盡管按項目組成的團隊工作模式越來越適合復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境，但是，由于組織變革的復(fù)雜性和長期處于集權(quán)管理體系中的員工對團隊運作方式的適應(yīng)性不足，運作過程中難免會出現(xiàn)許多問題。對于企業(yè)來說，預(yù)見可能發(fā)生的潛在問題，找準原因，提前采取防范策略很有必要。
全面掃描現(xiàn)問題
■缺乏溝通，協(xié)同不力
團隊運作需要成員之間的密切配合，在交流過程中，由于角度不同，觀點上難免有分歧。如果因缺乏足夠的溝通技巧，而引發(fā)不必要的爭執(zhí)，就會給團隊工作氣氛帶來負面影響。目前較多的產(chǎn)品開發(fā)、知識服務(wù)等項目都以團隊方式運作，而團隊基本上都由具有一定知識水平的高學(xué)歷員工構(gòu)成。一方面，這類員工大多年輕、精力充沛、個性鮮明、自主性強、喜歡獨立思考、渴望挑戰(zhàn)等，這些優(yōu)點使他們普遍能夠適應(yīng)工作強度大、挑戰(zhàn)性強的工作；另一方面，這類員工職業(yè)經(jīng)歷不夠豐富，不善于接納不同觀點，喜歡按照自己的意志行事，協(xié)作性不足，這就必然會給團隊工作效率帶來負面影響，對于強調(diào)密切協(xié)作、集體目標導(dǎo)向的團隊運作方式來說，具有極大的殺傷力。所以，如果發(fā)現(xiàn)團隊成員之間但凡討論問題，則必然鮮明對立，團隊領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該保持警惕；如果有團隊成員之間甚至發(fā)生拒絕共同進餐的現(xiàn)象，則問題已經(jīng)相當嚴重。
■大權(quán)獨攬，獨斷專行
如果在團隊會議中經(jīng)常出現(xiàn)只有團隊領(lǐng)導(dǎo)侃侃而談，而團隊成員默不作聲，或者總是滿嘴的“可以”、“好啊”等簡單贊同而從無異議，則這個團隊的開放性必然存在問題。再者，要是團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊成員提出的觀點采取簡單否定、拒絕回應(yīng)甚至諷刺挖苦等做法，而不是保持開放的態(tài)度，充分交流，及時反饋意見，就會造成團隊成員工作投入水平降低，不推不走，不追不做。另外，團隊更像深入敵后的一個野戰(zhàn)小分隊，隊長對團隊的生死存亡負主要責(zé)任，其壓力可想而知。面對巨大的壓力，一些不合格的團隊領(lǐng)導(dǎo)往往會心理變形，一旦有團隊成員對自己的安排提出沖突性的意見，就可能會將其理解為是對自己權(quán)威的挑戰(zhàn)，變得急躁，產(chǎn)生過激行為。這種情形更容易引起和強化獨斷專行、缺乏溝通的工作氛圍。
■混亂失序，績效低下
團隊目標是組織總體目標體系中的一部分，隨著環(huán)境的變化，組織目標要作彈性調(diào)整，進而團隊目標也要調(diào)整，如果團隊不能有效地在計劃管理、工作分工、資源配置方面作出適應(yīng)性的安排，因滯后而導(dǎo)致目標與行為的沖突，就很容易導(dǎo)致大量的返工、頻繁的計劃修改、大量的突發(fā)性加班，這會使團隊成員疲憊不堪、倍受挫折。這種局面往往發(fā)生在團隊成立之初，原因是沒有及時地提出團隊總體運作思路和周密的工作計劃并實施嚴格的計劃管理，致使工作陷于被動。
■激勵不足，成員流失
很多團隊是為了一個階段性的目標而從組織中抽調(diào)人員臨時組成的，所以團隊自身的穩(wěn)定性就先天不足。另外，盡管充滿挑戰(zhàn)的目標、拓寬知識結(jié)構(gòu)的機會、獨特的工作方式，使得團隊具有一定的吸引力，但是如果團隊成員在工作過程中，無法充分理解和認同團隊的工作目標，得不到有效的指導(dǎo)和激勵，感受不到工作技能的提升和工作成就感，取得成績后也不能得到足夠的物質(zhì)回報，團隊成員也必然會選擇離開。團隊成員的頻繁離職會造成團隊的結(jié)構(gòu)性技能缺失，打擊團隊的士氣，給團隊績效帶來較大的負面影響，甚至出現(xiàn)團隊生存危機。
