與很多企業(yè)老板接觸時(shí)，常常會(huì)有企業(yè)老板向筆者發(fā)問(wèn)：“我們到底是做品牌第一還是品類第一?”這是與很多企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀有關(guān)。有些企業(yè)制定了“做某某行業(yè)*”的策略，有些企業(yè)制定了“做某某細(xì)分行業(yè)的*”的策略，這有什么不同?我們來(lái)舉個(gè)例子，比如云南白藥牙膏的戰(zhàn)略目標(biāo)是做中國(guó)口腔護(hù)理保健品的*，而沒(méi)有喊出要做中國(guó)口腔護(hù)理品*，顯然，在這二者之間是有明顯區(qū)別的，這取決于你與誰(shuí)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，這也決定了企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)模式。
逆轉(zhuǎn)企業(yè)家思維的“對(duì)稱定位”
在中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷峰會(huì)上，筆者與近20位企業(yè)家進(jìn)行了簡(jiǎn)短的訪談，這在任何營(yíng)銷峰會(huì)上不會(huì)出現(xiàn)的場(chǎng)景出現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷峰會(huì)上，的確是一朵奇葩。
他給每位企業(yè)家三分鐘的時(shí)間來(lái)表述企業(yè)核心產(chǎn)品的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)，然后由筆者來(lái)做點(diǎn)評(píng)，結(jié)果與他的預(yù)計(jì)幾乎完全吻合，中國(guó)的企業(yè)對(duì)于“第一”有著非常嚴(yán)重的傾向。正像中國(guó)人會(huì)記住奧運(yùn)會(huì)*，很快就會(huì)忘記亞軍及排名靠后的運(yùn)動(dòng)員。因此，這些企業(yè)家往往都想做行業(yè)*，在筆者看來(lái)，他們要么不切實(shí)際、要么目標(biāo)過(guò)于遠(yuǎn)大，真正能夠有效可達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)幾乎沒(méi)有。
后來(lái)，組織了一次大型的市場(chǎng)調(diào)研，得出了與上面峰會(huì)同樣的結(jié)論。
于是，必須要有一個(gè)理論來(lái)糾正或者改變中國(guó)企業(yè)家們的不切實(shí)際的戰(zhàn)略思維，對(duì)稱定位理論由此誕生。所謂對(duì)稱定位，是延續(xù)了中國(guó)人的傳統(tǒng)思維模式，利用國(guó)人對(duì)于“第一”的追求，通過(guò)建立與細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)的對(duì)稱定位方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)、品類、細(xì)分品類之間的有效對(duì)稱的“第一”定位模式。
就像上面提到的案例，云南白藥做牙膏同樣也有“第一”情結(jié)，任何營(yíng)銷策劃專家也不要期待著改變?cè)颇习姿幾龅谝坏膽?zhàn)略目標(biāo)，但如果讓云南白藥做牙膏品類的第一顯然是有困難的，至少短期內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。于是，應(yīng)用對(duì)稱定位理論，讓云南白藥做牙膏細(xì)分品類的第一還是有可能的，于是就有了做中國(guó)口腔護(hù)理保健品的*。其實(shí)，本來(lái)并沒(méi)有這一細(xì)分品類，或者說(shuō)這一細(xì)分品類并未得到很多牙膏品牌所重視，云南白藥牙膏切入進(jìn)來(lái)，把這一細(xì)分品類做大做強(qiáng)，把自己做成了第一。
還有就是美即品牌，如果美即想當(dāng)初要做化妝品的第一恐怕再牛人的營(yíng)銷策劃專家也不敢接這樣的業(yè)務(wù)，于是利用對(duì)稱定位理論，把美即做成面膜這一細(xì)分化妝品品類的*，同時(shí)，又通過(guò)相應(yīng)的產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷創(chuàng)新策略體系來(lái)實(shí)現(xiàn)，不但實(shí)現(xiàn)起來(lái)的難度不大，而且還容易把品牌做強(qiáng)做實(shí)做出價(jià)值。
做第一就要有做第一的本事
