前不久我同我輔導(dǎo)的兩家企業(yè)老總討論關(guān)于中國(guó)企業(yè)應(yīng)該向誰(shuí)學(xué)習(xí)的問(wèn)題，對(duì)于同一個(gè)問(wèn)題他們卻給出了不同的答案。我所輔導(dǎo)的兩家企業(yè)，一家是做中式快餐業(yè)務(wù)的。王總從1996年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過(guò)近十年時(shí)間的發(fā)展，目前擁有120家加盟店和15家自營(yíng)店。公司目前的主要業(yè)務(wù)為：中式燉品快餐，強(qiáng)調(diào)健康、均衡營(yíng)養(yǎng)、快捷、中式餐飲專家的概念。目前公司的年?duì)I業(yè)額1.2億，純利潤(rùn)2500萬(wàn)。王總的經(jīng)歷是高中畢后業(yè)當(dāng)兵，轉(zhuǎn)業(yè)后開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)。李總從2000年*高校通訊專業(yè)研究生畢業(yè)后，進(jìn)入外資公司工作，在外資公司工作四年后于2004年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，從事IT行業(yè)的彩信增值服務(wù)業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)短短的一年多時(shí)間，公司的營(yíng)業(yè)額達(dá)到2000多萬(wàn)，并處于快速增長(zhǎng)階段。公司的目標(biāo)是五年時(shí)間爭(zhēng)取在*上市，通過(guò)十年時(shí)間成為中國(guó)*的IT服務(wù)商。 rnrn
王總談到他創(chuàng)業(yè)的經(jīng)過(guò)：那是1996年夏天一次，王總轉(zhuǎn)業(yè)后還沒(méi)有找到工作，有一天和女朋友一起到麥當(dāng)勞，看到麥當(dāng)勞的生意非常好，而且一個(gè)小小的漢堡包可以賣到十幾元；這給王總很大的啟發(fā)。他想中國(guó)的飲食文化源源流長(zhǎng)，博大精深，為什么中國(guó)沒(méi)有誕生象麥當(dāng)勞、肯德基這樣的跨國(guó)公司？為什么一杯可樂(lè)、一個(gè)漢堡可以從中國(guó)賺那么多錢？他們是如何經(jīng)營(yíng)和管理龐大的公司并能保證持續(xù)的盈利？ 基于“衣食住行”是每個(gè)人都必須的，飲食又是第一位的認(rèn)識(shí)；王總確定了一個(gè)目標(biāo)，做中國(guó)的“麥當(dāng)勞”。由于他對(duì)餐飲經(jīng)營(yíng)不懂，怎么辦呢？他首先把書店里關(guān)于麥當(dāng)勞、肯德基經(jīng)營(yíng)的所有書籍全部找到，仔細(xì)研讀，了解它們成功的規(guī)律和發(fā)展的軌跡；然后親自到麥當(dāng)勞餐廳學(xué)習(xí)；店面如何布置？店員如何為顧客服務(wù)？如何做清潔？。。。。。。為了能更深入了解麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)他應(yīng)聘到麥當(dāng)勞餐廳做見(jiàn)習(xí)生，通過(guò)麥當(dāng)勞公司的培訓(xùn)和自己的親身體驗(yàn)，他掌握了營(yíng)養(yǎng)知識(shí)、如何保證產(chǎn)品的品質(zhì)、如何更好的為顧客服務(wù)、如何創(chuàng)造歡樂(lè)的氣氛、如何了解顧客的需求、如何將烹飪的每一道工序標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)化了書本的知識(shí)。經(jīng)過(guò)半年的準(zhǔn)備王總注冊(cè)了餐飲管理公司，并開(kāi)了第一家樣板店。王總詼諧地稱：“那完全是比葫蘆畫瓢，只求形似”。經(jīng)過(guò)兩年的實(shí)踐，他對(duì)快餐連鎖經(jīng)營(yíng)有了更深的了解和實(shí)踐。剛開(kāi)時(shí)創(chuàng)業(yè)時(shí)，公司的員工手冊(cè)、店鋪的營(yíng)運(yùn)手冊(cè)、店員的服務(wù)手冊(cè)、以及品保手冊(cè)和產(chǎn)品的出品流程、標(biāo)準(zhǔn)幾乎都是照搬麥當(dāng)勞的，僅僅是將公司的名字做了修改；兩年后管理手冊(cè)進(jìn)行了四次修改，每一次修改都是對(duì)上一次的揚(yáng)棄，把不適合的部分去掉，同時(shí)增加了新的內(nèi)容。“從形似到神似”是我們企業(yè)發(fā)展的rnrn
第二個(gè)階段；經(jīng)過(guò)兩年的發(fā)展我們?cè)谌珖?guó)已經(jīng)有三十多家加盟店和八家直營(yíng)店了；“隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我們的發(fā)展面臨著瓶頸和挑戰(zhàn)，由于開(kāi)始時(shí)我們并沒(méi)有很好的定位也沒(méi)有什么戰(zhàn)略，只是有激情和一個(gè)目標(biāo)；產(chǎn)品也沒(méi)有什么特色，現(xiàn)在回想起來(lái)那時(shí)的產(chǎn)品是“大雜燴”“中西結(jié)合”王總調(diào)侃地說(shuō)。我們從２000年起開(kāi)始考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題、考慮企業(yè)文化的問(wèn)題、考慮如何建立我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)有很多有雄心的人進(jìn)入中式快餐連鎖領(lǐng)域，同西餐連鎖爭(zhēng)奪市場(chǎng)，比如紅高粱燴面，但很可惜中餐連鎖企業(yè)大多是虎頭蛇尾、曇花一現(xiàn)很快從市場(chǎng)上消失。