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HRBP模式

課程收益
1.華為HR三支柱和HRBP價(jià)值定位和組織設(shè)計(jì)
可以學(xué)習(xí)和借鑒華為對(duì)HR三支柱和HRBP的理解，以及相應(yīng)的價(jià)值定位和組織設(shè)置，幫助大家正確理解HR的升級(jí)變革的理念和實(shí)施路徑，少走彎路。
2.華為HRBP方法與工具
要想在公司有效運(yùn)作HRBP，不僅要能夠正確理解HRBP的價(jià)值定位，還要能夠掌握相應(yīng)的工具方法，以便能夠支撐HRBP的價(jià)值活動(dòng)有效開展，真正實(shí)現(xiàn)HRBP的價(jià)值定位。
3.華為HRBP優(yōu)秀實(shí)踐
還可以學(xué)習(xí)和借鑒華為HRBP工具方法的實(shí)際使用的場(chǎng)景與案例，幫助大家更為深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更為有效的開展HRBP價(jià)值活動(dòng)。

課程背景
早在1996年，《哈佛商業(yè)評(píng)論》原總編托馬斯•斯圖沃特就發(fā)表文章：炸掉人力資源部
“該部門的領(lǐng)導(dǎo)人無法描述出他們對(duì)公司的價(jià)值增值所做出的具體貢獻(xiàn)是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解 …… 我所描述的當(dāng)然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個(gè)小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”
20年過去了，這句話依然沒有過時(shí)。
人力資源部門也想進(jìn)一步做大價(jià)值，提升在公司的地位，但具體要做什么，如何做？
而且，現(xiàn)在很多公司老板對(duì)人力資源的工作現(xiàn)狀直接表示不滿，并且提出了更高的要求，如何實(shí)現(xiàn)？
單純依靠傳統(tǒng)的人力資源職能模塊的工作模式和工作內(nèi)容，已經(jīng)無法支撐人力資源做大價(jià)值，無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人力資源的訴求，人力資源系統(tǒng)必須要升級(jí)，突破傳統(tǒng)人力資源的工作模式和工作邊界。
很多公司也在嘗試運(yùn)作HR三支柱，實(shí)施HRBP，但是問題多多……
很多HRBP雖然下沉到了業(yè)務(wù)部門，但還是在開展傳統(tǒng)HR模塊工作，工作內(nèi)容沒有發(fā)生本質(zhì)變化，甚至有很多HRBP還在忙碌于人力資源事務(wù)性工作……
這應(yīng)該是HRBP嗎，HRBP與傳統(tǒng)HR應(yīng)該有什么區(qū)別，HRBP的價(jià)值定位和價(jià)值活動(dòng)應(yīng)該是什么?
HRBP要深入業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)，但是究竟什么是理解業(yè)務(wù)，要在什么層面理解業(yè)務(wù)，具體要理解什么方面的業(yè)務(wù)信息。
HRBP人是下沉到了業(yè)務(wù)部門，但是沉下去之后，如何才能做出期望的價(jià)值貢獻(xiàn)，發(fā)揮出足夠的影響力，與業(yè)務(wù)部門的主管建立信任，獲得高度的認(rèn)可和肯定。
華為公司經(jīng)過多年的探索與實(shí)踐，在HR三支柱和HRBP運(yùn)作方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，探索出了豐富的工具方法與優(yōu)秀實(shí)踐，有效的支撐和實(shí)現(xiàn)了人力資源體系的升級(jí)突破。本課程基于很多公司在HR三支柱和HRBP運(yùn)作上存在的問題，結(jié)合華為的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分享和探討，以期幫助大家少走彎路，減少無謂的損失，做大價(jià)值，真正成為業(yè)務(wù)價(jià)值伙伴。

課程大綱  Outline
一、HRBP的價(jià)值定位—華為HR變革背景
1. 引導(dǎo)思考：某公司老總對(duì)人力資源提出了新要求
2. 人力資源存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)
1) 傳統(tǒng)人力資源以專業(yè)模塊為基礎(chǔ)的工作模式和工作內(nèi)容已經(jīng)無法有效滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展訴求，如何升級(jí)突破？
2) 很多公司運(yùn)作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價(jià)值定位、責(zé)任邊界、協(xié)同方式不正確、不清晰，沒有更好的形成體系化作戰(zhàn)。
3) 很多公司設(shè)置了HRBP，但是：
① 只是傳統(tǒng)HR職能模塊工作的簡(jiǎn)單下沉
② 成為人事HR，忙于人力資源事務(wù)性工作
③ 被用作了部門助理，甚至是部門秘書

