XY股份有限公司為符合上市公司內(nèi)控法規(guī)要求，，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等五部委印發(fā)的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引的要求，聘請(qǐng)外部咨詢公司，2011年3月起著手進(jìn)行內(nèi)控體系建設(shè)工作。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引要求，結(jié)合國(guó)外公司經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)通常分為4個(gè)階段，內(nèi)部控制梳理、內(nèi)部控制整改固化、內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)和內(nèi)部控制審計(jì)，其中前3個(gè)階段是內(nèi)控建設(shè)核心工作，需由企業(yè)主導(dǎo)完成，內(nèi)控審計(jì)由審計(jì)師在企業(yè)配合下實(shí)施。
為做實(shí)做好內(nèi)控規(guī)范體系建設(shè)工作，公司于2011年3月正式成立內(nèi)控工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司董事長(zhǎng)牽頭，高層領(lǐng)導(dǎo)主管、總部各部門負(fù)責(zé)人及各分子公司總經(jīng)理作為組員，負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)部控制規(guī)范化建設(shè)工作。2011年3月中旬召開內(nèi)控實(shí)施項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，對(duì)公司內(nèi)控建設(shè)工作進(jìn)行了部署和動(dòng)員，并制定公司內(nèi)控實(shí)施計(jì)劃及工作方案。
一、建立內(nèi)控建設(shè)組織架構(gòu)，明確相關(guān)人員職責(zé)。
內(nèi)部控制建設(shè)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期系統(tǒng)性地工程，并非一蹴而就，公司決定建立一種長(zhǎng)效領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制持續(xù)運(yùn)作。公司內(nèi)控體系建設(shè)組織架構(gòu)圖如下，并明確董事長(zhǎng)為內(nèi)部控制實(shí)施工作的第一責(zé)任人；公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理為內(nèi)控實(shí)施的具體負(fù)責(zé)人。
（一）內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)
經(jīng)第六屆第十次董事會(huì)審議通過(guò)，公司成立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，成員包括董事長(zhǎng)、審核委員會(huì)主席、總經(jīng)理、分管主要業(yè)務(wù)的公司高管及專業(yè)人士，作為內(nèi)控工作領(lǐng)導(dǎo)小組。
風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：
（1）負(fù)責(zé)營(yíng)造良好的內(nèi)部控制建設(shè)環(huán)境；
（2）負(fù)責(zé)制定公司內(nèi)部控制戰(zhàn)略規(guī)劃，提出總體建設(shè)方案；
（3）負(fù)責(zé)審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；
（4）部署內(nèi)部控制建設(shè)、執(zhí)行及監(jiān)督活動(dòng)等；
（5）審議《內(nèi)控手冊(cè)》的編制、修改及更新；
（6）提交《內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告》；
（7）協(xié)調(diào)公司內(nèi)部控制建設(shè)的重大事項(xiàng)；
（8）考核內(nèi)部控制建設(shè)的相關(guān)人員，保持公司整體利益和方向的一致性。
（二）內(nèi)控項(xiàng)目小組職責(zé)
1、公司在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)下設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)辦公室作為內(nèi)控項(xiàng)目組，主要履行下列職責(zé)：
（1）全面貫徹執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)關(guān)于內(nèi)部控制建設(shè)的精神和方針；
（2）制定公司內(nèi)部控制建設(shè)階段性的目標(biāo)及實(shí)施方案，提交風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審核；
（3）負(fù)責(zé)內(nèi)部控制建設(shè)的有效實(shí)施和運(yùn)行，落實(shí)內(nèi)部控制建設(shè)的具體責(zé)任；
（4）研究提出《內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告》；
（5）負(fù)責(zé)公司《內(nèi)控手冊(cè)》的編制、修改及更新；
（6）審核在內(nèi)部控制建設(shè)過(guò)程中存在的問(wèn)題，督促各部門進(jìn)行整改。
2、公司在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)辦公室細(xì)分為4大系統(tǒng)，即風(fēng)控系統(tǒng)、戰(zhàn)略與證券系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，明確各系統(tǒng)的具體職責(zé)。
3、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)辦公室成員主要來(lái)自于財(cái)務(wù)管理部、戰(zhàn)略與證券管理部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、管理創(chuàng)新部、營(yíng)銷中心、質(zhì)量與客服部、供應(yīng)鏈中心、法律事務(wù)部、研發(fā)中心、制造中心及戰(zhàn)略人力資源部，配備33名專職人員。各業(yè)務(wù)單位、職能部門及子公司（事業(yè)部）在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)辦公室的指導(dǎo)下共同參與、實(shí)施內(nèi)控建設(shè)工作。
4、審核委員會(huì)作為公司內(nèi)部控制體系有效性的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)情況，審核及監(jiān)督外部審計(jì)機(jī)構(gòu)是否獨(dú)立客觀及審計(jì)程序是否有效，審核公司的財(cái)務(wù)信息及其披露，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜。
（三）責(zé)任部門及工作預(yù)算