■孤軍作戰(zhàn)，缺乏支援
團隊作為組織的一部分，如同人體的器官，需要組織提供足夠的“能量和信息”，進行合理的授權(quán)和結(jié)構(gòu)設(shè)計，使其擁有相對獨立的“機能”。在組織設(shè)立項目團隊時，往往需要從各部門抽調(diào)符合團隊需求的人員，并安排足夠的時間和資源用于團隊工作，如果上級部門在人員調(diào)配方面不夠重視，則被抽調(diào)部門出于自身利益會派出“次優(yōu)”的員工給團隊或干脆以人員緊缺為由拒絕支持，這將給團隊帶來先天缺陷。在團隊運作過程中，需要與組織內(nèi)其他橫向的部門或團隊建立聯(lián)系，收集信息、獲得反饋，這時如果上級部門不能夠?qū)F隊工作提供有效的指導(dǎo)和支持也往往是團隊失敗的主要原因。例如產(chǎn)品開發(fā)團隊需要得到來自市場、生產(chǎn)、采購、工程等多個部門的密切配合，如果各部門拒絕提供信息和技術(shù)支持，不能積極地反饋意見，則新產(chǎn)品開發(fā)必遭失敗。
追根溯源找原因
■*的問題是愿景與價值觀的迷失
愿景與價值觀是一個組織或團隊的靈魂。團隊中的大量問題，常常源于價值觀與愿景的迷失。缺乏令人激動的愿景或目標，團隊就會失去前進的方向和動力，變得“近視”、無所適從、沒有統(tǒng)一的行為規(guī)范。
蘋果公司在其創(chuàng)始人喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，崇尚自由、品位與個性，以一種近乎殘酷的完美主義者形象而聞名。在成長為一個擁有數(shù)十億資產(chǎn)、數(shù)千名員工的“龐然大物”后，喬布斯開始希望蘋果公司向一家大公司那樣“規(guī)范”地運作，并以充滿激情的邀請詞您是想一輩子賣糖水呢，還是想改變世界來邀請前百事可樂的高管加盟。在這位新領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，蘋果公司變得“規(guī)范、有序”，開始更多關(guān)注報表上的財務(wù)數(shù)據(jù)，而忽視了業(yè)績背后的價值觀和愿景的重要性，那種崇尚個性、追求完美的激情也逐漸被官僚體制淹沒。尤其喬布斯這位精神領(lǐng)袖出走后，核心管理團隊的價值觀迷失了，使得蘋果公司一度陷入泥潭。
■最不專業(yè)的做法是漠視專業(yè)的力量
在電影《瘋狂的石頭》中，幾個盜賊在公車上“易拉罐中獎”行騙沒有得手后，憤憤地說：“這招兒我們不專業(yè)?。?rdquo;的確，在這個專業(yè)分工明確的時代，必須要相信專業(yè)的力量。團隊構(gòu)成的一個基本假設(shè)就是專業(yè)分工，如果團隊管理者處處伸手、事事把關(guān)，則不只是他是否有這個精力的問題，更重要的是，缺乏專業(yè)能力的判斷與決策，可能會嚴重挫傷專業(yè)工作者的積極性，帶來嚴重的后果。
■最昂貴的激勵是給非所求
在價值觀多元化的客觀大背景下，團隊成員對事物的認識會存在差異，需求也會有很大差別。如果不能對團隊成員的內(nèi)心需求有準確的判斷，所給非所求，激勵效果必然大打折扣。而且，隨著組織的不斷發(fā)展壯大，核心團隊成員的能力、業(yè)績、需求也在發(fā)生動態(tài)變化，激勵策略若不能及時做出調(diào)整的話，同樣會給團隊運作帶來問題。
