《明茨伯格管理進(jìn)行時(shí)》貢獻(xiàn)了明茨伯格對(duì)管理的*研究成果，是他歷經(jīng)30年后對(duì)《管理工作的本質(zhì)》一書更深入思考：
領(lǐng)導(dǎo)者真的比管理者重要嗎？
為什么管理讓人如此抓狂？互聯(lián)網(wǎng)會(huì)改善還是加劇這一狀況？
管理風(fēng)格的問題被夸大了嗎？
當(dāng)管理者的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容脫節(jié)時(shí)。他們?nèi)绾问怪?lián)系起來(lái)？
判斷力都去哪兒了？
管理者如何保持自信而不自負(fù)？或者說(shuō)。如何長(zhǎng)盛不衰？
管理工作只是管理者的事嗎？
全書共分6個(gè)章節(jié)，具體內(nèi)容包括深深植根于管理和團(tuán)體精神中的領(lǐng)導(dǎo)力、管理風(fēng)格的多樣化、構(gòu)思工作框架、與單位外的人員聯(lián)系、管理工作的態(tài)度等。本文將帶你領(lǐng)略豐富多彩的管理風(fēng)格
案例解讀
所謂管理風(fēng)格，一般說(shuō)來(lái)就是：指管理者受其組織文化及管理哲學(xué)影響所表現(xiàn)出來(lái)的作風(fēng)、格調(diào)、行為模式等，例如海爾、三九是參與型管理體制。在海爾張瑞敏是一言九鼎；在三九，趙新先是一人拍板說(shuō)了算。而聯(lián)想則是分配型的領(lǐng)導(dǎo)體制。在聯(lián)想，柳傳志作重大決策時(shí)，一般會(huì)和副總及部長(zhǎng)們交流和溝通，而且他還有一個(gè)做法，一旦一把手和副總發(fā)生矛盾的時(shí)候，首先要聽副手的意見，而不是一把手的意見。在聯(lián)想看來(lái)，主管副總最了解有關(guān)情況，所以由他首先做出決策。
六大管理風(fēng)格
書中歸納總結(jié)的以下6種管理（即*化管理、參與型管理、共擔(dān)型管理、分配型管理、支持型管理、最小化管理）風(fēng)格將有助于你去重新認(rèn)識(shí)管理風(fēng)格
1. *化管理
管理者如同某臺(tái)機(jī)器的發(fā)動(dòng)機(jī)和核心部件或組織一個(gè)人身體的心臟、大腦和其他重要器官，其工作就是為了保證其他所有部分的正常“運(yùn)作”。由管理者計(jì)劃、命令、組織和控制下屬或團(tuán)隊(duì)的具體工作，做什么事，如何做，何時(shí)做，在何處做，做到什么程度，事無(wú)巨細(xì)，無(wú)微不至。其管理行為模式是：“我來(lái)決定，你來(lái)做”。管理者“高高在上”，“獨(dú)攬大權(quán)”，其使用的管理工具是告知、指示、指導(dǎo)和建立。
這樣的管理風(fēng)格容易導(dǎo)致員工缺乏主管能動(dòng)性，缺乏積極性；突發(fā)事件發(fā)生，沒有人會(huì)去做，吃力不討好；風(fēng)氣死板，團(tuán)隊(duì)缺乏活力。
適用環(huán)境：工作內(nèi)容單一，重復(fù)性很高的工作。我們四周到處是這樣的例子，如工廠工人、辦公司打字員等等。
2. 參與型管理
距*化管理一步之遙的就是所謂的“參與型管理”。這種管理模式的出現(xiàn)是由于高層管理者將手中的某些權(quán)力沿著層級(jí)制向下傳遞。但一般來(lái)說(shuō)是傳給其他管理者。而且，授予權(quán)力的高層管理者可以輕而易舉地將權(quán)力收回。
嚴(yán)格的層級(jí)制和規(guī)章制度是這種管理模式的顯著特征，*化管理中的命令與控制將被推動(dòng)和協(xié)調(diào)所取代。
3. 共擔(dān)型管理
一份管理工作由幾個(gè)人共同承擔(dān)。這種管理模式的特點(diǎn)是： 信息共享、分工明確、相互制約。這種情況在商業(yè)界高層管理人士中比比皆是，CEO通常負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展事物，COO負(fù)責(zé)管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)事物，CFO負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，金融方面的事物。
