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班組長(zhǎng)系統(tǒng)培訓(xùn)

【課程背景】
企業(yè)的班組長(zhǎng)等基層管理者把自己打造成了骨干和工頭，這與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)班組長(zhǎng)的要求
相差很遠(yuǎn)；
很多班組長(zhǎng)的管理知識(shí)很松散，沒有形成系統(tǒng)，當(dāng)遇上問題時(shí)，無從下手，該如何尋找
有效解決問題的途徑不了解；
班組長(zhǎng)等基層管理者該掌握哪些管理技能和實(shí)戰(zhàn)技巧不清楚；

【課程目標(biāo)】
對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行全面的角色定位、管理技能、實(shí)戰(zhàn)技巧、問題解決以及現(xiàn)場(chǎng)、生產(chǎn)實(shí)務(wù)方
面的系統(tǒng)培訓(xùn)，把班組長(zhǎng)打造成真正的“零號(hào)首長(zhǎng)”。

【課程對(duì)象】
班組長(zhǎng)、工段長(zhǎng)等基層管理者；后備班組長(zhǎng)與骨干員工；與之相關(guān)的中層管理者

【課程特點(diǎn)】
1：突出案例和工具！突出手段、技巧和方法！突出適用性和實(shí)務(wù)性！
2：突出互動(dòng)！突出情景模擬！突出現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)，拿來即用！
3：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際和行業(yè)的現(xiàn)狀展開培訓(xùn)！

【課程大綱】
第一模塊：基層團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)：（6H）
一：管理的概念：
1：現(xiàn)代企業(yè)管理核心的轉(zhuǎn)變：
案例：“中國(guó)式管理者”對(duì)于管理的詮釋？
某大型企業(yè)集團(tuán)管理者對(duì) “班組管理”的獨(dú)到詮釋：源頭活水論？
互動(dòng)研討:為什么小馬不是一個(gè)優(yōu)秀的班組長(zhǎng)?
2：精細(xì)化管理之內(nèi)涵：3A管理
案例:3A管理的內(nèi)涵?
OEC管理的核心?四個(gè)焦點(diǎn)?四大差異?
班組長(zhǎng)3A管理的工作體現(xiàn)?
3：績(jī)效之內(nèi)涵：
一線基層管理者的結(jié)果導(dǎo)向:
互動(dòng)練習(xí):哪個(gè)班長(zhǎng)最稱職?
4：現(xiàn)代企業(yè)基層團(tuán)隊(duì)管理的兩大管理宗旨：
5：基層團(tuán)隊(duì)管理的思想理論基礎(chǔ)：
互動(dòng):球體往上滾動(dòng),止擋需要向上移動(dòng)嗎?
二：基層團(tuán)隊(duì)管理之內(nèi)涵：
1：企業(yè)三層級(jí)劃分：班組----執(zhí)行層？
2：基層團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)：
案例：管理者自我評(píng)價(jià)體系？
管理者類別排比培訓(xùn)模型？
管理者工作時(shí)間比例的分配？----例行工作，問題工作，創(chuàng)新工作
3:班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知、職責(zé)、素質(zhì)要求：
三：班組管理之三大體系：
1：目標(biāo)體系：
什么是目標(biāo)管理：
班組目標(biāo)：
目標(biāo)的制訂與分解的兩種基本方法：
目標(biāo)的制訂與分解原則：SMART？
案例：如何進(jìn)行指標(biāo)和目標(biāo)的制訂與分解？
2：計(jì)劃體系：
計(jì)劃的分類：
計(jì)劃的九大要素：
計(jì)劃是用來變化的：
互動(dòng)練習(xí)：結(jié)合汽車行業(yè)的特點(diǎn)，班組長(zhǎng)如何按照5W3H1S作計(jì)劃？
班組的日清分類：
3：激勵(lì)體系：
馬斯洛的五層次需求：
激勵(lì)的基本類別：
激勵(lì)的三種基本形式：
班組日激勵(lì)如何實(shí)施：
班組10/10的實(shí)施：
練習(xí)：你該如何激勵(lì)下屬？不花費(fèi)成本的激勵(lì)手段有哪些？
互動(dòng)研討；漁夫、蛇與青蛙的故事？

