PBL銀行支行網(wǎng)點業(yè)績提升的難題解決實戰(zhàn)
講師：梁啟明 瀏覽次數(shù)：2565
課程描述INTRODUCTION
銀行管理培訓
培訓講師：梁啟明
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
銀行管理培訓
【課程背景】
PBL，基于問題的學習 (Problem-based Learning)，1969年由教授Barrows在加拿大的麥克馬斯特大學首創(chuàng)，目前已成為國際上較流行的一種教學方法。此方法與傳統(tǒng)的教學法有很大的不同，強調以學生的主動學習為主，將學習與工作問題掛鉤，使學習者投入于問題中；在授課的過程中，以學員為中心設置情境，引導學員掌握解決問題的方法。
【課程收益】
提升支行管理者管理員工與有效運營網(wǎng)點的能力；
幫助支行管理者掌握解決支行網(wǎng)點發(fā)展問題的能力；
提升支行管理者掌握網(wǎng)點營銷業(yè)績提升的能力；
【課程大綱】
第一部分：金融改革下銀行行業(yè)間的競爭態(tài)勢與競爭出路
1、金融改革下的銀行間競爭態(tài)勢：
1、1 各大銀行間的相對平衡的競爭態(tài)勢
——導入同類銀行的的競爭模擬演練（如外資銀行、國有銀行、股份制銀行、城市銀行）
——導入不同類銀行間的競爭案例
1、2各大同類銀行間的平衡競爭態(tài)勢的原因分析
1、3新時期下金融服務方案式營銷變得起來越難：
——列舉公司銀行公司客戶的要求：喜歡對比、期望值高、不忠誠、越來越理性
1、4競爭對手銀行針對于我們的營銷策略：
——價格戰(zhàn)、政策戰(zhàn)、資源戰(zhàn)、捆綁戰(zhàn)、關系戰(zhàn)、策反戰(zhàn)等等
1、5對公銀行公司客戶經理在營銷過程中處在“被動挨打”的局面
——在同質化產品、同質化的政策、白熱化的競爭、同樣的營銷手段下銀行公司客戶經理的出路
2、建立支行網(wǎng)點的優(yōu)勢競爭力：五力模型
2．1、優(yōu)勢競爭力之一：提升行業(yè)發(fā)展的趨勢力；
2．2、優(yōu)勢競爭力之二：提升內核能力的推動力；
2. 3、優(yōu)勢競爭力之三：提升客戶需求的價值力；
2、4、優(yōu)勢競爭力之四：提升競爭手段的差異力；
2、5、優(yōu)勢競爭力之五：提升盈利模型的業(yè)績力；
第二部分、銀行支行網(wǎng)點營銷思維的觀念轉變
第一章、金融改革下銀行支行網(wǎng)點應對挑戰(zhàn)的策略思維
1、應對直接融資工具的多樣化對公司業(yè)務帶來的挑戰(zhàn)
2、金融脫媒的趨勢下支行網(wǎng)點的應對方法
3、如何挽留與保有優(yōu)質客戶資源的流失;
4、應對互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的零售業(yè)務和存款業(yè)務的影響；
5、處理社區(qū)銀行帶來的小微信貸和零售業(yè)務的影響；
6、同業(yè)競爭加劇下商業(yè)銀行對公對私的營銷策略；
7、支行網(wǎng)點轉型以應對客戶需求的多元化；
8、制定基于區(qū)域的行業(yè)發(fā)展情況的支行網(wǎng)點發(fā)展策略；
第二章、如何推動支行網(wǎng)點的業(yè)績轉型：
1、提升銀行支行網(wǎng)點的金融營銷業(yè)績
2、讓客戶滿意并留住客戶的策略
3、管理好麻木與問題網(wǎng)點員工
4、提練并形成銀行支行網(wǎng)點業(yè)績提升模型
5、建立應對銀行支行網(wǎng)點的全面轉型的操施
第三部分、銀行網(wǎng)點綜合化的營銷難題的深度分析與解決：
第一節(jié)、銀行支行網(wǎng)點服務難題的實戰(zhàn)解決：
1. 到銀行支行網(wǎng)點辦理業(yè)務的人員多，人員分流不及，導致客戶服務不到位。
2. 銀行支行網(wǎng)點人員匹配數(shù)量少，工作量大，很難兼顧服務與營銷兩個方面的工作。
3. 銀行支行網(wǎng)點自助終端使用率低，電子渠道和網(wǎng)銀應如何有效地進行推廣以減輕銀行支行網(wǎng)點的服務壓力。
4. 服務VS營銷沖突：一方面上級的金融業(yè)績指標分配過重，另一方面銀行網(wǎng)點服務的工作繁重，往往導致服務沒做好，銷售也沒做好。
第二節(jié)、銀行支行網(wǎng)點營銷效率難題的實戰(zhàn)解決
1. 客戶對銀行推出的新金融產品感知度低、難以接受。
2. 銀行支行網(wǎng)點銷售能力不足，不懂得如何挖掘客戶的金融需求，當客戶拒絕后不知道如何繼續(xù)銷售。
