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華為人力資源培訓

課程大綱
第一節(jié) 華為人力資源管理的十一條主線
1、人力資源規(guī)劃
2、員工招聘
3、內部調配
4、績效管理
5、薪資體系
6、員工的晉升通道
7、任職資格體系
8、培訓體系構建
9、勞動關系管理
10、員工留存管理
11、離職員工管理
12、華為是如何讓這十一條主線與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的？

第二節(jié) 華為的人力資源規(guī)劃
1、人力資源規(guī)劃的“因事原則”
2、華為是如何設計崗位的？
3、工作量及工作負荷的測算
4、四定：定崗、定編、定員、定薪
5、人力資源規(guī)劃中一線部門與后勤部門的不對等原則
6、如何打好“班長的戰(zhàn)爭”？
7、華為人力資源規(guī)劃中的“狼性特色”

第三節(jié) 華為的招聘
1、華為招聘的三步走：先內調、次舉薦、再招聘
2、華為招聘條件的特點：合適就好、價值認同
3、優(yōu)先招聘白紙型人才還是成熟型人才？
4、華為是如何做到招聘中的薪酬競爭性的？——競爭性薪酬不等于高工資
5、華為在招聘中是如何正確識人的？——識人法
6、如何把招聘工作前置？——以華為選修課為例

第四節(jié) 華為員工的內部調配
1、華為的基本理念：人崗錯配就是*的浪費
2、發(fā)射、瞄準、再發(fā)射——內部人力資源市場對人崗錯配的矯正
3、電子公告牌與華為大學在內部調配中所扮演的角色
4、為什么要把員工在國內國外、不同地區(qū)之間調來調去？
5、不同部門間的強制輪崗制度——以研發(fā)部和市場部為例
6、無故降職的用意

第五節(jié) 華為的績效管理
1、縱橫交互的立體化考評體系——考核主體既有上級主管，也有下游崗位
2、從崗位職責出發(fā)推導考核指標
3、考核標準具體而富有挑戰(zhàn)性，強調增量，而不是存量
4、華為的績效跟蹤體系
5、華為考核中的面談機制
6、華為的過程考核——以態(tài)度考核和能力考核為例
7、華為對考核結果的全方位應用

第六節(jié) 華為的薪酬體系
1、華為價值分配的基本導向
2、工資、獎金、股利的三三制
3、后勤部門的寬帶薪酬結構與績效加薪特點
4、華為業(yè)務部門為什么不采取提成制工資？
5、華為如何將個人工資與團隊業(yè)績掛鉤？
6、為什么人人都愿意到艱苦的地方工作——華為的補貼組成
7、華為股權激勵的運作實踐——虛擬受限股

第七節(jié) 華為的晉升通道
1、華為提拔干部的基本原則——做人與做事的四象限坐標
2、從泥坑里爬出來的是圣人、燒不死的鳥是鳳凰
3、華為五級雙通道的晉升體系設計
4、如何延長晉升的職位鏈條？
5、橫向流動是華為很有特色的一種晉升體系
6、地區(qū)+事業(yè)部的組織結構與干部歷練
7、輪值制度與干部培養(yǎng)

第七節(jié) 華為的任職資格體系
1、任職資格是卡住“只會做事不會帶團隊”領導的關鍵
2、華為的五級任職資格體系
3、任職資格的三層要素——基本條件、核心素質與技能、參考條件
4、華為是如何開展任職資格測評的？
5、華為大學已成為任職資格體系開發(fā)與測評的樞紐

第八節(jié) 華為的培訓體系
1、華為如何通過組織診斷來發(fā)現(xiàn)培訓需求的？
2、頗有特色的新員工培訓——以軍訓、產(chǎn)品知識、企業(yè)文化為例
3、誰來進行培訓？——干部提拔的一個先決條件
4、華為培訓課程設置的特點——縱橫分割的課堂體系
5、干中學——新員工的跑步上崗
6、華為的導師制——如何提高導師的培訓積極性？
7、華為已將培訓體系延伸到客戶培訓，并將其作為一種營銷手段

第九節(jié) 華為的勞動關系管理
1、華為反對勞動關系固化——從兩次集體辭職說起
2、華為是如何應對新的《勞動合同法》的？
3、華為是如何處理五險一金問題的？
4、本土化與國際化勞動關系的處理
5、勞務派遣——華為新的殺手锏
6、“狼性”的兩面性——以近年來華為工傷事故及其處理為例

第十節(jié) 華為的員工留存管理
1、華為強調員工留存與淘汰的統(tǒng)一性
2、華為的獎金發(fā)放辦法——遞延支付與留存壓力
3、華為是如何通過股權激勵來實現(xiàn)員工留存目的的？
4、通過內部人力資源市場留存
5、“硬漢”形象的背后，華為也有感情留人的一面。
6、華為為什么討厭員工炒股炒房？
7、讓員工成為一顆離不開這個平臺的螺絲釘——以研發(fā)模塊化為例

第十一節(jié) 華為的離職員工管理
1、離職前的三個步驟：調配、溝通、安置
2、離職員工的跟蹤管理——爭取回頭與竟業(yè)條款
3、離婚不離家——防止叛變，內部創(chuàng)業(yè)
4、對叛變員工的打擊
5、華為的黃金降落傘

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