“供貨期從48天降低到10天以下，所有人都覺得這是個瘋狂的想法。”彼德·阿維森(PederArvidsson)是山特維克（廊坊）特種刀具生產(chǎn)廠的刀桿部生產(chǎn)經(jīng)理，2006年，當廊坊廠的時任廠長在山特維克內(nèi)部銷售年會上提出其對交貨時間的“瘦身計劃”時，臺下的反應(yīng)讓彼德至今記憶猶新。遭遇質(zhì)疑也是意料之中，作為一家生產(chǎn)非標刀具的工廠，廊坊廠每一次的產(chǎn)品都不一樣，這也就意味著幾乎每一批產(chǎn)品都需要重新進行工藝設(shè)計、機器編程和生產(chǎn)檢測。“非標產(chǎn)品做供應(yīng)鏈管理是非常困難的，因為很難計劃生產(chǎn)，可控性太差。”2006年，廊坊的平均交貨時間在山特維克全球十余家非標產(chǎn)品工廠中排名最后一位；3年后，多數(shù)產(chǎn)品已經(jīng)能夠控制在7天之內(nèi)，而整體平均交貨時間僅為全球平均值的一半，其跨越速度之快令山特維克刀具總裁安德林也另眼相看。“1994年我們在廊坊建廠只是想把國外的專長復(fù)制過來，可是后來，在派駐兩名經(jīng)理到國外學習之后，完全本土化的工廠卻發(fā)展得越來越好。開始的時候，廊坊是一個學習者，很快就成為了示范者。”
1質(zhì)量精益化
“質(zhì)量控制是交貨時間縮短的重要環(huán)節(jié)，如果質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品需要不斷返工、重新制作，時間上一定得不到保證。”
當年廊坊廠長的“豪言壯語”，頗有些被逼上梁山的味道。2005年、2006年兩年，山特維克全球刀具部門內(nèi)部精簡整合行動以“平均一個季度關(guān)閉一家工廠”的速度在全球展開，廊坊廠的生存問題迫在眉睫。與同在亞洲的印度、日本兩家工廠相比，前者成立時間晚，質(zhì)量水平差，交貨時間長，各項指標都名列末位。“2005年中國市場快速增長，銷售人員拿回來訂單，工廠卻不能按期做出來，銷售的意見也非常大。”作為變革小組的帶頭人訂單中心經(jīng)理劉巍和工藝工程部經(jīng)理王何非都感覺到了深深的壓力。變革已經(jīng)箭在弦上。但是，縮短交貨時間的戰(zhàn)役卻首先在質(zhì)量領(lǐng)域打響。“質(zhì)量是起點，如果我們這個沒有做到，其他的更無從談起。質(zhì)量控制是交貨時間縮短的重要環(huán)節(jié)，如果質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品需要不斷返工、重新制作，時間上一定得不到保證。”2006年，專門針對質(zhì)量問題的改善山特維克成立了ICC（內(nèi)部質(zhì)量投訴流程）項目部，最初只是從質(zhì)量檢測方面來開展工作，后來慢慢發(fā)現(xiàn)，一些標準化的工作對提高質(zhì)量大有裨益。但是，對于非標產(chǎn)品來說，標準化本身就是一個“天方夜譚”，被長期忽視。如今已經(jīng)管理70多人的圓柄刀具生產(chǎn)經(jīng)理陳金言，當年作為精益生產(chǎn)專家在車間開展5S項目，這個引自日本的現(xiàn)場管理理念，字面上的說法是“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”，但是說白了，就是正確的東西，以正確的狀態(tài)，正確的時間，在正確的位置之上。“我們相信0.1>0，把能標準化的東西盡量標準化，由繁到簡，由簡到細。”以一臺機床為例，要把所有的工具都分門別類放在工具箱里面，每一件工具上都標注相應(yīng)的尺寸；長時間不用的避免放在第一現(xiàn)場等等。“比如找一個4.2mm直徑的鉆頭，如果抽屜里只有兩個鉆頭，而且差別很大，很容易找到；否則就要浪費時間用尺子去量。沒有規(guī)范放置之前，我們實地拍了一個錄像，找這樣的一個鉆頭，工人花了半個小時，最后發(fā)現(xiàn)抽屜里面根本就沒有所需要的工具；之后要去庫房領(lǐng)，又要填單子等，最終花了40分鐘的時間。”“可標準化”元素還有很多，比如每臺機器都有一個標準刀具數(shù)據(jù)表，清楚地標明每一把刀具的安裝位置；每一個新員工，都必須首先接受機床標準維護的培訓，以便能夠時刻保證機器運行的*性；員工的生產(chǎn)習慣和方式不同，找出一個最有效、最能保證質(zhì)量的方式進行標準化，在全車間推廣。