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戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)容

【課程背景】
     高管及中高層管理人員是指對(duì)整個(gè)組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人，他們的主要職責(zé)是制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大致方針，并評(píng)價(jià)整個(gè)組織的績(jī)效。企業(yè)高層管理人員的作用主要是參與重大決策和全盤負(fù)責(zé)某個(gè)部門，兼有參謀和主管雙重身份。5G時(shí)代，管理者越來越年輕化，多樣化，精神豐富化。企業(yè)應(yīng)該有一套基于戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源規(guī)劃及管理制度，必須確立正確的選用人才，大力的激勵(lì)人才,善于去培養(yǎng)人才，那么企業(yè)在無情的市場(chǎng)競(jìng)中取得成功的機(jī)率是高出其他企業(yè)數(shù)倍的。人力即資源，公司各級(jí)管理層人員及核心人員如何打造好公司的*價(jià)值的產(chǎn)品“人”，本課程將從宏觀和微觀的角度，解析人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展中的重要作用，管理者對(duì)人力資源的正確認(rèn)知，并從企業(yè)的使命愿景價(jià)值觀、內(nèi)外部分析、戰(zhàn)略的制定實(shí)施和評(píng)估等，細(xì)化到動(dòng)態(tài)人力管理、從戰(zhàn)略到KPI、人才地圖及供應(yīng)鏈等，全面詮釋及解析“戰(zhàn)略人力資源管理”的核心功能及動(dòng)作。為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
     課程突破了很多管理課程只講理論思想、沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、缺少工具方法的瓶頸，還原現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中一個(gè)個(gè)實(shí)際發(fā)生的案例，以及案例背后不為人知的客觀規(guī)律。解決學(xué)員在企業(yè)管理過程中面臨的“看不清、想不到、做不了”的三大難題，使學(xué)員學(xué)之解惑，學(xué)之能用，帶領(lǐng)企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)跨越障礙、實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)、達(dá)成高績(jī)效！

【課程收益】
1、讓學(xué)員了解戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃包括的具體內(nèi)容，通過案例練習(xí)使學(xué)員學(xué)會(huì)制定人力資源規(guī)劃，并讓學(xué)員認(rèn)識(shí)到人力資源規(guī)劃對(duì)于整個(gè)人力資源體系建設(shè)的重要意義；
2、通過練習(xí)使學(xué)員掌握人力資源供給與需求預(yù)測(cè)的方式方法，并在實(shí)際工作中靈活運(yùn)用；
3、使學(xué)員了解如何結(jié)合企業(yè)的人員供需實(shí)際情況來進(jìn)行合理的規(guī)劃，掌握具體操作方法。

【課程對(duì)象】董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、總裁助理、人力副總、部門經(jīng)理、部門接班人等中高管人員。

【課程大綱】
前言：人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略結(jié)合？
－戰(zhàn)略規(guī)劃
－人力資源規(guī)劃
－戰(zhàn)略人力資源管理
－戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系圖
案例：
阿里巴巴的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。

步驟一：確立組織使命、愿景和價(jià)值觀
－使命： 谷歌的使命！
－愿景：華為的愿景！
－價(jià)值觀：騰訊的價(jià)值觀！
－企業(yè)核心高管在創(chuàng)立使命愿景和價(jià)值觀之前，應(yīng)該需要有什么答案在手？
－人力資源如何將企業(yè)的使命愿景和價(jià)值觀廣而告之？