我們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)不但向“成功的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)”更多的是向國(guó)內(nèi)失敗的企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)它們失敗的原因；同時(shí)我們不斷總結(jié)、反思我們過(guò)去經(jīng)營(yíng)過(guò)程中成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的案例，向自己學(xué)習(xí)也就是向*的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。從２000年我們確定我們的產(chǎn)品定位、戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展愿景后，我們決定采?。?ldquo;差異化的策略”根據(jù)中國(guó)中醫(yī)食療的優(yōu)勢(shì)，打造“健康、均衡營(yíng)養(yǎng)、保健、原汁原味”中式保健快餐*的產(chǎn)品定位。我們摒棄中式快餐操作因廚師不同引起的品質(zhì)差異和操作工藝不能復(fù)制的弊端，引入標(biāo)準(zhǔn)化操作，以保證我們的產(chǎn)品無(wú)論在何時(shí)何地都始終如意，避免人為因素引起的產(chǎn)品和服務(wù)的差異（導(dǎo)入６σ管理，這是我們向摩托羅拉學(xué)習(xí)的）；我們摒棄了西式快餐油炸破壞營(yíng)養(yǎng)、不健康的弊端。我們向戴爾學(xué)習(xí)快速的物流服務(wù)和成本管理；“差異化策略”要求我們必須創(chuàng)新，加入新的元素，形成自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)；我們對(duì)顧客進(jìn)行細(xì)分，開(kāi)發(fā)出了針對(duì)糖尿病人的健康食譜，針對(duì)肥胖人的健康減肥食譜、針對(duì)兒童的快樂(lè)成長(zhǎng)食譜、針對(duì)白領(lǐng)的養(yǎng)顏美容食譜。。。。。。實(shí)現(xiàn)了個(gè)性化的飲食專家的企業(yè)定位。
王總最后總結(jié)道：中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)方式概括為四種：從實(shí)驗(yàn)中學(xué)習(xí)、從內(nèi)部的持續(xù)改善中學(xué)習(xí)、向標(biāo)竿企業(yè)學(xué)習(xí)，或是從員工的能力提升中學(xué)習(xí)。中國(guó)企業(yè)也許同時(shí)采用多種學(xué)習(xí)方式，并側(cè)重其中的一種；也許在不同的發(fā)展階段采用不同的學(xué)習(xí)方式；但不管怎樣，總是會(huì)擇一使用。此外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境會(huì)影響組織對(duì)學(xué)習(xí)方式的選擇，不同的學(xué)習(xí)方式又將影響組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)包括企業(yè)的創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)力和新產(chǎn)品推出能力。 rnrn
提升組織的能力是通過(guò)吸納或培養(yǎng)新能力、新技術(shù)來(lái)達(dá)到學(xué)習(xí)目的。像摩托羅拉、思科等高科技公司都是采用提升能力的學(xué)習(xí)方式來(lái)迅速壯大了公司的能力。
李總插話說(shuō)：“我們公司是以三星公司的變革為標(biāo)桿，因?yàn)槿枪镜陌l(fā)展環(huán)境和中國(guó)背景有相似性，三星公司是亞洲優(yōu)秀的企業(yè)，三星的崛起是從１９９４年李健熙實(shí)行“新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”開(kāi)始的，三星采取了選擇和集中的戰(zhàn)略，將收益性低且沒(méi)有成長(zhǎng)趨勢(shì)的業(yè)務(wù)砍掉，削減產(chǎn)品線，提到盈利能力。這很象GE韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略”同時(shí)三星提出“質(zhì)量大于數(shù)量”。三星現(xiàn)在的目標(biāo)是成為“數(shù)子融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。”李總接著說(shuō)：“對(duì)照三星中國(guó)企業(yè)大多數(shù)只有戰(zhàn)術(shù)，跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，是什么機(jī)會(huì)都想抓?。ㄓ兴鶠椋?，而沒(méi)有放棄一些機(jī)會(huì)（有所不為）。另外中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)時(shí)并沒(méi)有將“學(xué)習(xí)力”轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“生產(chǎn)力”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，重行動(dòng)、輕理念或者理念和行動(dòng)的嚴(yán)重背離。