3. 華為規(guī)模擴(kuò)張對(duì)人力資源提出了更高的要求
4. 華為對(duì)HRBP的價(jià)值新思考
5. 工作開展要以業(yè)務(wù)為中心，要從業(yè)務(wù)的視角開展人力資源管理活動(dòng)，以解決方案的模式開展工作，工作目標(biāo)是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功。
6. 華為實(shí)踐：Cloud BU產(chǎn)品部部長(zhǎng)轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成功

二、HRBP的組織保障—華為HR升級(jí)實(shí)踐
1. 華為HR三支柱的價(jià)值定位、責(zé)任邊界、和協(xié)同管理
2. 華為HRBP的人員來源
3. 華為HRBP的能力要求
4. 華為HRBP的能力培養(yǎng)
5. 華為實(shí)踐：HRBP培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施
6. HRBP面臨的挑戰(zhàn)
1) 不懂“業(yè)務(wù)”，如何正確理解業(yè)務(wù)。
2) 與業(yè)務(wù)管理者“不在一個(gè)層面”，如何有效對(duì)話。
3) 如何真正對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生重要的作用。

三、理解業(yè)務(wù)、識(shí)別痛點(diǎn)—BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
1. HRBP的工作挑戰(zhàn)
2. 如何理解業(yè)務(wù)，需要在什么層面理解業(yè)務(wù)，具體需要理解什么內(nèi)容，如何確定HRBP的工作突破口，這是HRBP開展工作首先就要想清楚的事情。
3. 華為實(shí)踐：人力資源戰(zhàn)略思考 -- 進(jìn)一步思考理解業(yè)務(wù)和應(yīng)該理解業(yè)務(wù)的什么方面
4. 華為思考：理解業(yè)務(wù)的關(guān)鍵目的和關(guān)鍵方面
5. 華為HRBP理解業(yè)務(wù)的工具模型：BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）
1) 領(lǐng)導(dǎo)力
2) 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
3) 執(zhí)行：組織、人才、文化氛圍
4) 核心價(jià)值觀
6. 華為實(shí)踐：蘇研組織診斷，理解業(yè)務(wù)，識(shí)別關(guān)鍵問題點(diǎn)

四、與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有效對(duì)話、共識(shí)HR需求—華為HRBP三大工作模式
1. HRBP工作模式一：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有效對(duì)話
2. 案例分析：某公司新上任人力資源部長(zhǎng)與老板的對(duì)話
3. HRBP工作模式二：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)HR需求
4. 案例分析：某公司HRBP與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起共同分析和探討出HR重點(diǎn)工作
5. HRBP工作模式三：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)HR需求，確?；貧wHR正確方向
6. 案例分析：某公司項(xiàng)目經(jīng)理能力提升培訓(xùn)，并沒有真正解決問題
 

劉冰
原華為公司干部與人才管理專家

資歷背景 
1. 人才管理專家
2. 人力資源管理專家
3. 原華為公司干部與人才管理專家
4. 原華為公司金牌講師
5. 原華為公司講師導(dǎo)師

授課風(fēng)格
1. 思路清晰，邏輯嚴(yán)密
2. 授課方式深入淺出，易于接受和理解

授課經(jīng)驗(yàn)
中興通信、TCL移動(dòng)、烽火通信、浪潮集團(tuán)、OPPO、小米、光迅科技、斗魚科技、晶科能源、長(zhǎng)虹集團(tuán)、沈飛集團(tuán)、中國(guó)中車、三一集團(tuán)、美的集團(tuán)、方太集團(tuán)、特變電工、平安集團(tuán)、吉利汽車、一汽大眾、東風(fēng)汽車、北汽福田、長(zhǎng)安汽車、東風(fēng)雷諾、凱德地產(chǎn)、金科集團(tuán)、華夏幸福、美好置業(yè)、茅臺(tái)集團(tuán)、伊利集團(tuán)、徐福記、蘇寧易購(gòu)、順豐速運(yùn)、廈門鎢業(yè)、中泰集團(tuán)、中海油、中國(guó)工商銀行、安琪、豪森藥業(yè)、銳步、億聯(lián)科技、建發(fā)集團(tuán)等

HRBP模式