企業(yè)的競爭力，不是靠一朝一夕的變化來獲取的。企業(yè)要做的是為自己的團隊找到一條持續(xù)化改善的道路，唯有如此，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。事實證明，管理技術(shù)對于企業(yè)進步和發(fā)展的推動作用是非常大的，要想得到產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)改善的良性循環(huán)，重視管理技術(shù)的研發(fā)與傳承是非常重要的。
美國有一個叫做“熊貓”的連鎖中餐館，它的總營業(yè)額已經(jīng)達到了10多億美元。對于很多人來說，一家中餐館能夠在美國取得如此之大的成就，是非常難得的。畢竟在美國的華人比重相對較少，而更讓人難以置信的是，“熊貓”中餐館的顧客中，美國居民占據(jù)了不小比重。據(jù)一名叫威爾·哈靈頓的“?？?rdquo;說：“這家餐廳已經(jīng)形成了品牌效益，我已經(jīng)迷上中餐了。感謝上帝，它在全國各地都有分店，無論我出差到哪里，都能夠品嘗到相同的美味。”
哈靈頓的這句話，其實正是“熊貓”連鎖店的成功之道。中餐與麥當(dāng)勞、肯德基等西式快餐相比，產(chǎn)品味道的穩(wěn)定性是最大的問題。中國的中餐廚師各自為政，根據(jù)自己的經(jīng)驗和判斷進行烹飪，他們壟斷生產(chǎn)技術(shù)，所有的經(jīng)驗訣竅都裝在自己的大腦中。同樣一個菜，不同廚師做出來的味道各異，甚至一個廚師在不同時間炒出的菜味道也不同，從管理的角度來評價，我們把這種情況稱為質(zhì)量不一致不穩(wěn)定。這種不一致不穩(wěn)定不僅僅存在于菜品上，服務(wù)、環(huán)境等也缺乏一致性和穩(wěn)定性，可能張三服務(wù)水平高一些，李四服務(wù)水平一般，王五可能又服務(wù)不到位。
與“熊貓”連鎖店相比，我們可以看到中國本土餐廳在菜肴出品方面的做法是典型的經(jīng)驗型管理，餐廳對于廚師的依賴程度是非常嚴(yán)重的，廚師有很強的與組織或老板博弈的能力，他們成為組織不可或缺的人物，他們將所有的技藝都存儲在自己的大腦當(dāng)中，個人壟斷關(guān)鍵工作技能，其他員工無法學(xué)習(xí)他們的成功經(jīng)驗和做法，個人財富無法轉(zhuǎn)化為公司財富，反而是公司財富轉(zhuǎn)化為個人財富。在生產(chǎn)過程中廚師按照自己的經(jīng)驗來炒制菜品，在這個過程當(dāng)中，他們還有可能會親自嘗一嘗菜品的味道，如果不如意，他們還會按照自己的習(xí)慣進行修改。不同的大廚，相同的菜肴最后燒出來的味道是不同的。同一組織不同員工生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量差異很大，即使是同一個人，不同時間甚至不同心情下炒出的菜都是味道各異的。
精細化管理是一種工作過程質(zhì)量控制和改善的管理技術(shù)，通過“熊貓”的案例我們可以肯定，“熊貓”的產(chǎn)品質(zhì)量能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和一致，能夠通過管理技術(shù)實現(xiàn)所有組織成員的工作質(zhì)量穩(wěn)定可控。
如何在穩(wěn)定和可控的基礎(chǔ)上改善和提高。通過上面的分析我們不難發(fā)現(xiàn)，“熊貓”連鎖店不僅能夠做到產(chǎn)品質(zhì)量的一致和穩(wěn)定，還能夠不斷地改善和提高管理水平，這就是我們所說的工作過程質(zhì)量的控制和改善技術(shù)。它是如何做到的呢？我們將在后面的章節(jié)進行闡述。