楚漢相爭中的“垓下決戰(zhàn)”之前，劉邦已經(jīng)完成了包括張良、韓信、蕭何在內(nèi)的核心管理團隊的組建工作，激勵策略也初見成效。但隨著隊伍不斷壯大，其核心團隊成員的能力、業(yè)績和需求也在發(fā)生變化，而劉邦作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，卻忽視了組織動態(tài)發(fā)展下對核心團隊成員的有效激勵問題。比如他在向韓信發(fā)出“固陵合兵、攻擊項羽”的指令時，以“授予大將軍位”作為激勵并不恰當，因為他忽略了韓信當時在團隊中的位置已經(jīng)舉足輕重，封侯裂土的愿望越來越強烈，僅一個大將軍的職位對于手握重兵的韓信來說，激勵顯然不足。所以，劉邦到了固陵之后，韓信并沒有如約而至。隨后劉邦遭遇大敗，陷入困境。
■最稀缺的資源是上級的支持
一個團隊能否給組織創(chuàng)造價值，取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者對團隊的期望、定位、授權(quán)和支持。如果不能與組織領(lǐng)導(dǎo)者建立良好的溝通關(guān)系，就目標達成共識并獲取支持，爭取到足夠的資源和授權(quán)，則團隊將如大海浮舟那樣漫無目標、孤立無援，或如縛著鎖鏈的舞者那樣被束手束腳、難以發(fā)揮。
北宋時期，以王安石、呂惠卿、章淳等為主構(gòu)成的核心變法團隊，領(lǐng)導(dǎo)了轟轟烈烈的“熙寧變法”運動。由于少年時期的宋神宗就非常崇拜王安石，當走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，他對王安石提出的治國方略非常賞識，所以初期對變法團隊的主張基本認同。但是，變法牽涉到利益的重新分配，必然會引起爭議，受到組織內(nèi)一些成員的反對，并會給團隊的工作設(shè)置障礙，這使變法團隊承受著極大的外部壓力。在這個關(guān)鍵時候，作為組織領(lǐng)導(dǎo)者的宋神宗，不但沒有積極為變法團隊提供支持、鏟除障礙，平息組織內(nèi)對變法團隊的爭議，而且采取“議論相攪”、“和稀泥”的態(tài)度，拒絕為變法團隊引發(fā)的爭議“埋單”，無疑使變法團隊的工作更加舉步維艱。最后，由于組織領(lǐng)導(dǎo)者的決心不足和支持不力，變法團隊以失敗告終。
多個角度定對策
■讓價值觀與愿景激動人心
一個高績效的團隊必然有著激動人心的目標，但目標不是簡單的由“占據(jù)80%的市場份額”或者“年度盈利50個億”等生硬的數(shù)字構(gòu)成。20世紀初，亨利·福特生產(chǎn)了世界上超過60%的汽車，并將其賣到了全世界的各個角落?！痘鶚I(yè)常青》寫到亨利·福特的經(jīng)營哲學(xué)是：“我主張用合理的小額利潤，銷售大量的汽車，讓更多的人買得起，享受使用汽車的樂趣。還因為這可以讓更多的人就業(yè)，得到不錯的工資。”福特先生的觀點曾被認為是“工業(yè)社會歷來最愚蠢的嘗試”，但這種高度理想主義的哲學(xué)觀，最終徹底改變了*人的生活方式。
國內(nèi)的某位天才導(dǎo)演在談到毛澤東時提到，“他可以帶著幾萬人遷徙，又沒有補助費，像摩西出埃及一樣，這種東西是精神上的。”事實上，從*成立到新中國建立的這段時間里，參加*就一直是一件可能會掉腦袋的事情，但*仍然從幾個人發(fā)展到今天的執(zhí)政黨，期間經(jīng)歷了無數(shù)的挫折、失敗。在這個過程中，核心領(lǐng)導(dǎo)團隊堅定的信念起著至關(guān)重要的作用。無論生存環(huán)境多么險惡，核心領(lǐng)導(dǎo)團隊一直堅信“馬克思主義必將在中國落地生根并最終推翻封建體制，共產(chǎn)主義一定會實現(xiàn)”，正是這種強大的信念激勵著他們完成了領(lǐng)導(dǎo)中國人民走向獨立、自強的道路。
■讓成員樂于表達觀點