“以前產(chǎn)品質(zhì)量跟操作者有很大的關(guān)系，很不穩(wěn)定，標準化在一定程度上能夠解決這個問題。”王何非認為。此外，為了保證質(zhì)量，廊坊廠還做了其他的安排，比如每周五都要召開的質(zhì)量會，其中就包括質(zhì)量內(nèi)部投訴，在這個由各部門經(jīng)理參加的周會上，與質(zhì)量相關(guān)的任何問題都被現(xiàn)場提出，然后分門別類，找出原因，及時解決。最終，質(zhì)量行動可謂大獲全勝，到2009年，產(chǎn)品質(zhì)量指數(shù)提高了近一倍，廢品率降低了近三分之一。
2流程精益化
“縮短時間，并不是簡單的提高速度，而是要徹底改變生產(chǎn)方式。”2006年年底，經(jīng)過包括質(zhì)量控制在內(nèi)的一系列舉措之后，廊坊廠的平均交貨時間縮短到30天左右，這也讓員工看到了“7天”計劃并非紙上談兵；因此，2006年11月份開始，力度更大，涉及面更廣的整頓行動開始啟動，包括人員、機器、流程、工作環(huán)境等五大類，統(tǒng)稱為TCT7（全程交貨時間小于7天）。對整個流程進行全方位的再造也源于管理層的一個理念：縮短時間，并不是簡單的提高速度，而是要徹底改變生產(chǎn)方式。實事求是地說，“7天計劃”盡管是形勢所迫，但并非異想天開。能夠成功地縮短交貨時間，思考的起點非常重要：如果從現(xiàn)有的狀況48天出發(fā)，就會感覺7天是個不可能完成的任務(wù)；但是如果換一個角度，以理想狀況為起點，就會發(fā)現(xiàn)這是一個再合理不過的結(jié)果。”彼德所說的合理性，就來源于業(yè)界所推崇的VSM（價值流管理）分析。所謂VSM，就是把生產(chǎn)的整個流程都用圖示表現(xiàn)出來，分析各個環(huán)節(jié)是否增值，如果是非增值環(huán)節(jié)，那么進一步分析是否是必須環(huán)節(jié)，基于上述判斷結(jié)果，就可以砍掉一些環(huán)節(jié)，或者對一些環(huán)節(jié)進行整合，改變串聯(lián)或者并聯(lián)方式等等。
劉巍是當時VSM項目的負責人，起初對訂單流程的分析讓她大吃一驚。當生產(chǎn)一個訂單所需的環(huán)節(jié)和時間清晰而直觀地展示出來的時候，她發(fā)現(xiàn)真正意義上的生產(chǎn)時間極少而其他的則全部是等待時間。“VSM分析很直觀地表明，縮短交貨時間的關(guān)鍵就在于如何縮短等待時間。”縮短交貨時間的任務(wù)，實際上就被置換成了縮短等待時間的命題。那么，順理成章的問題就是，等待時間是如何產(chǎn)生的？以最重要的生產(chǎn)機器五軸機床的加工流程為例，一般來講，訂單在這道工序從準備工作、調(diào)試程序到加工完成需要20多個環(huán)節(jié)，產(chǎn)生增值的加工環(huán)節(jié)用時只占總生產(chǎn)時間的一半。原因就在于五軸機床操作復(fù)雜，其中的準備工作涉及刀具、夾具、量具等多種工具，當操作者去準備這些工具的時候，機床就處于停機等待狀態(tài)，而這部分的等待時間就將近1個小時。這個環(huán)節(jié)對于生產(chǎn)來說無疑是不增值的，但卻是必不可少的。那么如何削減這個等待時間？這就是當初建立“刀夾具服務(wù)中心”的初衷，就是在操作者操作之前，保證其所需的一切刀夾量具全部就位。“這也讓操作者和機器的價值能夠更大化地發(fā)揮出來，因為一個五軸機床的操作者一般都是經(jīng)過好幾年的培訓，因此，他的操作機床時間是非常寶貴的，選擇工具的工作人員一般經(jīng)過相對短期的培訓就可以上崗，把這一部分流程細化分解出來，避免了操作者的大材小用。”王何非解釋。借此分析，一些不能輕易被發(fā)現(xiàn)的時間消耗也都被充分利用。“大到整個生產(chǎn)，小到一個小環(huán)節(jié)，都可以應(yīng)用VSM工具進行分析。”比如非標生產(chǎn)過程中總會碰到一些不期而遇的問題，需要對原來的設(shè)計、編程進行修改，以前的處理模式是操作員發(fā)現(xiàn)問題、停下機器、拿著問題去咨詢設(shè)計師和編程員，這中間機器處于停工狀態(tài)，也會耗費相當長的等待時間。而現(xiàn)在則是由車間班組長代為“跑腿”。王何非稱之為“餐館式生產(chǎn)”，就是把五軸機床的操作者視為客人，其他所有的人，包括服務(wù)中心，車間班組長等都是為之服務(wù)的服務(wù)員。“2007年大部分的項目都是集中在車間，但是后來發(fā)現(xiàn)，如果精益生產(chǎn)只在車間做，那么其他部門配合不了，步調(diào)就不一致了。”陳金言說。借助于VSM分析，流程再造在各個部門展開。“通過指標分析圖，每一個人都覺得很有信心，因為一眼就可以看出問題出在哪個環(huán)節(jié)。”劉巍說。
