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組織進(jìn)化模型

課程背景：
   我們知道，企業(yè)的成功等于戰(zhàn)略*組織能力，組織能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面明顯超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力，離開(kāi)組織能力的與時(shí)俱進(jìn)，再好的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略都是空中樓閣，無(wú)法落地，比如阿里多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要組織能力具有創(chuàng)新的特點(diǎn)；戴爾的定制模式，需要戴爾具有速度、定制的組織能力；豐田的JIT管理要求具有組織能力高質(zhì)量低成本的特點(diǎn)，商業(yè)設(shè)計(jì)外界看得見(jiàn)是顯性曲線，組織發(fā)展外界看不見(jiàn)是隱形曲線，是企業(yè)的任督二脈，二者相輔相成
   隱形曲線的寶貴之處在于只可借鑒不可抄襲，也是絕大多數(shù)組織變革不成功的根源所在，馬云說(shuō)：阿里的成功不是他個(gè)人的成功，是機(jī)制和體系的勝利，筆者管理咨詢十多年，發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)尤其是中小企業(yè)老板更多關(guān)注業(yè)務(wù)曲線的發(fā)展，對(duì)組織曲線的重視程度嚴(yán)重不足，導(dǎo)致企業(yè)組織能力嚴(yán)重不足，團(tuán)隊(duì)缺乏主動(dòng)性，核心技術(shù)及人才缺乏梯隊(duì)思維，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，只好臨時(shí)抱佛腳，一把手充當(dāng)救火隊(duì)伍,無(wú)法發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的戰(zhàn)斗能力
   本課程從經(jīng)營(yíng)管理本質(zhì)及目標(biāo)出發(fā)，以阿里、平安等名企組織演變及創(chuàng)新實(shí)踐為基礎(chǔ)， 以組織進(jìn)化模型為主線，抽絲剝繭，為學(xué)員介紹業(yè)務(wù)發(fā)展和組織創(chuàng)新是如何同頻共振，以核心理論為基礎(chǔ)，結(jié)合大量案例分享及小組研討為骨架，講與練相結(jié)合，讓學(xué)員對(duì)組織變革及創(chuàng)新發(fā)展有個(gè)全新的感受

課程收益：
● 了解人才管理核心價(jià)值
● 了解華為人才管理模型
● 掌握華為在甄選方面優(yōu)秀實(shí)踐
● 掌握華為在培養(yǎng)方面優(yōu)秀實(shí)踐
● 掌握阿里、京東等企業(yè)盤(pán)點(diǎn)實(shí)踐
● 掌握華為在激勵(lì)方面優(yōu)秀實(shí)踐

課程對(duì)象：中高層管理者

課程大綱
第一講：心智篇——系統(tǒng)思維
一、組織建設(shè)四個(gè)挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)一：組織與個(gè)體
挑戰(zhàn)二：人與事
挑戰(zhàn)三：整體與局部
挑戰(zhàn)四：現(xiàn)狀與未來(lái)
二、組織進(jìn)化模型
導(dǎo)航儀：組織戰(zhàn)略及組織文化
方向盤(pán)：組織架構(gòu)
發(fā)動(dòng)機(jī)：組織績(jī)效
紅綠燈：組織激勵(lì)
加油站：人才管理
三、五大思維——形成組織思維
案例：阿里雙曲線-任督二脈
思維一：經(jīng)營(yíng)
1）經(jīng)營(yíng)目的：業(yè)績(jī)結(jié)果+鍛煉隊(duì)伍
案例：阿里-實(shí)事虛做+虛事實(shí)做+借假修真+借事修人
2）有質(zhì)量的增長(zhǎng)：線性級(jí)與指數(shù)級(jí)
3）小企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，大企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織
思維二：人才
1）無(wú)后備不晉升
2）宰相出于州郡
3）戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合
4）我做你看 我說(shuō)你聽(tīng) 你做我看 你說(shuō)我聽(tīng)
思維三：文化
1）文化的價(jià)值
2）從墻上到心上-知信行
3）文化的兩面性：動(dòng)力和阻力
思維四：考核
1）要什么考什么
2）為結(jié)果買(mǎi)單，為過(guò)程鼓掌
3）切忌秋后算賬
思維五：領(lǐng)導(dǎo)
1）三力模型
2）以身作則：跟我上
3）領(lǐng)袖與管理者的區(qū)別

