“不做活動等死，做了活動找死”、“獲客難，難獲客”，相信這是近幾年來泛家居圈大多數(shù)終端門店老板焦慮而又無奈的真實寫照！
的確，當(dāng)“人氣”變成“氣人”，沒客流已經(jīng)成為終端門店常態(tài)情況，不做活動就沒辦法引流、集客，沒有客流自然也就沒有了成交銷量?？梢龌顒?，很多終端門店尚不具備操作能力，只能借助各種建材聯(lián)盟、砍價會、家博會等第三方操盤。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，可經(jīng)過第三方操盤下在經(jīng)過一系列讓價、惠利與活動服務(wù)費等割肉流血后，銷量是有了，利潤卻沒了！
說好的“為人民幣服務(wù)”最后也成了純粹的“為人民服務(wù)了”！
別人免費是為了收費，難道咱們付費（付出費用與成本）就是為了白干？顯然，這背離了開店的初衷與目的，也不符合商業(yè)的本質(zhì)與要求。
做的早不如做的巧，巧就代表角度，角度是競爭與經(jīng)營的關(guān)鍵。要想沖出重圍，要想獲得新生，門店只能在經(jīng)營與競爭中的“巧”字上捉刀，下功夫。
競爭和經(jīng)營需要角度與思路。1、門店競爭要選好角度。
當(dāng)大家都在用相同的方法賣相同的東西，生意只會越來越難做，這就是正面、*競爭，也是沒有優(yōu)勢與競爭力的必然結(jié)果（比如家居商場里的終端門店搞活動這件事，大家都在同一時間不是買贈就是砸金蛋，活動形式、式樣基本大同小異，以至于消費者不僅都疲勞了，甚至連套路都快熟了。沒有新意、缺乏有趣，不會吸引、不能共鳴，還怎么能搶占“上帝的心智”；
當(dāng)你將相同的東西賣出不同，就能減少對抗，建立相對優(yōu)勢，減緩競爭，這樣的生意就容易切入、容易撕開一個口子，就相對好做（比如都是賣咖啡，星巴克做的是“人找咖啡”，瑞幸做的則是“咖啡找人”，對于后進者瑞幸而言，就把相同的東西賣出了不同）；
當(dāng)把不同或沒有的東西賣出不同與獨特，意味著你能率先發(fā)現(xiàn)機會，能領(lǐng)先行動，能形成特色甚至*從而能避免競爭、建立*優(yōu)勢就容易做（比如精準(zhǔn)招商、結(jié)果成交就是程咬金招商*優(yōu)勢、*的特色）。
再好做的行業(yè)，也有干的比較差的人；再差的行業(yè)，也有做的好的人；生意好壞與行業(yè)關(guān)系不大，與個人自身水平與能力關(guān)聯(lián)很大，因為商業(yè)回報不取決你付出的勞動量與時間，而取決你的經(jīng)營的角度和不可替代性的競爭優(yōu)勢。
在過去很長時間內(nèi)，家居圈終端門店只有買賣和銷售的認(rèn)知，沒有競爭的概念與思維。這是由當(dāng)時所處市場環(huán)境及產(chǎn)業(yè)鏈分工所決定的，在那個時期核心優(yōu)勢其實都掌握在品牌商及物業(yè)式家居商場的手上，可如今市場環(huán)境面目全非了，一切都變了，沒有競爭與經(jīng)營角度，正面沖突與較量就成了自然，硬碰硬獲勝的幾率只會微乎其微。
門店怎么參與競爭？要想獲得優(yōu)勢，就必須要依靠競爭角度和打造門店經(jīng)營模式來支撐和實現(xiàn)。門店經(jīng)營角度，怎么將相同的賣不不同，將不同的賣出獨特，經(jīng)營模式就必須從貨品、營銷、客群、服務(wù)、團隊、資金、財務(wù)、運營等多個系統(tǒng)層面考慮與入手，從點突破，到系統(tǒng)建立，最后從依靠不可替代的系統(tǒng)性支撐獲得可持續(xù)的發(fā)展優(yōu)勢。
2、門店經(jīng)營化勢在必行。
在產(chǎn)品越來越多且同質(zhì)化、客戶分流越來越嚴(yán)重、價格越來越透明、同類門店越開越多、消費者越來越獨特與挑剔等多重因素影響下，以前泛家居圈終端門店所依靠“占圈、占地、占位、占人”的四占法則越來越無效，守株待兔傳統(tǒng)式的“買賣型”門店運營的生存空間越來越小，沒有了競爭力，轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。
當(dāng)下，大部分區(qū)域的多數(shù)終端門店已經(jīng)很難依靠上門客戶維持門店成本。店里無生意，只能跑到店外去爭、去奪、去圈生意。盡管跑工程、干項目的那些跑單幫（業(yè)內(nèi)俗稱）也能體現(xiàn)這三個字，但個人干不過團隊，更干不過系統(tǒng)，有一單沒一單的，建不起可持續(xù)的業(yè)務(wù)、業(yè)績池。所以“爭、奪、圈”三字雖簡單，背后大有文章可做?？渴裁礌帯⒃趺礌?，如何奪、奪的多大份額，圈哪些，怎么圈，競爭力、持續(xù)性幾何？等都是“爭、奪、圈”背后的主意與功夫。