例如：中國(guó)企業(yè)家口頭上說(shuō)人力資源是第一資源，但在實(shí)際操做中往往以極底的工資支付人才的貢獻(xiàn)，并沒(méi)有把人力資本同貨幣資本同等看待。三星是如何看待人才并付諸行動(dòng)呢？李相鉉曾說(shuō)過(guò)“我們信奉的是人才第一主義，我們要獲得行業(yè)中的先進(jìn)技術(shù)就要培養(yǎng)和招聘最優(yōu)秀人才。”“所以要想成為*的企業(yè)必須要有*的待遇才能吸引*的人才加盟，也才能創(chuàng)造*的業(yè)績(jī)。管理就是這么簡(jiǎn)單的道理。”李總補(bǔ)充道。三星的成功也是公司理念的成功，三星的成功是公司的所有員工有“必勝”的決心，一切為最好的做準(zhǔn)備的態(tài)度。因?yàn)?ldquo;決心就是力量，也是前瞻力。因?yàn)樗屛覀兂搅烁?jìng)爭(zhēng)的紛亂，看得更遠(yuǎn)更早地適應(yīng)變化，更深刻的思考問(wèn)題，放眼全球。”那么三星公司在面對(duì)顧客時(shí)是如何表達(dá)自己的決心呢？“在三星我們的決心就是了解人們的生活方式，幫助他們生活的更加舒適美好”只有了解顧客需求并超額滿足他們，顧客才能比竟?fàn)帉?duì)手更具有黏度，所以企業(yè)要向顧客學(xué)習(xí)，了解他們的生活方式和購(gòu)買心理，三星作到了，所以它取得了輝煌的成就。
“很多企業(yè)把三星的成功做為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，但是我相信很多人并不知道三星的精髓”我補(bǔ)充說(shuō)。
那么三星的精髓是什么呢？ 一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的成功，是多重因素綜合作用的結(jié)果，三星也不例外?，F(xiàn)在的三星，其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)架構(gòu)規(guī)劃的相當(dāng)完備，換言之，三星的優(yōu)勢(shì)不是停留在某一個(gè)、兩個(gè)方面，而是全方位突出，是“戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)+執(zhí)行的優(yōu)勢(shì)+優(yōu)秀的人才”的*的結(jié)合。正是因?yàn)樗拿恳粔K“木板”都比別人更長(zhǎng)，所以它才有可能盛比別人更多的水。所以，學(xué)習(xí)三星，首先要學(xué)習(xí)它架構(gòu)企業(yè)綜合優(yōu)勢(shì)的“訣竅”，然后再關(guān)注它的單項(xiàng)。三星的優(yōu)勢(shì)，最主要體現(xiàn)在九大方面：完善的人才管理體系，獎(jiǎng)罰分明的評(píng)價(jià)體系，系統(tǒng)化的經(jīng)營(yíng)監(jiān)察體系，黃金比例的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，國(guó)際化的品牌形象，完備的研發(fā)設(shè)計(jì)體系，產(chǎn)業(yè)之間的分工協(xié)作體系，周密的信息管理，堅(jiān)決徹底的庫(kù)存管理等。而特別為人稱道的，則是其對(duì)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)強(qiáng)烈渴望、追求和保護(hù)意識(shí)，三星認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有核心技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)，這個(gè)企業(yè)就不可能成長(zhǎng)為領(lǐng)袖企業(yè)；但是如果僅僅有核心技術(shù)而沒(méi)有和顧客的價(jià)值需求完美結(jié)合也不可能成功。對(duì)于一個(gè)以制造為生存方式的企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)先的技術(shù)，尤其是核心技術(shù)，其實(shí)就是這個(gè)企業(yè)的生存權(quán)。但是制造型企業(yè)也必須向“服務(wù)型”企業(yè)轉(zhuǎn)型，這是我給三星的建議。
李總接著說(shuō)：“由于我們公司僅僅是一歲多的嬰兒，雖然我們有成為巨人的目標(biāo)和決心但是一切的一切必須建立在提升我們的能力上，借鑒、吸收、創(chuàng)新是我們要走的軌道。其實(shí)模仿就是創(chuàng)新。那么另外的學(xué)習(xí)方式是怎么樣呢？
持續(xù)改善：強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品、流程上不斷改進(jìn)，以達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。此種類型的組織通常要求員工高度參與。阿爾卡特－貝爾（Alcatel Bell）和通用電氣都是持續(xù)改進(jìn)的模范企業(yè)。從外部客戶、內(nèi)部員工及流程運(yùn)作中不斷收集反饋意見(jiàn)，找出產(chǎn)品、服務(wù)、流程的主要瓶頸，并加以改善。持續(xù)改善的過(guò)程其實(shí)是企業(yè)管理PDCA螺旋式上升的過(guò)程。