有一位遼寧省的企業(yè)家，過(guò)去是做雙匯雨潤(rùn)等大型肉企業(yè)的供應(yīng)商，由于其營(yíng)銷利潤(rùn)被這些強(qiáng)勢(shì)大企業(yè)無(wú)限制地壓低，就這樣，還要受到同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅，賺錢(qián)少不說(shuō)，就這，依然會(huì)面臨著“有上頓、沒(méi)下頓”的局面。于是這位企業(yè)家在很多年前就預(yù)謀著轉(zhuǎn)型，建立了紅莓生產(chǎn)基地，如今，紅莓果熟了，他要做中國(guó)抗氧化食品*，有紅莓酒、紅莓休閑食品等。筆者毫不客氣地告訴這位企業(yè)家是異想天開(kāi)。“不是你有了地、有了水果，你就有能力成為什么什么了，要是這樣簡(jiǎn)單，盤(pán)錦大米要比金龍魚(yú)大米牛多了，事實(shí)恰恰相反。”
“那我怎么辦?”這位企業(yè)家有點(diǎn)兒懵懂地反問(wèn)。
過(guò)去談營(yíng)銷都在講渠道為王，如今大家都在講“內(nèi)容為王”。也就是說(shuō)企業(yè)要把所謂的想法、理念、戰(zhàn)略、策略、模式、方法建立起有效的落地機(jī)制。筆者指出，大家都在說(shuō)營(yíng)銷策劃專家有點(diǎn)兒虛，其實(shí)，很多企業(yè)的運(yùn)營(yíng)就更虛，在營(yíng)銷策劃服務(wù)過(guò)程中，往往都是在糾正一系列虛幻的內(nèi)容中過(guò)來(lái)的，最后把這些虛的東西扎扎實(shí)實(shí)地變成可落地能落地的實(shí)實(shí)在在的內(nèi)容，這就是所謂的內(nèi)容為王。
在營(yíng)銷策劃實(shí)踐當(dāng)中，王旭亮主要倡導(dǎo)兩大營(yíng)銷內(nèi)容：一是要把產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)實(shí)在在地轉(zhuǎn)化為品質(zhì)提升、成本具有可比性、安全可靠、創(chuàng)新點(diǎn)符合消費(fèi)需求，即所謂的產(chǎn)品創(chuàng)新;二是要把營(yíng)銷創(chuàng)新實(shí)實(shí)在在地轉(zhuǎn)化為易溝通、有互動(dòng)、利益豐、可接受的營(yíng)銷執(zhí)行步驟。
所謂的內(nèi)容為王營(yíng)銷，就是要把每一件營(yíng)銷細(xì)節(jié)都做到“可落地能落地落地有效益”的程度。前文提到的云南白藥牙膏如果不做到在眾多牙膏當(dāng)中與眾不同的口腔保健功能，就不會(huì)得到消費(fèi)者的青睞。如果美即面膜沒(méi)有從包裝及產(chǎn)品設(shè)計(jì)上突破傳統(tǒng)面膜的格局，就不會(huì)形成創(chuàng)新產(chǎn)品，也不會(huì)有后來(lái)形成的美即面膜風(fēng)潮。
回到那家遼寧企業(yè)，既然擁有非常好的資源，就要將資源轉(zhuǎn)化為切實(shí)具有創(chuàng)新品質(zhì)的好產(chǎn)品，然后再做可落地執(zhí)行的好營(yíng)銷策略。筆者徹底把浮起來(lái)的企業(yè)思維按了下去，此后的營(yíng)銷策劃過(guò)程中，絲毫沒(méi)有讓“營(yíng)銷內(nèi)容”離地，雖然，該企業(yè)沒(méi)有一夜成名，但至少已經(jīng)在某些區(qū)域市場(chǎng)取得了成功。
“品牌第一”與“品類第一”的相互轉(zhuǎn)換
其實(shí)，做行業(yè)*與做品類*之間并無(wú)過(guò)多沖突，顯然，后者是實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一的必經(jīng)過(guò)程。我們?cè)谂c娃哈哈合作過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)娃哈哈成就行業(yè)*的過(guò)程中，創(chuàng)造了很多的品類第一，正是因?yàn)橥薰Ｗ⒂谌绾未蛟炱奉惢蛘呒?xì)分品類的多個(gè)第一，才造就了娃哈哈飲料行業(yè)的*。
在中國(guó)創(chuàng)新企業(yè)營(yíng)銷峰會(huì)上，筆者指出，企業(yè)在成長(zhǎng)期時(shí)，往往通過(guò)細(xì)分品類或者品類的*打造，來(lái)取得階段性成長(zhǎng)，建立信心積累品牌資產(chǎn)，但當(dāng)在多個(gè)細(xì)分品類成就第一的過(guò)程中，很快企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)行業(yè)*并非遙不可及，當(dāng)品牌成為行業(yè)第一時(shí)，就會(huì)在越來(lái)越多的細(xì)分品類上取得突破，使品類第一成為“家常便飯”，正像娃哈哈2013年年初推出的格瓦斯一樣，雖然這一細(xì)分品類被秋林公司做了十年，但娃哈哈一進(jìn)入便使這個(gè)細(xì)分品類風(fēng)起云涌、廣受關(guān)注。
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