在現(xiàn)代物流管理理論中，組織的物流管理范圍被擴大，向兩端延伸到供應商和用戶，以供應鏈一體化為主的物流管理模式成為當今物流管理的突出特征。組織與供應商之間已經(jīng)超越了買賣關系，而形成了雙方共同努力，謀求共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系。在這種前提下，組織對供應商的關注程度被提高，甚至將供應商納入了日常的采購管理中，對供應商的激勵就是對其實施有效管理的手段之一。
建立供應商業(yè)績評價體系
建立供應商業(yè)績評價體系是建立供應商激勵機制的基礎，它為對供應商的激勵提供了信息支持。
供應商業(yè)績評價體系包括供應商信息的收集，業(yè)績評價方法，評價及分析工具，評價組織與人員等方面的內(nèi)容。其中，供應商信息的收集主要是收集供應商為企業(yè)提供物資供應過程中所產(chǎn)生的各種信息，包括質(zhì)量、價格、交貨及時性、包裝符合性、服務與工作配合等；業(yè)績評價方法指進行評價時采用的方法，一般有定性評價和定量評價兩種（定量評價被較多采用）；分析和評價的工具包括數(shù)學模型的采用、權變理論的應用、加權平均法的應用等多種；評價組織與人員指企業(yè)應建立對供應商進行業(yè)績評價和管理的組織撒門，并配置適宜的、擁有評價工作需要的專業(yè)技能的人員、另外，對供應商進行業(yè)績評價的周期選擇也非常重要，周期太短則信息有限，評價結果不能說明供應商的實際業(yè)績水平調(diào)期太長，又會使供應商對業(yè)績評價失去興趣，難于發(fā)揮評價的作用。
建立供應商激勵標準
激勵標準是對供應商實施激勵的依據(jù)，制定對供應商的激勵標準需要考慮如下因素：
l.本企業(yè)采購物資的種類、數(shù)量、采購頻率、采購政策、貨款的結算政策等；
2.供應商的供貨能力，可以提供的物資種類、數(shù)量；
3.供應商所屬行業(yè)的進人壁壘；
4.供應商的需求，重點是現(xiàn)階段供應商最迫切的需求；
5.競爭對手的采購政策、采購規(guī)模；
6.是否有替代品。
考慮上述因素的主要目的是針對不同的供應商，為其提供量身定做的激勵方案，以達到良好的激勵效果。
激勵的方式
按照實施激勵的手段不同，可以把激勵分為兩大類：正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據(jù)供應商的業(yè)績評價結果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是使供應商受到這樣的激勵后，能夠“百尺竿頭，再進一步”。負激勵則是對業(yè)績評價較差的供應商提供的懲罰性激勵，目的是使其“痛定思痛”，或者將該供應商清除出去。
常見的正激勵有如下7種表現(xiàn)形式：
1.延長合作期限，把公司與供應商的合作期限延長，可以增強供應商業(yè)務的穩(wěn)定性，降低其經(jīng)營風險；
2.增加合作份額，提高供應物資的數(shù)量，可以增加供應商的營業(yè)額，提高其獲利能力；
3.增加物資類別，增加合作的物資種類，可以使供應商一次送貨的成本降低；
4.供應商級別提升，能夠增強供應商的美譽度和市場影響力，增加其市場竟爭力；
5.書面表揚，能夠增強供應商的美譽度和市場影響力；
6.頒發(fā)證書或錦旗，為供應商頒發(fā)優(yōu)秀合作證書或者錦旗，有助于提升其美譽度；
7.現(xiàn)金或?qū)嵨铼剟睢?/span>
與此相對應，常見的負激勵也有七種表現(xiàn)形式：
l.縮短合作期限，即單方面強行縮短合作期限；
2.減少合作份額；
3.減少物資種類；
4.業(yè)務扣款；
5.降低供應商級別；
6.依照法定程序?qū)烫崞鹪V訟，用法律手段解決爭議或提出賠償要求；
7.淘汰，即終止與供應商的合作。
激勵方式的選擇
在供應商業(yè)績評價的基礎上，按照得分多少對供應商進行分級。對于同類供應商，按照數(shù)量的多少，選擇排名第一至三名的給予正激勵，排名倒數(shù)第一至三名的給予負激勵（一般被激勵的供應商不超過同類供應商總數(shù)的30％）。各種激勵方式適用于不同的供應商，例如：
在正激勵中，適用不同激勵方式的供應商有：
1.延長合作期限，適用于合作期限較短的供應商；
2.增加合作份額，適用于具備更大數(shù)量的物資供應能力、急于擴大營業(yè)額的供應商；
3.增加物資類別，適用于能夠提供更多物資種類，且物資質(zhì)量符合公司標準、增加物資類別有助于降低其成本的供應商；
4.供應商級別提升，適用于尚未達到戰(zhàn)略合作伙伴級別的供應商（供應商級別的提升要逐步進行，不可越級提升）；
5.書面表揚，可以是對供應商個人的表揚，也可以是對供應商單位的表揚，可以直接將書面表揚發(fā)至供應商單位，也可以向當?shù)孛襟w提出，向社會公開表揚；
6.頒發(fā)證書或錦旗，適用于對榮譽較為看重的供應商，可每年進行一次，最好由公司專程送達；
7.現(xiàn)金或?qū)嵨铼剟?，適用于對公司作出重大貢獻或特殊貢獻的供應商，一般由公司副總經(jīng)理以上的領導提出。
由于負激勵是一種懲罰性激勵手段，一般用于業(yè)績不佳的供應商。實施負激勵的目的在于提高供應商的積極性，改進合作效果，維護公司利益不受損失。
激勵時機的確定
對供應商的激勵一般在對供應商業(yè)績進行一次或多次評價之后，以評價結論為實施依據(jù)。激勵時機一般為以下幾種：
1.市場上同類供應商的競爭較為激烈，而現(xiàn)有供應商的業(yè)績不見提升時；
2.供應商之間缺乏競爭，物資供應相對穩(wěn)定時；
3.供應商缺乏危機感時；
4.供應商對公司利益缺乏高度關注時；
5.供應商業(yè)績有明顯提高，對公司效益增長貢獻顯著時；
6.供應商的行為對公司利益有損害時；
7.按照合同規(guī)定，公司利益將受到影響時；
8.出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛時；
9.需要提升供應商級別時；
10.其他需要對供應商實施激勵的情況。
特別需要注意的是，在對供應商實施負激勵之前，要查看該供應商是否有款項尚未結清，是否存在法律L的風險，是否會對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大影響，是否會對大部分供應商產(chǎn)生負面影響，以避免因激勵而給公司帶來麻煩。
激勵的確定與實施
激勵由公司的供應商管理部門根據(jù)業(yè)績評價結果提出，由部門經(jīng)理審核，報分管副總經(jīng)理批準（涉及法律程序和現(xiàn)金及實物獎罰、證書和錦旗的激勵報公司總經(jīng)理審批）后實施。
實施對供應商的激勵之后，要高度關注供應商的行為，尤其是受到負激勵的供應商，觀察對他們實施激勵前后的變化，作為評價和改進供應商激勵方案的依據(jù)，以防出現(xiàn)各種對企業(yè)不利的問題。
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