突破人才經(jīng)營(yíng)的瓶頸
講師：康至軍 瀏覽次數(shù)：2545
課程描述INTRODUCTION
突破人才經(jīng)營(yíng)的瓶頸培訓(xùn)
培訓(xùn)講師：康至軍
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
突破人才經(jīng)營(yíng)的瓶頸培訓(xùn)
【課程特色】
以高層管理團(tuán)隊(duì)為中心。本課程真正面向企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)研發(fā)，基于在過(guò)去20年間與超過(guò)300位企業(yè)創(chuàng)始人深度合作的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)谷歌、華為、萬(wàn)科等優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐的持續(xù)研究。
聚焦企業(yè)現(xiàn)實(shí)痛點(diǎn)和問(wèn)題。課程內(nèi)容模塊秉持一貫的“實(shí)用、以問(wèn)題為中心“的原則，緊扣企業(yè)在組織和人才管理中的痛點(diǎn)和盲區(qū)，從理念和工具兩個(gè)方面提供務(wù)實(shí)的學(xué)習(xí)內(nèi)容，道術(shù)兼?zhèn)洹?/span>
本課程先后在領(lǐng)教工坊、南京大學(xué)EMBA班、和君總裁班等面向上市公司董事長(zhǎng)、ceo等上千名企業(yè)核心高管進(jìn)行授課，內(nèi)訓(xùn)客戶(hù)包括招商銀行、農(nóng)信社聯(lián)合社、國(guó)家電網(wǎng)、普天新能源等國(guó)有企業(yè)，也包括蘇寧云商、綠城服務(wù)集團(tuán)、銳捷網(wǎng)絡(luò)、科瑞控股等細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)軍民營(yíng)企業(yè)，受到客戶(hù)決策層的高度贊譽(yù)
【學(xué)習(xí)收獲】
通過(guò)本課程學(xué)習(xí)和研討，高管層可以：
建立組織和人才管理的戰(zhàn)略性視角；
把握突破人才經(jīng)營(yíng)瓶頸的六個(gè)杠桿點(diǎn)；
掌握華為、萬(wàn)科、海底撈等企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐；
找準(zhǔn)公司組織和人才管理的短板，建立可行的提升計(jì)劃。
【課程模型】
本課程系統(tǒng)提煉了快速發(fā)展型企業(yè)的組織和人才管理痛點(diǎn)，總結(jié)為人才經(jīng)營(yíng)突破的1-2-3模型，提供了真正的決策者視角
【課程綱要】
一、理念篇：經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人才
觀點(diǎn)：知識(shí)資本和創(chuàng)意精英的崛起。
案例：華為人力資源管理綱要2.0的啟示。
洞察：管理4.0的演進(jìn)——福特、豐田、惠普、谷歌。
總結(jié)：從業(yè)務(wù)高手到人才經(jīng)營(yíng)大師。
二、方法篇6-1：面向未來(lái)的精準(zhǔn)人事決策
數(shù)據(jù)：即使提拔內(nèi)部人才，成功率也僅有35%
模型：精準(zhǔn)選拔人才的3個(gè)關(guān)鍵成功因素
案例：華為內(nèi)部人才晉升的實(shí)踐要點(diǎn)
案例：企業(yè)如何找準(zhǔn)、用好空降兵？
焦點(diǎn)：vuca時(shí)代，如何選準(zhǔn)高潛力人才？
前沿：從選人，到營(yíng)造吸引人才的土壤。
總結(jié)：做出正確的人事決策，是掌控組織運(yùn)轉(zhuǎn)的*方法。
三、方法篇6–2：干部隊(duì)伍建設(shè)-提高企業(yè)家精神的濃度
透視：“華為花力氣*的，是干部隊(duì)伍建設(shè)。”
要點(diǎn)：管理者選拔、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)的關(guān)鍵難點(diǎn)和對(duì)策
案例：龍湖事業(yè)合伙人實(shí)踐解讀
總結(jié)：戰(zhàn)略執(zhí)行、組織建設(shè)與文化傳承的樞紐：干部隊(duì)伍
四、方法篇6–3：關(guān)鍵人才運(yùn)營(yíng)-抓住撬動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的杠桿
案例：華為“少將連長(zhǎng)”背后的邏輯
案例：小米的客服和迪斯尼的清潔工
方法：關(guān)鍵人才管理五步法（SHARP模型）
總結(jié)：把最優(yōu)秀的人才，配置到最創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵崗位上
五、方法篇6–4：激勵(lì)-理解人性，引導(dǎo)需求
案例：華為激勵(lì)實(shí)踐解析
案例：萬(wàn)科事業(yè)合伙人解析
案例：龍湖事業(yè)合伙人與萬(wàn)科實(shí)踐的對(duì)比
模型：高績(jī)效導(dǎo)向的三個(gè)激勵(lì)原則
總結(jié)：激勵(lì)體系如何讓組織始終充滿(mǎn)活力
六：方法篇6–5：文化-可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃掉
觀點(diǎn)：共享的價(jià)值觀-而非命令-塑造和牽引員工的行為
案例：阿里、華為、龍湖各自的文化與價(jià)值觀體系
方法：真正將企業(yè)文化落地的6項(xiàng)有力措施
案例：如何建立以客戶(hù)為中心、創(chuàng)新的企業(yè)文化
總結(jié)：優(yōu)秀企業(yè)的兩條紐帶——利益的紐帶和價(jià)值觀的紐帶
七：方法篇6–6：組織-平臺(tái)化、敏捷、密聯(lián)戰(zhàn)略
聚焦：組織變化的趨勢(shì)-客戶(hù)導(dǎo)向、敏捷、創(chuàng)新
案例：從管控到賦能——海底撈的組織變革解析
案例：京東、中興等如何打破組織的邊界
工具：打造無(wú)邊界組織的4個(gè)杠桿
總結(jié)：如何讓組織始終保持活力
突破人才經(jīng)營(yíng)的瓶頸培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/232768.html
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