西點(diǎn)軍校更是將這種學(xué)習(xí)方式發(fā)揮到*。每次行動(dòng)或者項(xiàng)目完成后，他們都必須進(jìn)行總結(jié)，回答如下四個(gè)問(wèn)題：這次行動(dòng)的原計(jì)劃是什么？實(shí)際情況如何？為何有差距？有何新的學(xué)習(xí)體會(huì)？不斷的改良促成了他們不斷的進(jìn)步。 rn實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)是：最能增進(jìn)組織競(jìng)爭(zhēng)力與創(chuàng)造力的方法，對(duì)企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品也極具助益。這種方式的學(xué)習(xí)是指組織通過(guò)嘗試新構(gòu)想、新產(chǎn)品、新流程，從而達(dá)到學(xué)習(xí)的目的，像3M公司是實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)的典型代表。3M公司建立伊始，就以產(chǎn)品多樣化聞名世界，圍繞?00多個(gè)核心技術(shù)，3M拓展了6萬(wàn)余種產(chǎn)品，他們的口號(hào)就是“多鼓勁，少挑刺，讓創(chuàng)意成真”。這種實(shí)驗(yàn)的學(xué)習(xí)方式要求公司不斷了解客戶的困難和問(wèn)題，鼓勵(lì)各種創(chuàng)意，并容忍失敗，大力表?yè)P(yáng)成功者。
標(biāo)竿學(xué)習(xí)：具統(tǒng)計(jì)1996年的世界500強(qiáng)企業(yè)中90%的企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，以別家公司的經(jīng)驗(yàn)為主要借鑒的學(xué)習(xí)方式，首先了解、分析別人的運(yùn)營(yíng)方式及*實(shí)踐，然后對(duì)其進(jìn)行消化、改良，繼而應(yīng)用于自己的組織，以達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。三星電子、通用電氣公司、IBM、等都強(qiáng)調(diào)這種學(xué)習(xí)方式。標(biāo)桿管理已經(jīng)成為企業(yè)績(jī)效評(píng)估、持續(xù)改進(jìn)、提高績(jī)效、戰(zhàn)略制定、增進(jìn)學(xué)習(xí)、增長(zhǎng)潛力、衡量企業(yè)工作好壞、實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具。標(biāo)桿管理的類型有以下四種類型：以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的內(nèi)部標(biāo)桿管理；以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理；以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的職能標(biāo)桿管理；以*工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的流程標(biāo)桿管理。中國(guó)企業(yè)必須根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)實(shí)際選擇符合企業(yè)需要的合適的標(biāo)桿主題。我想舉個(gè)案例來(lái)說(shuō)明我們?cè)谙驑?biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)時(shí)應(yīng)該特別注意的事項(xiàng) 。康柏的失敗 ：康柏最早的銷售渠道是經(jīng)銷商、代理制，后來(lái)因戴爾直銷的成功，促使他放棄了經(jīng)銷渠道，學(xué)起了戴爾。結(jié)果，一方面，把經(jīng)銷商、中間商給得罪了，理由是以前人家銷售挺好，你一進(jìn)入直銷，這些代理商的利益受到?jīng)_擊，結(jié)果康柏的中間商就跟康柏分手了。另一方面，雖然康柏也像戴爾一樣，在自家做了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，做起了網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。但做起來(lái)不倫不類，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步喪失。確實(shí)，給人表面上的感覺(jué)，戴爾直銷很成功是他設(shè)定的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)在起作用。實(shí)際上，戴爾直銷的成功，是一系列的流程，如生產(chǎn)流程、價(jià)值鏈流程等每個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合的效果。所以對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)除了向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)正式的規(guī)則之外，更應(yīng)該學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在的、非正式的東西，比如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)共同遵守的價(jià)值理念、價(jià)值形態(tài)、價(jià)值選擇，或者大家接受的一種行為規(guī)范。從這個(gè)角度講，我們的企業(yè)在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不能僅停留在標(biāo)桿企業(yè)的表層和形式上，更要看到支撐它發(fā)展的更有價(jià)值的一些潛在的東西。否則僅學(xué)皮毛而沒(méi)有學(xué)其精髓將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。