3. 在提升銀行支行網(wǎng)點的影響力方面，只能是守株待兔，因為不能主動出擊。
4. 理財產品因為產品成熟度不夠和處在市場培育期，大部分客戶的需求度不大。
第三節(jié)、銀行支行網(wǎng)點區(qū)域影響難題的實戰(zhàn)解決：
1．如何提升銀行支行網(wǎng)點的營銷效率？
2．如何提升銀行支行網(wǎng)點的區(qū)域影響力？
3．如何處理銀行支行網(wǎng)點的服務與營銷的矛盾？
4．如何提高銀行支行網(wǎng)點的區(qū)域輻射影響力？
5．如何推進銀行支行網(wǎng)點與其它渠道營銷效能聯(lián)動？
第四節(jié)、銀行支行網(wǎng)點人員管理難題的實戰(zhàn)解決：
1． 如何管理不同類型的銀行網(wǎng)點柜臺員工？
2． 如何與不同類型的銀行員工溝通？
3． 如何培養(yǎng)員工的服務與營銷的能力？
4． 如何有效地激勵員工引導其達成網(wǎng)點目標？
5． 如何協(xié)調員工之間的矛盾？
6． 如何提升銀行網(wǎng)點團隊的凝聚力與執(zhí)行力？
第五節(jié)、銀行支行網(wǎng)點綜合化難題的實戰(zhàn)解決：
1、如何解決網(wǎng)點功能不全，對客戶的服務范圍窄；
2、如何解決業(yè)務單一影響客戶服務與拓展的問題；
3、解決網(wǎng)點對公與對私柜員忙閑不均，影響客戶體驗的問題；
4、解決網(wǎng)點聯(lián)動不夠，業(yè)務之間產品交叉銷售、資源整合力度不足的問題。
5、解決網(wǎng)點客戶不斷變化的多元化的金融服務需求；
第四部分 銀行支行網(wǎng)點業(yè)績提升的標桿方法的借鑒學習
1、 外資商業(yè)銀行支行網(wǎng)點業(yè)績提升的標桿方法：
——桿桿學習1：花旗銀行銀行網(wǎng)點顧問式的專業(yè)化金融解決方案服務
——標桿學習2：香港匯豐銀行銀行網(wǎng)點個性化的服務管理
2、 五大商業(yè)銀行支行網(wǎng)點業(yè)績提升的標桿方法：
——桿桿學習1：廣州工行的電子渠道應用的引導技巧
——標桿學習2：中山建行的大堂經理前置的營銷案例
——標桿學習3：上海中行的銀行網(wǎng)點綜合化營銷案例
——標桿學習4：深圳農行銀行網(wǎng)點分區(qū)分類管理
3、 股份制銀行支行網(wǎng)點業(yè)績提升的標桿方法：
——桿桿學習1：招商銀行的銀行網(wǎng)點的差異化服務管理
——標桿學習2：光大銀行的網(wǎng)點“金融早市”和“理財夜市”
——標桿學習3：廣發(fā)銀行以銀行網(wǎng)點為中心的信用卡銷售影響
4、各銀行支行網(wǎng)點業(yè)績提升難題的案例分析與方法總結
5、各銀行支行網(wǎng)點轉型的標桿案例與成功案例手冊
第五部分、銀行網(wǎng)點業(yè)績提升難題的解決工具篇——網(wǎng)點問題解決工具與方法
1. 銀行支行網(wǎng)點業(yè)績難題解決的技巧工具：
& 麥肯錫問題解決方法——以假設為前提，以事實為依據(jù)，進行結構化論證；
2. 銀行支行網(wǎng)點業(yè)績難題解決的結構化論證舉例
3. 銀行支行網(wǎng)點業(yè)績難題的解決與價值方法庫的形成：
2、 1基于銀行支行網(wǎng)點業(yè)績難題的PBL問題深度研討
3、11基于問題的PBL研討階段一：講師引導
& 講師進行針對性的引導和講解
& 分析與呈現(xiàn)各種針對難題的解決思路的優(yōu)劣
& 提出解決方案的具體標準和具體要求
3、12基于問題的PBL研討階段二：不做輪子
& 各組組織者發(fā)動學員收集、整理、歸類方法庫
& 共享自己的方法庫
& 跨小組交流并分享自己的方法庫
3、13基于問題的PBL研討階段三：小組工具研討
& 運用麥肯錫問題解決工具分析各種原因、主要原因、解決對策
& 掌握解決工具的應用
3、2匯總課程的重要成果——
1、 建立網(wǎng)點業(yè)績提升的工具庫
2、 設計出多樣化的網(wǎng)點業(yè)績提升的解決方案
3、 總結出銀行支行網(wǎng)點各類難題解決的方法庫
4、 總結與匯總支行網(wǎng)點的標桿實踐案例；
5、 提煉形成創(chuàng)新性的銀行網(wǎng)點業(yè)績提升的解決模式；
第六部分 總結與回顧
銀行管理培訓
轉載：http://szsxbj.com/gkk_detail/11612.html
已開課時間Have start time
- 梁啟明
[僅限會員]