在團隊中，團隊成員需要得到平等的溝通和充分表達觀點的機會，希望按照自己的想法行事。而團隊領(lǐng)導(dǎo)者往往認為自己是團隊績效的主要責(zé)任者，應(yīng)當享有相應(yīng)的權(quán)力，團隊成員必須服從他的意志，嚴格執(zhí)行他的決策。事實上，如果雙方對這個問題不能正確地認識并達成一致，團隊必然互相抱怨、亂作一團。在現(xiàn)在的知識型團隊中，等級關(guān)系少了，專業(yè)分工多了，要取得高績效，團隊內(nèi)部的充分溝通變得尤為必要。這對團隊成員的行為提出了新的要求，即必須要樂于表達觀點，但要基于事實、符合邏輯，只會附和別人觀點的成員將會受到輕視，沉默也將不再是金。團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以開放的心態(tài)尊重成員的看法，但又有責(zé)任在綜合討論、分析的基礎(chǔ)上制定決策，要求團隊成員執(zhí)行，并對決策結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
■讓領(lǐng)導(dǎo)充分授權(quán)
在團隊運作中，敢于對團隊成員大膽授權(quán)也是取得高績效的關(guān)鍵。即便是在有著鮮明的集權(quán)管理的軍隊作戰(zhàn)中也有“將在外，軍令有所不受”的做法，這有利于部隊隨機應(yīng)變，抓住戰(zhàn)機。
有效授權(quán)首先要建立對團隊成員的尊重和信任。如果對成員不尊重，不相信他們有能力作出正確的決策，則不可能建立授權(quán)系統(tǒng)。合格的團隊領(lǐng)導(dǎo)者能夠鑒別團隊成員的優(yōu)劣勢，并幫助成員強化優(yōu)勢。其次是在尊重成員現(xiàn)有的能力和通過培訓(xùn)發(fā)掘其潛在能力的問題上保持敏感性，鼓勵成員發(fā)現(xiàn)問題參與培訓(xùn)；第三是及時、準確地傳遞信息，保證成員的決策需要。
■讓激勵更具針對性
激勵能夠引導(dǎo)人們的行為，有效的激勵是團隊取得高績效的保證。與團隊成員保持良好的溝通關(guān)系，不僅有利于提高總體工作質(zhì)量，而且在溝通過程中也能夠了解成員的價值觀念和需求，進而制定有針對性的激勵策略。
韓信在登壇拜將之后，曾與劉邦做過一次深入的溝通，提出一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。在分析關(guān)鍵競爭對手項羽時，韓信認為，項羽對重要管理崗位人員的激勵存在嚴重不足。而到了評價劉邦時，韓信則說：“以天下城邑封功臣，何所不服！”其實韓信在分析問題的同時，也在傳遞自己的價值觀念、需求和期望。在前面的案例中，劉邦由于韓信和彭越爽約而陷入困境后，很快認識到自己對關(guān)鍵責(zé)任者韓信、彭越的激勵不足，隨即對二人做出承諾：“并力擊楚。楚破，自陳以東傅海與齊王，睢陽以北至谷城與彭相國。”任務(wù)清楚，利益明確，激勵的問題得到解決，于是就有了垓下之圍、十面埋伏，劉邦團隊擊敗項羽的目標得以實現(xiàn)。
■讓培訓(xùn)觸及靈魂
對于一個團隊來說，業(yè)務(wù)技能方面的培訓(xùn)是基礎(chǔ)，但僅限于此是根本不夠的。因此讓成員正確認識團隊成功的關(guān)鍵要素、遵守統(tǒng)一的價值觀念，成為團隊培訓(xùn)的重大挑戰(zhàn)。
芝加哥公牛隊傳奇教練菲爾·杰克遜在1989年上任時，*的障礙就是喬丹和隊友之間是“偶像”和“粉絲”的關(guān)系，而不是團隊伙伴關(guān)系。很多球員都圍在喬丹的身旁，羨慕他的獨門絕技，這極大地影響了整個團隊的沖擊力。杰克遜通過各種場合向隊員灌輸這樣的觀念，即任何成員都只是團隊五角星的一個角，每個人都必須找到自己的位置，在每個時刻都要全力表現(xiàn)，以犧牲小我來獲取團隊的*成績，眾志成城為著同一目標而努力。他也讓喬丹認識到，一個真正偉大的球員要能夠接納其他的隊員并使其成為優(yōu)秀的隊員，這才是獲取總*的*途徑，而其回報也將遠遠超過個人的明星地位。在杰克遜的調(diào)教下，公牛隊最終成就了六連冠的輝煌。