需要說(shuō)明的是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織文化會(huì)對(duì)組織學(xué)習(xí)方式有較顯著的影響。當(dāng)公司實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略時(shí)，它們通常都是持續(xù)改善者、實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)者或是提升能力者。而當(dāng)公司實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，則傾向使用標(biāo)竿學(xué)習(xí)方法，有時(shí)也會(huì)使用持續(xù)改善的方法。最后我總結(jié)到：打造終生學(xué)習(xí)型個(gè)人、打造學(xué)習(xí)型企業(yè)、學(xué)習(xí)型社會(huì)已經(jīng)是企業(yè)和社會(huì)的普遍共識(shí)，學(xué)習(xí)能力成為決定企業(yè)整體素質(zhì)提升的關(guān)鍵，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的過(guò)程中應(yīng)該起帶頭和標(biāo)榜作用；但是目前中國(guó)企業(yè)最為困惑的是分不清該向誰(shuí)學(xué)習(xí)？該學(xué)習(xí)什么東西？通過(guò)什么方式來(lái)學(xué)習(xí)？所以出現(xiàn)“病急亂投醫(yī)”“學(xué)習(xí)的“形而上學(xué)”，沒(méi)有對(duì)學(xué)習(xí)的內(nèi)容進(jìn)行有效的過(guò)濾。”不管是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)、流程的操作，見(jiàn)到什么學(xué)什么，這樣做不但浪費(fèi)了企業(yè)的資源而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展有極大的害處。那么中國(guó)企業(yè)應(yīng)該向誰(shuí)學(xué)習(xí)呢？我的建議是：“企業(yè)必須根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。在制定學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)家要分析企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)本身的資源（可以應(yīng)用戰(zhàn)略分析工具），弄清自己究竟什么是要解決的關(guān)鍵問(wèn)題？在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略確定以后，根據(jù)不同的層次需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容是不同的。對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)最關(guān)鍵的是從觀念的轉(zhuǎn)變開(kāi)始，戰(zhàn)略的管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力、用人的能力以及監(jiān)控企業(yè)不要偏離目標(biāo)的能力和整合資源的能力尤為重要；不管采取什么樣的學(xué)習(xí)方式如：向標(biāo)桿學(xué)習(xí)、典型案例學(xué)習(xí)、向錯(cuò)誤學(xué)習(xí)，也不管是向外資公司、民營(yíng)企業(yè)、或是研究咨詢機(jī)構(gòu)；總之企業(yè)家要學(xué)習(xí)的是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)成功的規(guī)律，是企業(yè)贏的規(guī)律性的東西，任何成功的個(gè)案都沒(méi)有很大的價(jià)值，因?yàn)榉且?guī)律性的偶然的機(jī)會(huì)主義的成功是沒(méi)辦法復(fù)制的；“隱性的規(guī)律”就象埋藏在海底的巨大冰山一樣，雖然看不見(jiàn)但決定了企業(yè)的成功。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)如何更好的使用管理工具，在管理的科學(xué)性方面多下工夫。企業(yè)必須不斷總結(jié)，總結(jié)自己的、別人的失敗案例，要明白學(xué)習(xí)的目的是應(yīng)用，提升企業(yè)的增長(zhǎng)力和免疫力；企業(yè)在學(xué)習(xí)時(shí)還應(yīng)該能穿過(guò)時(shí)空的隧道看到未來(lái)的標(biāo)桿企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新的藍(lán)海，前瞻性和眼光永遠(yuǎn)是企業(yè)家要修煉的目標(biāo)。只有這樣中國(guó)企業(yè)才能快速、持久的增長(zhǎng)。
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