精細化管理雖然在很多時候可能會讓一些人覺得枯燥乏味，但是它卻能夠在理論上將成功的經(jīng)驗和技術(shù)，固化下來，成為整個組織提高和進步的基礎(chǔ)。團隊成員可以通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)和掌握“優(yōu)等生”的成功之道，將技術(shù)優(yōu)勢最大化。
從“熊貓”中餐連鎖店案例當(dāng)中，我們可以看到，與傳統(tǒng)經(jīng)驗型管理模式不同，餐館統(tǒng)一配制食材，甚至將菜肴制作的工藝流程也細分成了互相獨立的管理“小單元”—步驟和標(biāo)準(zhǔn)，這其實和西方企業(yè)管理如出一轍。“熊貓”中餐連鎖店紐約總部的高管弗拉迪·莫里斯就曾說過這樣一段很有趣的話：“每次走進廚房的時候，我就會產(chǎn)生一種來到機械化車間的錯覺，所有人都在做自己的事情，切菜、稱量、調(diào)味、翻炒，如此等等，我甚至覺得，如果給我足夠的零部件和一張說明書，我馬上就能帶領(lǐng)他們造出一輛坦克來。”莫里斯的話有些夸張，但卻是管理的真實反映。在他看來，在廚房工作的人，包括大廚，和車間工人沒有任何區(qū)別，因為所有人都是按照相應(yīng)的步驟和標(biāo)準(zhǔn)處理手中的事物。如果將這些人集體置換到兵工廠的話，他們是真的能夠制造出坦克來的。
精細化管理通過明確的流程引導(dǎo)，是能夠極大地提升一個團隊的生產(chǎn)能力的。而這種生產(chǎn)能力極速飆升的根源，就在于整體生產(chǎn)技術(shù)的優(yōu)化升級。實際上，在“熊貓”中餐連鎖店的成功當(dāng)中，可以看到這樣一個非常值得我們關(guān)注的問題，那就是烹飪技術(shù)的集體復(fù)制。對此，莫里斯表示：“其實這并不是我們的首創(chuàng)之舉，在此之前的很多大公司都在這樣做。麥當(dāng)勞、肯德基無不如此，他們在集體內(nèi)找出最優(yōu)秀的模板，然后再從這些參照物中抽離出各種最優(yōu)秀、最科學(xué)合理的元素整合為一套最佳模板，然后再將其教授給團隊其他成員。說得通俗一點，大約就是在每個人身上都汲取一定的知識營養(yǎng)，然后將其中最優(yōu)秀的部分固化成技術(shù)，最后整體轉(zhuǎn)加到其他人身上。”
精細化管理能夠大規(guī)模地提升一個團隊的技術(shù)復(fù)制能力，進而極大地強化這個團體的競爭力，前蘋果公司CEO斯蒂夫·喬布斯曾經(jīng)指出：“我們可以沒有全世界排名第一的設(shè)計師，但是必須要用全世界排名第一的工作團隊。”他是這樣說的，同時也這樣做了。在他的管理下，蘋果公司即使沒有世界排名第一的設(shè)計師，但通過精細化管理卻可以使整個團隊的設(shè)計能力遠超單一的設(shè)計天才，因此，蘋果公司的設(shè)計團隊不斷地凝聚壯大，在生產(chǎn)創(chuàng)意方面遙遙領(lǐng)先。
對比西方的大多數(shù)企業(yè)，我們的管理者總是在不知不覺中忽視了管理技術(shù)的改進，而是一味地尊重、維護權(quán)威的重要性。類似這樣的做法自然可以培養(yǎng)出一些實力強勁的“天才”，但是卻無法從整體實力上提升一個團隊的戰(zhàn)斗力。這些所謂的“天才”，往往在團隊配合當(dāng)中滋生出消極的影響，由于擔(dān)心自己地位的下降，甚至?xí)璧K新技術(shù)的出現(xiàn)，這樣的現(xiàn)狀對于一個企業(yè)的發(fā)展，從長遠來看往往會造成不利的影響。要想使企業(yè)的管理得到持續(xù)改善，就必須從系統(tǒng)上提升它的管理改善技術(shù)；中國的企業(yè)如果能將管理的持續(xù)改善技術(shù)作為自己未來發(fā)展的努力方向，企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展將有堅實的基礎(chǔ)
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