誤區(qū)一：培訓(xùn)流失論
不乏一些中小企業(yè)的老板有這樣的擔(dān)心，企業(yè)花大力大價(jià)錢培訓(xùn)出來(lái)的人才，一旦能力提升后，突然提出離職怎么辦？或者培訓(xùn)后的員工學(xué)了一套專業(yè)的技能，回到崗位上發(fā)現(xiàn)公司的實(shí)際操作不是這么回事，開始抱怨公司不夠?qū)I(yè)反而起到負(fù)面作用，這個(gè)時(shí)候怎么辦？
學(xué)力銀行認(rèn)為，預(yù)防這種情況的關(guān)鍵是給員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，引導(dǎo)員工的發(fā)展路徑、發(fā)展目標(biāo)，讓員工有機(jī)會(huì)將學(xué)到的專業(yè)技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。不管如何，企業(yè)培訓(xùn)的根本目的是為了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
誤區(qū)二：全員培訓(xùn)論
在一些中小型企業(yè)，由于員工人數(shù)不多，有些老板認(rèn)為反正錢也花了，于是一場(chǎng)培訓(xùn)讓全公司的人都去參加，其實(shí)這樣的培訓(xùn)受眾對(duì)象層次不一，接收能力不同，容易變成無(wú)效培訓(xùn)，員工脫離崗位無(wú)心學(xué)習(xí)，反而會(huì)影響公司的業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)作業(yè)。
學(xué)力銀行專家認(rèn)為，老板讓全員學(xué)習(xí)的初衷是好的，本想讓所有員工都有機(jī)會(huì)提升能力。然而作為企業(yè)HR，不妨給老板一些兩全的建議，既能讓員工學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)更均等，又不影響公司業(yè)務(wù)開展，還能讓培訓(xùn)有效果，例如信息化的學(xué)習(xí)管理平臺(tái)就是不錯(cuò)的選擇，像學(xué)力銀行平臺(tái)培訓(xùn)，免費(fèi)的培訓(xùn)管理系統(tǒng)，讓企業(yè)節(jié)省培訓(xùn)成本；專業(yè)的需求調(diào)研與分析，讓培訓(xùn)更有效；信息化、社交化的學(xué)習(xí)平臺(tái)，讓企業(yè)全員都有機(jī)會(huì)邊玩邊學(xué)，學(xué)以致用。
誤區(qū)三：培訓(xùn)萬(wàn)能論
一些老板對(duì)培訓(xùn)產(chǎn)生了認(rèn)知誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)一旦出現(xiàn)了問題，只要培訓(xùn)幾次就可以立竿見影地解決，而事實(shí)并非如此。所以每當(dāng)老板就培訓(xùn)效果與HR展開對(duì)話時(shí)，HR就像做錯(cuò)事的小學(xué)生一樣瞬間失了底氣，這個(gè)時(shí)候該怎么辦呢？
學(xué)力銀行專家認(rèn)為，HR需要站在老板的思維上搞清楚公司的業(yè)務(wù)方向和績(jī)效目標(biāo)，和老板一起探討達(dá)到該目標(biāo)憑什么，關(guān)鍵崗位人才的能力是否夠支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展？他們的現(xiàn)狀如何？期望達(dá)到什么樣的效果？只有引導(dǎo)你的老板清晰了解這些問題，培訓(xùn)效果才有可考察的依據(jù)。培訓(xùn)絕非萬(wàn)能，但要讓你的老板看到效果。
誤區(qū)四：消防培訓(xùn)論
什么叫消防培訓(xùn)論呢，就是平常不會(huì)輕易培訓(xùn)，當(dāng)一件問題出現(xiàn)后，老板就會(huì)說(shuō)：讓那幾個(gè)出事的人出去學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)去，培訓(xùn)變成了一種反省的手法，這樣不但打擊了別人的自尊，還是事后管理中的*等做法，培訓(xùn)應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，應(yīng)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的安排與科學(xué)的體系，建立適合企業(yè)本身的培訓(xùn)體系。這樣，培訓(xùn)的威力才能出來(lái)。
誤區(qū)五：培訓(xùn)次數(shù)論
曾經(jīng)有一個(gè)企業(yè)老板說(shuō)：我們每年進(jìn)行20多場(chǎng)的培訓(xùn)等等，很多企業(yè)把培訓(xùn)變成了一種形式化，其實(shí)培訓(xùn)的多少與企業(yè)的實(shí)際需求有關(guān)系，不是越多越好，因?yàn)榕嘤?xùn)需要支付資金成本，時(shí)間成本、場(chǎng)地成本等。學(xué)力銀行提醒企業(yè)老板和HR：只有需求精準(zhǔn)，培訓(xùn)才會(huì)有效果。
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