■讓危機不再是危機
成員的主動退出將給團隊造成最直接的威脅，引發(fā)團隊危機，因此必須建立以預(yù)防團隊成員離職為主的危機防范機制，可以采取如下方式：第一，團隊內(nèi)部要保持通暢的交流，團隊成員在工作分工的基礎(chǔ)上，進行廣泛的交叉培訓(xùn)，鼓勵團隊成員與大家分享所在專業(yè)領(lǐng)域的知識和技能；第二，團隊成員要相互支持協(xié)作，在工作分工中使用“A/B角色”，即成員在完成分工職責(zé)的同時，還承擔(dān)輔助其他成員完成工作的任務(wù)；第三，逐步建立、完善企業(yè)的職業(yè)生涯管理體系，注重人才梯隊建設(shè)，建立后備隊伍，以應(yīng)對團隊成員離職后的被動局面。
曾聽過某位民營企業(yè)的老板對著手下說，作為管理人員要“惜位如金”，即設(shè)置崗位一定要注重經(jīng)濟性，“一個蘿卜一個坑”。這種觀點很具有代表性，如果將人力作為成本來看待，控制成本是無可厚非的，但對于重要的核心團隊成員的配置來說，適度的“冗余”將是必要的措施。一位國內(nèi)知名的房地產(chǎn)商在回憶起自己的某個高級團隊一夜之間全被挖走時仍心有余悸，因為自己當時根本沒有“余糧”。而在有些企業(yè)，團隊中的“關(guān)鍵先生”們忽然離去之后，企業(yè)會在短期將空缺的崗位補齊，“替補”們毫不遜色，團隊運作基本不受影響。原因很明顯，后者更注重人才梯隊建設(shè)，有著規(guī)范的職業(yè)生涯管理體系，并能夠一如既往地堅持執(zhí)行。
■讓老板站在你這一邊
正如“巧媳婦難為無米之炊”，團隊要成功達到目標，僅靠自身努力是不夠的，必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的支持。
如何讓老板或上級對團隊提供支持，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的溝通、影響能力非常重要。秦朝之所以強大，“商鞅變法”起了重要的作用。商鞅是如何說服秦孝公對秦朝實施如此重大變革的呢？首先，商鞅能夠準確判斷組織領(lǐng)導(dǎo)者秦孝公的需求，當談及“帝道”、“王道”時，孝公的反饋是“一萬年太久，只爭朝夕”，商鞅把握住了秦孝公的需求是“盡快做大做強”，于是立即調(diào)整溝通重點，專論“強國之術(shù)”，很快得到了秦孝公的認可；第二，幫助領(lǐng)導(dǎo)者樹立信心。秦孝公也擔(dān)心變法會引發(fā)爭議而有些猶豫，變法也確實遭到朝中的一些大臣的反對，但商鞅依然靠“三代不同禮而王，五伯不同法而霸”等系統(tǒng)、雄辯的論述說服了秦孝公，幫助他堅定了變法的信心。
總之，團隊運作方式，就像一把雙刃劍，功效如何，既要評估劍本身鋒利與否，即團隊的質(zhì)量如何，又要評估劍的使用者是否長于劍道，即組織的管理水平和支持程度，只有兩者兼?zhèn)洌拍苓_到“人劍合一”的預(yù)期效果。組織領(lǐng)導(dǎo)者在引入團隊運作方式之前，可先評價組織的系統(tǒng)與這種方式的匹配性，進行適應(yīng)性調(diào)整；而團隊領(lǐng)導(dǎo)者，要對上述團隊運作過程中的問題有一定的預(yù)見性，以制定相應(yīng)的應(yīng)對策略。所以，只有組織和團隊本身共同努力，團隊才能少一些問題，多一些績效。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/1942.html