戰(zhàn)略規(guī)劃更加重要的東西
為什么企業(yè)都制定了很好的戰(zhàn)略，最后都沒有得到執(zhí)行？為什么看似雄心勃勃的機會，卻最后了無聲息？為什么很好的想法卻最后不了了之？其實，這就是企業(yè)的執(zhí)行力，有時候戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略規(guī)劃更加重要。
為什么戰(zhàn)略執(zhí)行非常困難呢？
一、企業(yè)高層熱衷于戰(zhàn)略規(guī)劃，不重視戰(zhàn)略執(zhí)行。
很多企業(yè)都非常重視戰(zhàn)略規(guī)劃，在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，大家熱情高漲，特別是公司高層。認為戰(zhàn)略規(guī)劃制定好了，公司就有了一個非常好的發(fā)展。我們說，戰(zhàn)略規(guī)劃就像是一張漂亮的圖紙，它離一棟漂亮的大廈還有很遠。然而很多企業(yè)管理者，特別是高層管理者，對戰(zhàn)略執(zhí)行不重視。認為戰(zhàn)略規(guī)劃制定好了，下面的人就會按照整個戰(zhàn)略布局去執(zhí)行，而現(xiàn)實卻是，戰(zhàn)略規(guī)劃制定完了，下面的人也不理解，也不執(zhí)行，甚至無人理會，最后就造成了我們前面說的結(jié)局。在中國很多企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)如果不關(guān)注，一般就很難執(zhí)行。
二、戰(zhàn)略目標本身不合理
很多公司熱衷于做大，制定不切合實際的目標，過于樂觀，或者錯誤地估計了形式，導(dǎo)致制定了很多不合理的目標。比如根據(jù)市場情況，今年可以做2個億，很多公司高層在評估目標的時候，沒有考慮到今年市場的嚴峻形勢，照樣按照原來的30%的增長速度預(yù)測目標。導(dǎo)致戰(zhàn)略目標和現(xiàn)實相差太大，戰(zhàn)略目標定的太高，沒有可執(zhí)行性，也就無法實施了。還有就是市場變化太快，或者市場有很多不確定的因素，制定的戰(zhàn)略目標不合適。因此，我們強調(diào)在執(zhí)行戰(zhàn)略目標的時候，一定要結(jié)合實際，不能為了戰(zhàn)略而戰(zhàn)略。
三、沒有參與
每年制定目標或者調(diào)整目標都是企業(yè)的幾個高層管理者，中層和基層很少參與進來，這樣中層和基層隊戰(zhàn)略目標的理解和了解就很少，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，他們就會很迷茫，甚至認為戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)的時候，和我們沒有關(guān)系。這樣就不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。因此，在制定公司戰(zhàn)略目標的時候，要盡量地多喝中層和基層進行溝通，戰(zhàn)略目標制定之后，要對戰(zhàn)略目標進行分解和宣講，讓中層和基層了解公司的戰(zhàn)略意圖，如果員工對目標不理解，他們是很難按照執(zhí)行的。
四、缺乏有效執(zhí)行戰(zhàn)略的工具和方法
有些企業(yè)不僅關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃，也很重視戰(zhàn)略的執(zhí)行，但是缺乏有效的工具和方法。我們曾經(jīng)輔導(dǎo)過一個企業(yè)，他們每年把公司戰(zhàn)略分解成8個目標，而且這些目標也得到了各個部門的認同和認可，但是，到年終回顧的時候卻發(fā)現(xiàn)，沒有一個目標能夠完成。于是大家就開始相互推卸責(zé)任，相互指責(zé)。我們經(jīng)過調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，這些目標都制定得非常好，也比較合理，但是為什么沒有完成呢，首先，沒有一個部門或者個人來對每個目標負責(zé)，大家都是泛泛地去做。其次，沒有對完成目標制定合理的計劃，并進行分工。所以在制定目標之后，就基本處于無人管理狀態(tài)。再次，缺乏對戰(zhàn)略目標的考核與激勵。由于平常各個部門都很忙，一旦出現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標需要推進和協(xié)調(diào)的時候，或者說當公司戰(zhàn)略目標和部門目標出現(xiàn)沖突的時候，很多部門選擇了本部門的目標。這樣種種，導(dǎo)致了公司戰(zhàn)略目標無法執(zhí)行。
因此，采用項目化的管理模式，是確保公司戰(zhàn)略執(zhí)行非常好的工具。我們把每個戰(zhàn)略目標進行立項，成立專門的跨部門項目團隊，項目團隊擬定項目計劃，進行職責(zé)分工，項目經(jīng)理對項目進度進行監(jiān)控，出現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)，項目結(jié)束后對項目進行總結(jié)，對項目的情況進行考核與激勵，這樣才能確保公司戰(zhàn)略順利執(zhí)行。
五、采用項目化管理模式讓公司戰(zhàn)略順利執(zhí)行
我們對公司的戰(zhàn)略目標進行分解，對每個目標進行項目化管理。
1、項目立項：對每個戰(zhàn)略目標進行立項，成立專門的跨部門的項目管理團隊，并任命項目經(jīng)理和成員。
2、制定項目計劃：項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團隊制定項目計劃，并進行職責(zé)分工。
3、項目執(zhí)行與監(jiān)控：項目經(jīng)理及時監(jiān)控整個項目進度，及時協(xié)調(diào)各個項目成員之間的問題，有效推進整個項目執(zhí)行。
4、項目收尾：對項目成果進行驗收總結(jié)。
5、對項目的完成情況進行績效考核，考核結(jié)果應(yīng)用到激勵體系中。
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