王守仁說“知是行的主意，行是知的功夫”。門店“爭、奪、圈”的主意與功夫具體說來就是門店區(qū)隔與定位、產(chǎn)品重組與重構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略與策略、市場謀略與戰(zhàn)術(shù)、資金管控、團隊搭建與塑造、執(zhí)行保障及監(jiān)管等，這一些列動作做下已經(jīng)不是簡單的“買賣行為”了，而是實打?qū)嵉慕?jīng)營思路與實操水平的體現(xiàn)。
未來具有不確定、未來的門店更是不確定，而經(jīng)營的核心作用與原則就是把不確定變?yōu)橄鄬Υ_定，今后經(jīng)營化將成為門店的常態(tài)與標(biāo)配！
1、行業(yè)性問題就是機會點。
現(xiàn)在傳統(tǒng)行業(yè)包括家居終端門店從業(yè)者都深感焦慮，究其原因無外乎：一是轉(zhuǎn)身無路，找不到好的替代性出路；二是轉(zhuǎn)型無方，行業(yè)及門店做久了就會導(dǎo)致思維開始固化，經(jīng)驗也逐漸變成了枷鎖，似乎找到破局的方案（如果平時不注重自我修煉的話，會陷入固步自封的境地）。泛家居門店轉(zhuǎn)身說說容易，做起來卻很難，大多數(shù)門店只是掙了點辛苦錢，錢不多當(dāng)不了天使或風(fēng)險投資人，可又干慣了自己的老本行，除非抽身想轉(zhuǎn)身其實選擇并不多，即使有選擇也必然為轉(zhuǎn)身付出較大的代價。轉(zhuǎn)身這條路行不通，怎么辦？只能轉(zhuǎn)型升級，可轉(zhuǎn)型升級的機會點在哪？
門店經(jīng)營教頭、營銷與管理專家陳清華在《區(qū)隔競爭》中提出的“四論定位”機會模型里有值得思考的四個切入角度與抓手：“痛點論、沖突論、缺失論、距離論”，這四個既獨立又相互關(guān)聯(lián)的要素或許能給迷茫、焦慮中的老板們在創(chuàng)新、創(chuàng)造中帶來一些破局角度的啟示：
比如說：
沖突方面，隨著人們生活質(zhì)量的提高，對建材家居消費與購物場所的環(huán)境也開始挑剔，有了新的要求，對過去臨街建材門店或大雜貨式的建材市場越來不不滿意、滿足時就會產(chǎn)生已有的已經(jīng)滿足不了現(xiàn)存或潛在的需求，沖突開始產(chǎn)生與出現(xiàn)。紅星美凱龍、居然之間等中高端物業(yè)式家居商場出現(xiàn)了，這一南一北的兩個家居連鎖商場標(biāo)桿就是通過化解了消費者存在的需求沖突，補上了缺失而迅速補位、上位的。同樣的例子，比如全屋、定制、整裝等都屬于化解沖突的具體落地；
痛點方面，隨著行業(yè)專業(yè)展品牌展示屬性越來越強而招商功能越來越弱化，地面招商找不到人，搜索與門戶招商成本越來越高、轉(zhuǎn)化越來越低等線下招商難、線上招商貴，而且質(zhì)量無還無法保障的情況下，泛家居新品牌、新廠家想快速招商、快速構(gòu)建高質(zhì)量的終端門店渠道體現(xiàn)就存在著很大的問題，于是精準(zhǔn)邀約、高效成交，結(jié)果說話，線上線下一體的程咬金招商就出現(xiàn)了。事實證明，程咬金招商的高速發(fā)展正是得益于通過對廠家、品牌在渠道構(gòu)建與補缺面臨的痛點準(zhǔn)確把脈并及時給出了解藥的結(jié)果。
當(dāng)然、因缺失、距離而誕生機會的創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營案例也很多，在此不列舉。
可以說，建材家居圈是一個集沖突、痛點、缺失、距離等四個要素為一身的大行業(yè)、基礎(chǔ)性行業(yè)。作為一個全是都是痛點的行業(yè)，痛是問題，也是機會點，誰能給出解除痛的藥方，就將抓住并創(chuàng)造新的機會。事實上，要想發(fā)現(xiàn)新機會，順著“四論定位”去梳理，一定會有新的啟示！