3管理精益化
“兩三年之后慢慢形成一種文化。因為流程永遠都不能包含所有的特殊情況，但是如果形成一種文化，當遇到新問題的時候，大家自然而然會用同樣的方式去解決。”從更深層次的利用來看，VSM分析不僅能夠再造生產(chǎn)流程，而且能夠重塑公司的管理水平。“VSM的分析圖示，把訂單的每一步以及每一步中的若干小步都能透明、直觀地顯示出來，如果訂單出問題，卡在哪個環(huán)節(jié)，一眼就能看出來，把每一個流程都細化到一個很直觀的程度，就不用任何一個平級的人來提醒你出了問題。”王何非也笑稱，之前的廊坊廠全然不是這樣，“出了問題之后，各個部門之間往往是相互指責，吵到最后也沒有什么結(jié)果。”
但是，VSM只是一個分析工具，不可能解決所有的管理問題。從分析圖示來看，等待時間不僅僅產(chǎn)生在車間內(nèi)部，更涉及公司的所有部門，比如編程人員對車間工具不太熟悉，有的時候程序設(shè)計中會出現(xiàn)車間不具備的某項工具，所以就需要進行程序修改。所以，歸根結(jié)底必須面對的問題還是部門協(xié)同。作為訂單中心經(jīng)理，劉巍對部門協(xié)同的重要性感受更加深刻。“原來做生產(chǎn)計劃，都是我們這個部門一力承擔，然后下發(fā)到車間和相關(guān)部門。但是有時我們給出生產(chǎn)任務(wù)之后，會遭到一些質(zhì)疑。一方面是我們不可能對其他部門的每一個環(huán)節(jié)都能有準確的把握；另外大家都是平級，很難進行協(xié)調(diào)。”這也是廊坊廠的交貨時間瘦身戰(zhàn)中，把管理作為重要一環(huán)的原因所在。廊坊廠解決此問題的方式就是共同參與，一起做計劃。每周五開一次生產(chǎn)計劃溝通會，共同討論制訂下周的生產(chǎn)計劃，同時，也包括共同討論訂單遇到的一些問題，然后給出解決方案，這種公開、透明的參與式管理的方式大大降低了部門內(nèi)部進行協(xié)調(diào)的時間成本。“別人要求的會比較難以接受，而自己參與制訂出來的計劃，得到了各方的認可和支持，執(zhí)行起來就會比較順暢。”王何非表示。
實際上，從廊坊廠里，隨處可以看到對公開、透明管理的利用。比如計劃分配之后，實施進程可以隨時跟蹤：一周的訂單數(shù)量，每一個訂單進行到哪一步，下一步程序遇到哪些問題，都清晰地顯示在車間的大看板上。“實際上，這些在系統(tǒng)里面都有顯示，但是不如這樣直觀，容易把握。”王何非說，“看板化管理的好處就在于把問題細化，直觀化，出現(xiàn)問題一目了然，這樣的管理一定是‘對事不對人’的。”當然，這樣的管理模式并非一蹴而就，王何非對當年“看板式管理”的雛形依然記憶猶新，剛開始的時候是一種相對機械化的方式，每天上午廠長以及所有的部門經(jīng)理：質(zhì)量、物流、甚至財務(wù)、人事都要站在這個板子前，討論哪些產(chǎn)品必須本周完工，不能完工的原因是什么，分別討論，每天跟進。“兩三年之后慢慢形成一種文化。因為流程永遠都不能包含所有的特殊情況，但是如果形成一種文化，當遇到新問題的時候，大家自然而然會用同樣的方式去解決。”而在“慣性”思路的引導下，山特維克（廊坊）的平均交貨時間已經(jīng)穩(wěn)定在14天左右，“交貨時間并非越快越好，而是看市場的需要，現(xiàn)在14天已經(jīng)可以滿足市場的需求了，下一步的工作重點要轉(zhuǎn)移到降低生產(chǎn)成本。”山特維克廊坊廠廠長云飛(YngveKrantz)自信地表示，“當然有了這樣的精益化思路和解決方案，如果市場要求更短的交貨時間，廊坊廠同樣能夠達到。”
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