目前研發(fā)流程培訓(xùn)的通病，注重某個(gè)公司具體的研發(fā)流程經(jīng)驗(yàn)介紹，將它稱為*實(shí)踐，而對(duì)研發(fā)流程的精髓和靈魂則闡述相當(dāng)膚淺，另外一個(gè)方面則是對(duì)研發(fā)模式的多樣性缺少分析總結(jié)，一味強(qiáng)調(diào)某公司具體條件下的IPD模式的新產(chǎn)品開發(fā)，這就導(dǎo)致許多學(xué)員感覺到與實(shí)際工作模式有相當(dāng)大的差距，很難模仿學(xué)習(xí)。
現(xiàn)在研發(fā)管理流程的作用已經(jīng)被大多數(shù)人越來越多的認(rèn)識(shí)到。許多公司派員參加了研發(fā)流程方面的培訓(xùn)，但據(jù)我們調(diào)查，許多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的效果還是不太滿意，有些企業(yè)明明希望引入內(nèi)訓(xùn)，但聽了公開課后反而猶豫，不敢貿(mào)然引進(jìn)內(nèi)訓(xùn)了。實(shí)際上存在大量不同的研發(fā)流程模式，扼要舉例如下：
1)國(guó)防軍工體制下的各研究所專業(yè)分工，總體集成的模式。
如某個(gè)研究所負(fù)責(zé)研究發(fā)動(dòng)機(jī)，某個(gè)所負(fù)責(zé)研究材料，某個(gè)研究所負(fù)責(zé)電子系統(tǒng)、某個(gè)研究所負(fù)責(zé)總體。這樣的總體-分工合作機(jī)制，同一個(gè)公司下各部門的IPD流程模式還是有很大的不同。一個(gè)公司內(nèi)的成功的IPD模式很難套用到軍工研發(fā)企業(yè)群。但是如果回到IPD的精髓或靈魂，依然是很有借鑒意義的。
2)新產(chǎn)品開發(fā)模式
新產(chǎn)品開發(fā)模式是目前研發(fā)流程培訓(xùn)界講的比較多的研發(fā)流程。的確它能比較完整典型地體現(xiàn)IPD模式的主要原則。但不同的企業(yè)情況差距很大，導(dǎo)致實(shí)施模式其實(shí)還是有相當(dāng)大的差距。
如，對(duì)小型企業(yè)，產(chǎn)品規(guī)劃、組合管理、管道管理大約是老板的事情，人員不多，溝通也不見得那么困難，研發(fā)流程通常會(huì)更加關(guān)注于設(shè)計(jì)控制;對(duì)大型團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品規(guī)劃、組合管理、管道管理的重要性才在組織級(jí)流程層面成為必須，由于團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，簡(jiǎn)單直接的交流不夠了，如何做好并行工程則成為了大問題。
3)特殊訂單模式
客戶常常對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品提出了少許特殊要求，看起來這些要求從技術(shù)上是相當(dāng)容易做到的，但放到企業(yè)里，其實(shí)也不那么簡(jiǎn)單，仍然涉及到從市場(chǎng)、研發(fā)、制造、銷售、售后服務(wù)等全部環(huán)節(jié)。企業(yè)常常面臨這樣的選擇：是否值得接這樣的特殊訂單?做500個(gè)批量的特殊合同的訂單與做50000個(gè)批量的特殊合同訂單，在工作量上沒有太大差別，但在投資回報(bào)率(收益/投入)上卻差別很大。企業(yè)面臨的另一個(gè)問題是特殊訂單的開發(fā)流程是怎樣的，因?yàn)樘厥庥唵我蟮慕回浿芷诔３Ｒ蕴?，或以周?jì)，顯然它不同于新產(chǎn)品開發(fā)流程，甚至也不一定適用于工程更改流程，為滿足交期，它也許是一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品開發(fā)模式。
4)工程更改模式
工程更改是否屬于一種獨(dú)立的產(chǎn)品開發(fā)模式有時(shí)存在一些爭(zhēng)論。工程更改最基本的作用體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
A)是對(duì)在線產(chǎn)品的某些缺陷進(jìn)行修補(bǔ)，以降低故障率;
B)某物料因降低成本或無(wú)法供應(yīng)而需要用其它物料替代。
因此嚴(yán)格意義上的工程更改不應(yīng)該是一種產(chǎn)品開發(fā)模式。妥善處理好工程更改流程與新產(chǎn)品開發(fā)流程、特殊訂單開發(fā)流程之間的關(guān)系，避免引起流程運(yùn)做的混亂。由于工程更改流程覆蓋了變形產(chǎn)品設(shè)計(jì)的主要方面，常常誘使人們按照工程更改的流程去開發(fā)新產(chǎn)品。
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