終端門店不妨可以從行業(yè)的新生代消費、應(yīng)用場景更替與延展、技術(shù)產(chǎn)品區(qū)隔、交易與消費場景新構(gòu)、服務(wù)再造、營銷新玩法等各個環(huán)節(jié)、層面圍繞“沖突、痛點、缺失、距離”四個角度結(jié)合消費者對當(dāng)前行業(yè)的不滿意、不滿足的要求、需求去分析和探覓新的機會點所在，然后從一些跨行、跨界的創(chuàng)新標(biāo)桿企業(yè)里借鑒可用打法，并結(jié)合自己的一些特征及資源最終來確定門店的定位與模式。
2、消費與行業(yè)發(fā)展趨勢也是門店利好。
無論是阿里聯(lián)姻居然，還是騰訊助力紅星，不管是居然借力阿里努力嘗試泛生活新零售，還是紅星積極參股品牌制造商向上延伸等，種種跡象都在表明建材家居行業(yè)的基本態(tài)勢及趨勢：
其一，行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)品的品牌屬性越來越強、集中度越來越高，非標(biāo)品的方案性越來越強，品牌向上（提高質(zhì)量、提高價值）與下沉?xí)蔀閮蓚€主力進攻方向，其中品牌向上會是制造商會積極做的事，而品牌下沉（不是低質(zhì)低價，而是強調(diào)品牌分層、分圈）不僅是中小制造商可以做的事，也是門店值得做的事；
其二，生產(chǎn)產(chǎn)能的過剩以及技術(shù)與設(shè)備的提升，廠家跨類越來越成常態(tài)、彼此定制或OEM式的合作會進一步加強，在銷售與消費越來越無邊界，不缺生產(chǎn)條件而缺創(chuàng)意與消費群的情況下，終端門店通過OEM定制方式具備了打造自己下沉品牌的虛擬生產(chǎn)條件和時空環(huán)境；
其三，現(xiàn)在終端門店賴以生存的物業(yè)式商場在向泛生活化方向轉(zhuǎn)型的過程中，除了會直接控制交易端、客戶數(shù)據(jù)源外，定會消減純建材、家具的攤位經(jīng)營面積，調(diào)整門類、品類的同時積極與廠家與品牌商進行深度戰(zhàn)略合作，今后連鎖商場的建材家居類對象會重點盯住品牌制造商或門店大商，一般性門店會被無情地掃地出門。因此門店要么成為大商、牛商，要么主動求變營造自己的勢力；
其四，行業(yè)與渠道深度調(diào)整（市場過多、商場過剩、人氣過少）、應(yīng)用場景更替（精裝標(biāo)準(zhǔn)房和老房翻新會成為家裝市場主力）、新消費群體迭代（個性化、智能化會成為大趨勢）、無邊界的信息交互方式（信息去邊界化也會決定營銷無邊界）等會降低終端門店對商場的依賴度。只要有想法、有方法，離開家居商場經(jīng)營獨立門店照樣可以經(jīng)營的很好，照樣可以打造自己的品牌；
其五，消費者已經(jīng)并會習(xí)慣把自己的一些主張及想法揉入到產(chǎn)品或者方案中去，能突顯自己的個性（過去盡管消費者也有主張，但更多是體現(xiàn)在產(chǎn)品組合上，沒有深入到個性主張、產(chǎn)品創(chuàng)意、設(shè)計風(fēng)格、材料材質(zhì)、式樣款式等之中去）。門店比具體某個廠家或品牌更有條件滿足不同消費者的個性需求。
上述幾個常態(tài)與趨勢其實都是門店參與競爭和經(jīng)營值得參考的角度，除此之外：
中國建材家居行業(yè)已經(jīng)進入新的下半場，在這新下半場中，行業(yè)內(nèi)分屬基建類、基礎(chǔ)類、裝修類、配飾類、日常居家類等涉及家庭裝修與美化的幾段細分品類領(lǐng)域中，今后的需求會出現(xiàn)分化、分層。
當(dāng)精裝修樓盤逐步推廣、普及及二次裝修（老房翻新）、智能化家居的到來，全屋定制、整體軟裝、軟體家具、配飾、智能化家居產(chǎn)品等會成為門店經(jīng)營的腰身品類（所謂腰身品類就市場需求旺盛、市場容量大適合門店經(jīng)營的品類或品項；有些品類盡管市場量也很大但已經(jīng)直接配套了，不太適合門店單獨、單品經(jīng)營）。
在抓住腰身品類的同時，還要以方案型產(chǎn)品模式進行定位（單品思維很難，要根據(jù)產(chǎn)品的應(yīng)用邏輯關(guān)系與裝修方案的發(fā)展演變趨勢，在提供解決方案的基礎(chǔ)上對跨類產(chǎn)品進行設(shè)計與整合）。
過去機會處處有，在明面；現(xiàn)在處處有機會，在暗處。老行業(yè)照樣可以玩出新花樣！別把門店經(jīng)營不當(dāng)學(xué)問，小門店也需要大思維，小門店照樣也可以大作為。
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