗎？
艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？
不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？
“艱苦奮斗”概念在華為的變遷
以前華為的艱苦奮斗
案例：海外追雞的故事
現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗
討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？
討論：華為8年換一次工號，真的是為了規(guī)避勞動法？
討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？
艱苦奮斗的度量標準是什么？
華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？
行業(yè)的特點
國家的階段
員工的特質(zhì)
以奮斗者為本
“以人為本”與“以奮斗者為本”
“以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”
華為如何以奮斗者為本
考核：拉開差距
短期激勵 :獎金
長期激勵：調(diào)薪、配股
非物質(zhì)激勵：金牌員工等
發(fā)展機會：優(yōu)先提拔
華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？
自我批判
什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？
自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？
什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判
4、華為企業(yè)文化給華為構(gòu)筑的競爭優(yōu)勢
“上下同欲者勝”
以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎(chǔ)
“利出一孔，力出一孔”
“風(fēng)吹不到根深的大樹”
艱苦奮斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘灘低做堰”
華為不賺快錢
板凳要坐10年冷，扎扎實實搞技術(shù)
“想一夜暴富的人不適合華為”
案例：華為堅持不上市
案例：華為每年研發(fā)投入超過銷售收入10%
華為已經(jīng)經(jīng)歷過5次生死考驗
2019年開始*對華為進行全力打壓，正在經(jīng)歷第六次生死考驗
“熵減”持續(xù)激活組織
封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”
以奮斗者為本，就是逆向做功，進行熵減
拉開差距，形成勢差，激活組織動能
“蛋殼從內(nèi)向外打破”
VUCA時代，過去的經(jīng)驗會成未來發(fā)展的障礙
一個想往上走的人才會愿意進行自我批判
自我批判就是“蛋殼從內(nèi)向外打破”
四、高績效團隊還需要建設(shè)良性的團隊文化
1、儒家的“仁義禮智信”
儒家是人機關(guān)系型宗教
儒家文化與當(dāng)代*建的管理理念不謀而合
2、仁 同理心是有效溝通的基礎(chǔ)
己所不欲勿施于人
老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼
3、義 責(zé)任心是團隊發(fā)展的基礎(chǔ)
義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時制宜
為朋友兩類插刀，講的是對朋友的責(zé)任心
4、禮 制度和規(guī)則團隊運作的機制
建立團隊的規(guī)則和秩序
謙虛和禮貌是團隊運作的潤滑劑
5、智 明辨是非避免團隊陷入誤區(qū)
鼓勵團隊員工直言不同意見
對準結(jié)果明辨是非，“君子不黨”
6、信 信任是團隊管理的基石
團隊的信念是團隊靈魂，目標的意義是工作動力源泉
團隊的信任（與主管的信任、團隊內(nèi)部的信任），是團隊管理手段發(fā)生效果的催化劑
團隊信心：“講愿景”和“畫大餅”之間差別就在于員工有沒有達到目標的信心
五、高績效團隊與管理者的能力正相關(guān)
1、管理者的角色認知
參考拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力模型，識別自己所處的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊層級
掌握自己所處管理層級的主要矛盾
掌握在當(dāng)前的管理層級中，自己哪些過去成功的經(jīng)驗?zāi)切兂砂ぃ男┠芰π枰獦?gòu)建
2、理解團隊發(fā)展階段的特點與管理
團隊發(fā)展的四個階段
組建期的團隊特點與管理要點
激蕩期的團隊特點與管理要點
規(guī)范期的團隊特點與管理重點
高漲期的團隊特點與管理方式
3、情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
員工的四類：有意愿沒能力、沒意愿沒能力、有意愿有能力、有能力沒意愿
四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式、教練式、指導(dǎo)書、授權(quán)式
針對員工特點的靈活應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
六、綜合答疑
打造團隊高績效
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/262505.html
已開課時間Have start time
- 解佑材