步驟二：外部分析
－波特五力模型
－人力資源外部分析

步驟三：內(nèi)部分析
1、人才類型和構(gòu)成
案例：某生物科技公司人才四宮格
－戰(zhàn)略性員工
－核心員工
－支持性員工
－外部伙伴
2、公司文化現(xiàn)狀
－組織文化診斷的六道選擇題
－文化審查
（1）宗族文化
（2）偶發(fā)性文化
（3）市場(chǎng)文化
（4）等級(jí)文化
案例：星巴克、谷歌、投資銀行、日本公司
－基于價(jià)值觀的雇傭
案例：奈飛文化手冊(cè)（成年人）
3、人力資源預(yù)測(cè)
－預(yù)測(cè)需求
（1）定量預(yù)測(cè)法
（2）定性預(yù)測(cè)法
－人員配置表
－馬爾科夫法
案例：一個(gè)零售公司的馬爾科夫分析表
－技能檔案
－管理人員檔案（接班人計(jì)劃表）
－預(yù)測(cè)供給
－平衡供需

步驟四：制定策略（與戰(zhàn)略人力資源的關(guān)系）
－從簡(jiǎn)單的分析發(fā)展到設(shè)計(jì)連貫性行動(dòng)的過程
－SWOT分析
案例：外資知名服裝公司的SWOT分析
－STEP1：公司戰(zhàn)略
（1）成長(zhǎng)和多元化戰(zhàn)略（案例：IBM）
（2）兼并及收獲戰(zhàn)略（案例：寶潔與吉列）
（3）聯(lián)盟或聯(lián)營戰(zhàn)略
－STEP2：經(jīng)營戰(zhàn)略
（1）低成本戰(zhàn)略（案例：大陸航空）
（2）差異化戰(zhàn)略
－STEP3：職能戰(zhàn)略
（1）外部協(xié)調(diào)配合
（2）內(nèi)部協(xié)調(diào)配合

步驟五：戰(zhàn)略實(shí)施
－戰(zhàn)略實(shí)施的7S模型與人力資源的關(guān)系
－戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵人力資源動(dòng)作：
（1）從戰(zhàn)略目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)：企業(yè)導(dǎo)航系統(tǒng)：目標(biāo)管理
個(gè)人目標(biāo)來自哪里
從企業(yè)戰(zhàn)略到個(gè)人KPI
－領(lǐng)域
－因素
－指標(biāo)
小組研討：企業(yè)實(shí)例研討
（2）戰(zhàn)略實(shí)施：人才供需調(diào)節(jié)
研討：
（1）某大型企業(yè)的裁員風(fēng)波
（2）豐田應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)波動(dòng)的核心動(dòng)作
（3）何謂人才動(dòng)態(tài)化管理？互動(dòng)：企業(yè)為什么要制定基于戰(zhàn)略的人才規(guī)劃？
1、某貴金屬公司的人力資源管理體系建設(shè)與人才戰(zhàn)略的關(guān)系
2、人力資源管理的誤區(qū)
3、目標(biāo)和問題導(dǎo)向的思維模式
（1）人才問題是什么
（2）現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)的差異
（3）2019年華為人才搶奪戰(zhàn)略
4、通過人才規(guī)劃，將企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略相匹配
5、戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才供應(yīng)鏈管理流程圖
互動(dòng)研討：本集團(tuán)的戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的關(guān)系是什么（小組呈現(xiàn)）

步驟六：評(píng)價(jià)和評(píng)估
工具：人力資源儀表盤及運(yùn)用
－測(cè)量戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性
工具：戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡
（1）顧客
（2）營收
（3）利潤
（4）人員
案例：星巴克的例子
小組練習(xí)：本企業(yè)的BSC指標(biāo)庫
－確保未來戰(zhàn)略的靈活性
（1）協(xié)調(diào)的靈活性
（2）資源的靈活性
總結(jié)：戰(zhàn)略人力資源實(shí)施成功的5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
－組織的成功取決于員工
－經(jīng)理人必須關(guān)注內(nèi)部和外部
－戰(zhàn)略規(guī)劃決策與人力資源是相輔相承的
－目標(biāo)制定只是戰(zhàn)略人力資源成功的一半而已
－度量標(biāo)準(zhǔn)及衡量標(biāo)準(zhǔn)助力戰(zhàn)略的成功

戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)容