中小型企業(yè)如何建立人才梯隊(duì)?
一個(gè)小的企業(yè)為什么會(huì)需要人員儲(chǔ)備作為第二梯隊(duì)！個(gè)人的看法，如果是針對(duì)于某一特殊或重要崗位這是很正確的做法！如果一家企業(yè)的規(guī)模較大，管理層責(zé)任明確且任務(wù)煩重。這種防備當(dāng)然是非常好的。而如果是一家建立不久的小企業(yè)，面臨一個(gè)這樣的境況！我覺得問題應(yīng)該出在如下幾個(gè)方面：
1.人員結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)的分配問題
2.企業(yè)的價(jià)值觀與指導(dǎo)思想
3.內(nèi)部人員的和諧度、滿意度、發(fā)展期望值、信耐持久度
在人的選擇上，是趨向于一專多能還是管理的多樣化、多元化也或是交叉性。從企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化來看，如果沒有。人員變動(dòng)較大，無論有多少的梯隊(duì)來補(bǔ)充，只會(huì)越陷越深！因此經(jīng)常談到的企業(yè)文化、管理的文化、價(jià)值觀的取向是非常重要的，重視這塊，提升它。也就能從根本上解決，出現(xiàn)人員浮動(dòng)的問題。這才是根本的問題！
單純的說預(yù)備人員的來處，無非是招聘和培養(yǎng)！這當(dāng)然需要資金的支持和精力投入，預(yù)備部隊(duì)的產(chǎn)生與建立對(duì)相關(guān)在崗人員會(huì)形成部分壓力，如果沒有較好的引導(dǎo)就會(huì)演變成人員結(jié)構(gòu)的矛盾！而從團(tuán)隊(duì)整體與企業(yè)整體的進(jìn)行文化、價(jià)值觀上進(jìn)行一致的引導(dǎo)，就不會(huì)產(chǎn)生矛盾，且會(huì)讓企業(yè)人員更加團(tuán)結(jié)，更穩(wěn)定！而在出現(xiàn)問題時(shí)，就能不經(jīng)意間發(fā)現(xiàn)其實(shí)內(nèi)部就存在這類可以進(jìn)行替補(bǔ)的人員！
因此解決人員浮動(dòng)*的方式是讓內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定，否則情況發(fā)生時(shí)總不能一而再，再而三的來進(jìn)行人員培養(yǎng)建立更多的梯隊(duì)吧！
咱先拋開發(fā)展人才梯隊(duì)的問題。
我想說說如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上找到一個(gè)解決問題的平衡點(diǎn)。
是不是可以在把相關(guān)的崗位職責(zé)和操作流程書面化，當(dāng)有新人進(jìn)入到這個(gè)崗位的時(shí)候可以作為一個(gè)培訓(xùn)資料。另外建議你定時(shí)的輪崗，利用你現(xiàn)有的人員進(jìn)行輪崗，輪崗的時(shí)候，這些寫好的資料就是他們工作的操作手冊。這樣就解決了你的崗位之間的銜接問題，即使有一個(gè)人生病，相鄰的崗位之間由于熟悉相關(guān)的流程，也會(huì)分化這個(gè)缺崗人員的工作。另外，輪崗掌握的相鄰崗位的內(nèi)容，也對(duì)他任何做好本崗位工作，給下一道工序提供良好的銜接奠定了一個(gè)好的基礎(chǔ)。這個(gè)崗位知道下個(gè)崗位應(yīng)該做什么，下個(gè)崗位應(yīng)該給接下來的崗位提供一個(gè)什么樣子的服務(wù)這樣就做到了良性循環(huán)。
建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，對(duì)你現(xiàn)在很重要。
而且，也解決了工人工作積極性不高的根本原因，因?yàn)榧词鼓悴桓?，也并不能影響到公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)榱鞒檀蠹叶贾馈?/span>
把幾個(gè)你最重要崗位的內(nèi)容先分成兩塊，一塊還是由原來的那個(gè)人做，切割出來的這塊由新招的那個(gè)人做。新招進(jìn)來的那個(gè)人所做的事情是分擔(dān)原有人員操作細(xì)節(jié)上的事務(wù)內(nèi)容。這樣，老員工的工作輕松了許多，工資再略微的漲一點(diǎn)。新員工進(jìn)來也是從基礎(chǔ)開始干，對(duì)崗位也可以逐漸的熟悉。
你公司的業(yè)務(wù)再增加也不用擔(dān)心了，這是個(gè)兩全齊美的事！
小企業(yè)管理者不要以培養(yǎng)儲(chǔ)備人才作為出發(fā)點(diǎn)，要以崗位內(nèi)容與崗位切割法來引進(jìn)人員，逐步完善小團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，有專人崗位模式向團(tuán)隊(duì)崗位模式轉(zhuǎn)換！
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/30.html