第二講：導(dǎo)航儀——組織戰(zhàn)略及文化
一、組織戰(zhàn)略：正確的事情
1、老業(yè)務(wù)差異化定位
1）產(chǎn)品差異化
2）服務(wù)差異化
3）品類(lèi)差異化
4）模式差異化
2、第二曲線——非連續(xù)性、破局點(diǎn)、失速點(diǎn)
二、組織文化：以文化心
1、文化是如何形成的
1）階段勝利
2）選擇相信
3）長(zhǎng)期堅(jiān)守
2、文化的四層次
層次一：物質(zhì)
層次二：行為
層次三：制度
層次四：精神
3、文化的三類(lèi)型
1）生存型文化
2）傳承型文化
3）變革型文化
4、不同階段文化特點(diǎn)——生存型、傳承型、變革型
討論：文化如何傳承和落地

第三講：方向盤(pán)——組織架構(gòu)
一、組織結(jié)構(gòu)四種基本形態(tài)
形態(tài)一：直線
形態(tài)二：直線職能
形態(tài)三：矩陣
形態(tài)四：網(wǎng)絡(luò)
二、集團(tuán)管控三種基本形態(tài)
1、財(cái)務(wù)管控
2、戰(zhàn)略管控
3、運(yùn)營(yíng)管控
三、敏捷性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1、事業(yè)部模式
2、前中后臺(tái)模式
3、生態(tài)模式
案例：阿米巴模式
案例：華為鐵三角
案例：上汽五到位
案例：阿里生態(tài)
研討：設(shè)計(jì)適合自己的組織結(jié)構(gòu)

第四講：發(fā)動(dòng)機(jī)——組織績(jī)效
一、績(jī)效管理三個(gè)層次
1、考核管理
2、過(guò)程管理
3、改善體系
二、全面績(jī)效管理1234
一個(gè)目標(biāo)：導(dǎo)向
二個(gè)系統(tǒng)：激勵(lì)和管控
三個(gè)層面：目標(biāo)使命、運(yùn)行系統(tǒng)、績(jī)效文化系統(tǒng)
四個(gè)維度：PDCA
三、成事達(dá)人，上下貫通
案例：某企業(yè)績(jī)效管理體系分享
四、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)步驟
步驟一：診斷
步驟二：戰(zhàn)略解碼
步驟三：公司及部門(mén)指標(biāo)設(shè)計(jì)
步驟四：PBC

第五講：紅綠燈——組織激勵(lì)
案例：華為四種激勵(lì)模式（含TUP）
一、薪酬3P1M設(shè)計(jì)原則
原則一：能力
原則二：績(jī)效
原則三：崗位
原則四：市場(chǎng)
二、薪酬三種策略
策略一：領(lǐng)先
策略二：跟隨
策略三：落后
三、激勵(lì)三個(gè)導(dǎo)向
1、增效益：人效、場(chǎng)效、產(chǎn)效
2、提管理：規(guī)劃
3、促人才：人才激發(fā)
四、薪酬管理體系設(shè)計(jì)步驟
步驟一：薪酬診斷
步驟二：崗位評(píng)價(jià)
步驟三：薪酬策略
步驟四：寬帶薪酬
步驟五：薪酬測(cè)算
步驟六：新老轉(zhuǎn)換
案例：某企業(yè)薪酬管理體系方案分享

第六講：加油站——人才管理
一、人才規(guī)劃及配置
二、人才培養(yǎng)
1、高層領(lǐng)導(dǎo)力
2、中層管理力
3、基層執(zhí)行力
案例：阿里湖畔學(xué)院培養(yǎng)項(xiàng)目
三、人才盤(pán)點(diǎn)
1、開(kāi)門(mén)盤(pán)點(diǎn)
2、閉門(mén)盤(pán)點(diǎn)
3、盤(pán)點(diǎn)會(huì)議
人才職業(yè)發(fā)展計(jì)劃-IDP
個(gè)人績(jī)效發(fā)展計(jì)劃-PDP
案例：阿里、京東、騰訊九宮格

組織進(jìn)化模型