這種管理體系在部隊(duì)中非常普遍：上級(jí)把任務(wù)平分給指揮官和副指揮官，平衡他們的權(quán)力。
4. 分配型管理
分配型管理也可稱為“集體管理”，這種管理模式將某些管理職責(zé)分散得更為廣泛，甚至并未擔(dān)任管理角色的員工都被賦予了管理職責(zé)。某些決策可以由集體統(tǒng)一制定，在決策期間，通過組織許多會(huì)議來(lái)傾聽團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)和想法。
管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權(quán)，在管理過程中更多地使用支持行為。其管理行為模式是：“你來(lái)決定，你來(lái)做”。
這種管理模式建立了良好的授權(quán)制度，進(jìn)行權(quán)限等級(jí)劃分；有良好的監(jiān)控體系，下屬會(huì)認(rèn)為被上級(jí)賞識(shí)和器重，工作會(huì)更加努力；上級(jí)可以從很多日常事務(wù)中解脫出來(lái)，有精力做更重要的事情；管理思路會(huì)比較清晰，執(zhí)行力會(huì)大大增加。
但是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)薄弱或者能力不足時(shí)，這種管理模式需要謹(jǐn)慎使用。
5. 支持型管理
在這種管理模式下，無(wú)需太多管理，甚至不需要相互調(diào)整和適應(yīng)，彼此間獨(dú)立存在，少有管理和被管理的關(guān)系存在。就像大學(xué)里的教授和醫(yī)院里的醫(yī)生（他們時(shí)常不需要向醫(yī)院上級(jí)匯報(bào)）。我們稱這樣的工作為“專業(yè)性”工作，此類工作人士需要的更多是支持和保護(hù)，這樣他們便能專注的完成工作。
正如蜜蜂大多獨(dú)立工作，無(wú)需蜂王太多管理，蜂王只是負(fù)責(zé)產(chǎn)下幼蜂（保證蜂群的繁衍）和散發(fā)出某種化學(xué)物質(zhì)將蜂群緊密團(tuán)結(jié)在一起。
6. 最小化管理
與之前的管理模式相比，這是一種自我管理組織形式，幾乎沒有什么需要管理的需求。這種管理模式大多數(shù)運(yùn)用在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)型組織，人人自由進(jìn)出組織，自由發(fā)表言論。人際關(guān)系在這樣的社區(qū)中更為動(dòng)態(tài)化，社區(qū)成員或因共同興趣愛好，價(jià)值觀，背景等形成紐帶二聚攏在一起，管理者可能也融入在社區(qū)成員中，“無(wú)處不在“。管理時(shí)更為看重平等，歸屬，人氣，共識(shí)等團(tuán)體性因素，而非計(jì)劃、協(xié)調(diào)、命令、控制。需要管理的僅僅是：?jiǎn)?dòng)整個(gè)社區(qū)系統(tǒng)、設(shè)立進(jìn)入、更改、互動(dòng)和退出的規(guī)則、維持整個(gè)系統(tǒng)的連續(xù)性。
讀后思考
每一種管理風(fēng)格都有它最合適的運(yùn)用時(shí)機(jī)，且有些管理風(fēng)格如果能同時(shí)運(yùn)用效果回更好。要成為一名有效的管理者，必須根據(jù)情況的不同，采用最合適的管理風(fēng)格。管理者可以對(duì)照每一種風(fēng)格的說(shuō)明，回顧一下自己在過去的工作經(jīng)常表現(xiàn)出哪些管理風(fēng)格，在哪些情況下的管理風(fēng)格是合適的，哪些管理風(fēng)格是不合適的。然后，在今后的工作中進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以保證在每一情況都采用合適的管理風(fēng)格。
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