第二模塊：班組長(zhǎng)能力提升：（6H）
1：超級(jí)班組長(zhǎng)的1個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：
2：優(yōu)秀班組長(zhǎng)的2個(gè)影響力與3力建設(shè)：
案例：執(zhí)行力體系：責(zé)任？結(jié)果？作風(fēng)？能力？方法？文化？
排查削弱個(gè)人影響力的行為有哪些？
你的執(zhí)行力達(dá)到了嗎？
你班組的執(zhí)行力有嗎？
你創(chuàng)造性執(zhí)行了嗎？
3：優(yōu)秀班組長(zhǎng)的4個(gè)特征：（詳細(xì)解析）
案例：四種錯(cuò)位現(xiàn)象？
4：優(yōu)秀班組長(zhǎng)管理的5個(gè)要素：
5：優(yōu)秀班組長(zhǎng)的5項(xiàng)職能解析：（詳細(xì)解析）
案例：班組長(zhǎng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬之“876”原則？
班組長(zhǎng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬的“3-4”主旨？
班組長(zhǎng)基層管理之“28”原則？
班組長(zhǎng)與上級(jí)和下屬的“溝通”要領(lǐng)？
由PDCA閉環(huán)管理到歸零化管理的轉(zhuǎn)變？
互動(dòng)案例：小張的安全事故你該負(fù)責(zé)嗎？為什么？
如何理解組員的問題就是你的問題？
培訓(xùn)的實(shí)施：
計(jì)劃內(nèi)：三定？
計(jì)劃外：三隨？
思考：結(jié)合實(shí)際情況，思考我們的培訓(xùn)時(shí)機(jī)？
只要有變化就應(yīng)該有培訓(xùn)？
只要有溝通就應(yīng)該有培訓(xùn)？
按培訓(xùn)的內(nèi)容三類：
培訓(xùn)的六大手法：
案例與圖片展示：
培訓(xùn)效果評(píng)估的五大手段：
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：
學(xué)習(xí)型班組的六大特征？
6：班組長(zhǎng)的6大目標(biāo)：
思考：戰(zhàn)時(shí)，三分戰(zhàn)術(shù)和武器，七分士氣
7：科（段）長(zhǎng)的8大管理意識(shí)和8大行為方式：
8：科（段）長(zhǎng)需提升的技巧：
A：文化倡導(dǎo)的技巧：
班組文化的內(nèi)涵：
案例：建設(shè)班組文化的方法：
分享：雷尼爾效應(yīng)？
B：溝通的技巧：
溝通的含義、特征：
游戲：如何進(jìn)行對(duì)上、對(duì)下和橫向的溝通？
C：時(shí)間管理的技巧：
互動(dòng)練習(xí)：科（段）長(zhǎng)之一日管理？班前？班中？班后？
D：尋找真因的技巧：
現(xiàn)象與本質(zhì)：
案例：魚刺圖查找真因？

第三模塊：班組建設(shè)機(jī)制完善：（6H）
1. 班組管理與班組建設(shè)的異同：
案例：某企業(yè)班組建設(shè)簡(jiǎn)介
2. 班組的目標(biāo)：SBU
SBU的內(nèi)涵：
案例：為何把班組稱為經(jīng)營(yíng)體？
“你就是老板”如何了解？
分享：某企業(yè)班組經(jīng)營(yíng)體的SBU案例展示：
３、現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)的4大創(chuàng)新：
觀念創(chuàng)新：
零號(hào)首長(zhǎng)：
負(fù)債經(jīng)營(yíng)論：
組織人事創(chuàng)新：
賽馬機(jī)制：
三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換：
模式開道、分類管理：
激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新：
3E卡的含義、實(shí)施、運(yùn)用：
案例：目前國(guó)內(nèi)最適用的基層員工驅(qū)動(dòng)機(jī)制？
績(jī)效面談：
績(jī)效改進(jìn)與PDCA
建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新：
班組建設(shè)升級(jí)達(dá)標(biāo)：
班會(huì)制度“7劍下天山”？
現(xiàn)場(chǎng)模擬練習(xí)：如何展開班會(huì)？
班組建設(shè)評(píng)比的職責(zé)分工？
班組建設(shè)評(píng)比的流程？
班組建設(shè)評(píng)比的十大內(nèi)容？
班組建設(shè)評(píng)比的實(shí)施？

