我每次在面對企業(yè)家、經(jīng)理人授課時，總喜歡提一個互動性問題：“喜歡利潤，愿意企業(yè)創(chuàng)造更多利潤的人請舉手”！底下幾乎每個人都把手高高舉起來……因為大家知道：企業(yè)不贏利，企業(yè)就無法生存和發(fā)展，更無法去談回報社會，承擔社會責任，每一個企業(yè)家都渴望公司的每筆資金都能夠創(chuàng)造價值。那么作為職能部門的人力資源部能否可以為企業(yè)創(chuàng)造利潤、做出貢獻呢？很多企業(yè)家、總裁都不這樣認為。他們說人力資源是花錢的部門，人力資源部是不直接面對客戶和市場，怎么能夠創(chuàng)造利潤呢？ 在很多企業(yè)人力資源經(jīng)理甚至不少總監(jiān)一直存在一個困惑，即無論自己的HR部門有多大，工作做得有多漂亮，CEO對它的關(guān)注度都不會太高。 CEO總覺得人力資源部是只花錢不賺錢的部門，不是核心業(yè)務(wù)部分，他們更多關(guān)心、更多投入的是市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)和財務(wù)管理。
從職能上來說，人力資源部不直接面對市場和客戶，每天的工作是人才招聘、培訓(xùn)、考勤、工資計算發(fā)放、員工辭職手續(xù)辦理等事務(wù)。確實，這樣的工作性質(zhì)決定他不可能是利潤中心，他只是一個成本中心。其實凡是有此思想的人不可能是好的人力資源管理者。思想決定行為，他的這種想法試必會產(chǎn)生一些消極的工作行為和不恰當?shù)墓ぷ鞣绞健?在企業(yè)激烈競爭的大背景下，現(xiàn)在人力資源部門需要將目光盯在自己的行為和股東的*利益上。人力資源部門的行為必須與內(nèi)外部股東的需求相結(jié)合。這樣做，人力資源就能創(chuàng)造股東們期望的價值。
案例說明: 2007年，國內(nèi)一家經(jīng)營石油燃氣領(lǐng)域的服務(wù)公司在一個200億的整體市場份額中由21%跌到了17%。為了找出原因，在公司銷售部門和外部咨詢顧問團的協(xié)助下，人力資源部做出了一份頗具價值的調(diào)查問卷，并對1000位消費者用戶進行了問卷調(diào)查和回收。*影響力的問題是鑒別客戶購買標準。問卷要求答卷者以100分為滿分來評價各種購買標準。包括燃氣價格、服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和實用性、銷售業(yè)績以及送貨方式等方面。最終，企業(yè)高管們的估計與客戶的反饋大相徑庭。高管們覺得顧客會更關(guān)心價格，而實際上顧客們更關(guān)心服務(wù)。
在隨后的兩年里，公司根據(jù)消費者要求強化了服務(wù)。17個百分點的市場份額飆升到了27個百分點，增長總額為20億，位居榜首。當他們將自己的行為和正確理解公司價值*獲得者聯(lián)系起來，與公司內(nèi)部其他部門合作的時候，人力資源部門的潛力和價值就體現(xiàn)出來了。 通過上面的案例就可以以看到,人力資源部的價值需要挖掘。當人力資源部從業(yè)者的行為和股東價值聯(lián)系起來，將目光盯在自己的工作行為和股東的*利益上時，人力資源部就可以展示他們是如何幫助股東獲得預(yù)期的價值，所以人力資源部是可以創(chuàng)造價值的利潤中心。價值成了人力資源管理的方向，當企業(yè)其他人員從人力資源部工作中獲得價值時，人力資源部獲得的是他人的信賴、尊敬，同時也會變得更加有影響力。
所以筆者一直堅信：HR是一直在為企業(yè)賺錢的，人力資源部門工作核心是圍繞“人”開展工作的，而“人”就是利潤和財富的創(chuàng)建者。
1、一個好的組織結(jié)構(gòu)，有利于實現(xiàn)員工價值的*化。合理的組織結(jié)構(gòu)會提升企業(yè)發(fā)展的速度促進企業(yè)更有后勁。
2、HR為企業(yè)招聘到合適的人，完成公司的工作任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)目標。
3、HR為企業(yè)提供專業(yè)的勞動關(guān)系知識，回避各項用工風險，使企業(yè)損失最小化。
4、高效的培訓(xùn)。提升員工的企業(yè)認同感、專業(yè)技能等，提高工作效率。
5、完善的績效考核以及科學的薪酬體系，為企業(yè)省下的不僅僅是一點點…… 如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不是從人力資源效益創(chuàng)造的角度去想問題，而是想讓人力資源部門管理人員去用各種辦法克扣員工，那么，這個企業(yè)的未來，我不看好。人力資源部門的價值也就不覆存在。
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