第四模塊：班組長(zhǎng)管理實(shí)務(wù)：（12H）
（一）班組現(xiàn)場(chǎng)管理6S
１、６Ｓ的內(nèi)涵：
現(xiàn)場(chǎng)是干部的影子、改善是現(xiàn)場(chǎng)的核心：
注解、延伸、作用：
鋼鐵企業(yè)實(shí)施推進(jìn)６Ｓ：
案例：某推行現(xiàn)場(chǎng)６Ｓ的經(jīng)驗(yàn)分享？
２、看板管理：
定義、重要性、作用、分類、設(shè)計(jì)要點(diǎn)、素材來源：
案例：各類看板解析
３、定置與定位：
定義、解析、圖片與運(yùn)用：
４、目視管理：
顏色管理、標(biāo)識(shí)管理：
樣本化、標(biāo)準(zhǔn)化：
物料目視管理的要點(diǎn)：
品質(zhì)、設(shè)備目視管理的要點(diǎn)：
5、6S與Q、C、D、S等的關(guān)聯(lián)：
（二）班組精益生產(chǎn)LP（PMC、QC、TPM）
A：精益生產(chǎn)內(nèi)涵與基礎(chǔ)：
解析；利潤(rùn)=收入-成本？（精益生產(chǎn)推行的必要和重要性）
精益生產(chǎn)的定義：
精益生產(chǎn)的核心：
精益生產(chǎn)的借鑒與推廣：
班組長(zhǎng)如何結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況推行LP？
案例：精益生產(chǎn)是工具？是理念？是導(dǎo)向？是思路？
對(duì)于裝配型企業(yè)如何推行LP？
B：精益生產(chǎn)之七大浪費(fèi)排查與對(duì)策：
1. 庫(kù)存：為什么是萬惡之源？
庫(kù)存的種類：5種？
原材料庫(kù)存；如何用“時(shí)間消滅空間”？
產(chǎn)成品庫(kù)存：如何用“空間消滅時(shí)間”？DC的功能？
何為呆滯？如何防呆？
案例：班組長(zhǎng)如何控制庫(kù)存？
2、不良：質(zhì)量成本內(nèi)涵？質(zhì)量損失是否計(jì)入成本？
ＱＣ管理：一般企業(yè)在ＱＣ管理中的６種誤區(qū)？
４種環(huán)節(jié)控制方法（ＩＱＣ、ＩＰＱＣ、ＦＱＣ、ＯＱＣ）？
３種工序過程控制手段？３不政策？３檢制度？８Ｄ異常解決法
班組長(zhǎng)7種質(zhì)量管理工具的使用解析：
案例：班組長(zhǎng)如何運(yùn)用8D解決質(zhì)量短板？
3、 過量生產(chǎn)：過量生產(chǎn)與提前生產(chǎn)的危害？
由CALL到PUSH計(jì)劃制訂的轉(zhuǎn)變？
計(jì)劃完成率與超產(chǎn)率？
JIT的內(nèi)涵與實(shí)施：采購(gòu)、配送、生產(chǎn)、分撥？
看板的種類與實(shí)施；
案例：ERP信息化的推行對(duì)JIT生產(chǎn)的促進(jìn)？
ERP的順利推行需要基層管理者完善的兩個(gè)必要條件？
4. 動(dòng)作：顯性浪費(fèi)與隱性浪費(fèi)的區(qū)別？
生產(chǎn)管理者對(duì)動(dòng)作浪費(fèi)的熟視無睹：
日常操作中的12種動(dòng)作浪費(fèi)？
動(dòng)作的經(jīng)濟(jì)化與合理化？
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？
案例：規(guī)范的SOP該如何制訂與實(shí)施
5. 搬運(yùn)：搬運(yùn)是動(dòng)作還是工作？動(dòng)作與工作？
浪費(fèi)與增值？
U型布局與孤島狀態(tài)？后者是造成搬運(yùn)的______
搬運(yùn)的機(jī)械化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化？
案例：某大型企業(yè)的圖片展示
6. 過份加工：
標(biāo)準(zhǔn)的種類：管理標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)？
標(biāo)準(zhǔn)制訂的原則與要求？
作業(yè)人員對(duì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的掌握？
樣品展示與標(biāo)準(zhǔn)化？
首中尾檢驗(yàn)的一致性？
節(jié)拍與工時(shí)？
如何理解“客戶是標(biāo)準(zhǔn)”？
7. 不平衡：
LOB內(nèi)涵與分析、措施：
不平衡現(xiàn)象分析：4M1E
人：多能工培養(yǎng)與一人多能？
機(jī)：如何作好TPM與設(shè)備瓶頸？
料；如何跟催？如何質(zhì)量預(yù)防？
法：支持流程如何做到“兵馬未到，糧草先行”？
環(huán)：6S對(duì)浪費(fèi)與效率的影響？
解決不平衡措施：木桶理論與短板分析？
解決問題三步曲與八步驟？
案例分享：某企業(yè)在精益生產(chǎn)實(shí)施中，班組長(zhǎng)的具體做法？
（三）班組成本控制CM（2H）
成本的內(nèi)涵、分類：
班組成本可控與不可控：
公式分析：
互動(dòng)練習(xí)：班組成本管控的因素：
班組成本管控的三大指導(dǎo)原則：
現(xiàn)代企業(yè)班組成本管控的兩大思想基礎(chǔ)：
現(xiàn)代企業(yè)班組成本管控的六大方法：

班組長(zhǎng)系統(tǒng)培訓(xùn)