與內(nèi)控工作小組相對(duì)應(yīng)，公司確認(rèn)了內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任部門，即風(fēng)險(xiǎn)管理部、戰(zhàn)略與證券管理部、財(cái)務(wù)管理部、管理創(chuàng)新部、營(yíng)銷中心、供應(yīng)鏈中心、質(zhì)量與客服部、法律事務(wù)部、制造中心、研發(fā)中心、戰(zhàn)略人力資源部。本次內(nèi)控項(xiàng)目工作制定了相關(guān)預(yù)算，包括內(nèi)控咨詢、內(nèi)控審計(jì)及人力成本費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。為保證內(nèi)控建設(shè)工作的專業(yè)化、系統(tǒng)化和合理化，公司聘請(qǐng)?jiān)児咀鳛橥獠孔稍儥C(jī)構(gòu)為公司提供專業(yè)支持，協(xié)助公司梳理、構(gòu)建及完善內(nèi)部控制總體架構(gòu)，幫助公司識(shí)別內(nèi)部控制存在的薄弱環(huán)節(jié)和主要風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)控制的重點(diǎn)流程和內(nèi)容并協(xié)助公司開展內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)工作。風(fēng)控系統(tǒng)人員將全程參與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估、編制風(fēng)險(xiǎn)清單及控制矩陣、內(nèi)控缺陷整改、開展內(nèi)控評(píng)價(jià)等工作，為公司培養(yǎng)內(nèi)部控制建設(shè)及評(píng)價(jià)人才。
二、內(nèi)控體系建設(shè)工作具體推進(jìn)
內(nèi)部控制建設(shè)工作，公司將分為五個(gè)階段，時(shí)間從2011年4月1日至2012年1月31日，總體安排如下：
（一）確定內(nèi)控實(shí)施范圍（2011年4月10日前完成）
根據(jù)證監(jiān)局文件精神，結(jié)合公司實(shí)際，本次內(nèi)控實(shí)施范圍為股份公司、一家上海子公司及一家廣州子公司。
按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引要求，結(jié)合公司業(yè)務(wù)性質(zhì)，公司將重點(diǎn)關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源等公司層面3大流程，以及信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)告、信息披露、關(guān)聯(lián)交易、全面預(yù)算、資金活動(dòng)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)層面9大流程。
各流程責(zé)任人如下（××代表責(zé)任人姓名）：
流程 第一責(zé)任人 具體負(fù)責(zé)人 內(nèi)控協(xié)調(diào)人 中介機(jī)構(gòu)責(zé)任
發(fā)展戰(zhàn)略 × × ×
組織架構(gòu) × × × ×
……
注：上述責(zé)任人適用于內(nèi)控建設(shè)中的每個(gè)階段。
（二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估（2011年5月31日前完成）
1、流程梳理：公司通過(guò)訪談、審閱文檔或問(wèn)卷調(diào)查等方式梳理流程，明確上述12大流程的相應(yīng)子流程，完善組織架構(gòu)和審批授權(quán)指引，根據(jù)統(tǒng)一的模板編制業(yè)務(wù)流程圖。在流程梳理過(guò)程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并記錄有遺漏、雜亂、不符合相關(guān)法律、不相容職務(wù)未分離或權(quán)限設(shè)置不合理等內(nèi)控缺失的工作流程，采取相應(yīng)的措施規(guī)范操作流程，避免內(nèi)部舞弊等重大風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，提高工作效率。
2、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相關(guān)配套指引所列示的風(fēng)險(xiǎn)、公司客戶審核要求、內(nèi)審報(bào)告、提案改善、質(zhì)量事故等初始資料，從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度，對(duì)子流程中涉及到的每個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行綜合分析，識(shí)別固有風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，形成風(fēng)險(xiǎn)清單。
3、文檔記錄：根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，識(shí)別流程中的關(guān)鍵控制活動(dòng)，并在流程圖中進(jìn)行編號(hào)；編制流程描述、風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣等內(nèi)控文檔對(duì)控制活動(dòng)和控制點(diǎn)進(jìn)行記錄。
4、查找內(nèi)控缺陷：將公司現(xiàn)有制度和控制措施流與風(fēng)險(xiǎn)清單進(jìn)行比對(duì)，通過(guò)穿行測(cè)試、控制測(cè)試等手段，獲取關(guān)于內(nèi)控設(shè)計(jì)和運(yùn)行有效性的證據(jù)，查找內(nèi)控缺陷，形成《風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)》和《內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)診斷和評(píng)價(jià)報(bào)告》。對(duì)發(fā)現(xiàn)的重大缺陷及時(shí)報(bào)告董事會(huì)及管理層，管理層對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷應(yīng)及時(shí)制定內(nèi)控缺陷整改方案。三）確定內(nèi)控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）
1、編制《內(nèi)部控制管理建議書》：公司對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷進(jìn)行分類分析，確定內(nèi)控缺陷的重要性程度，區(qū)分設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷，形成《內(nèi)部控制管理建議書》。
2、制定內(nèi)控缺陷整改方案：公司根據(jù)《內(nèi)部控制管理建議書》和具體的控制缺陷，提出整改時(shí)間及責(zé)任部門、人員，形成內(nèi)控缺陷整改方案。
3、提交審議：內(nèi)控缺陷整改方案應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審議通過(guò)。
（四）內(nèi)控缺陷整改（2011年9月30日前完成）
1、落實(shí)整改、提交報(bào)告：責(zé)任部門將按照內(nèi)控缺陷整改方案對(duì)發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行逐一整改，完善公司各項(xiàng)內(nèi)部控制管理制度和控制措施，提交《內(nèi)控缺陷整改報(bào)告》；內(nèi)控項(xiàng)目組連同中介機(jī)構(gòu)對(duì)缺陷整改情況進(jìn)行運(yùn)行有效性測(cè)試，形成《內(nèi)控運(yùn)行測(cè)試報(bào)告》。
2、編制《內(nèi)部控制手冊(cè)》：內(nèi)控項(xiàng)目組根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)清單和各項(xiàng)內(nèi)控文檔等資料，編制《內(nèi)部控制手冊(cè)》，并對(duì)手冊(cè)內(nèi)容進(jìn)行實(shí)施輔導(dǎo)和推進(jìn)執(zhí)行。
3、編制《內(nèi)控自我評(píng)估工作指引》：內(nèi)控項(xiàng)目組編制《內(nèi)控自我評(píng)估工作指引》，為下一步內(nèi)控自我評(píng)價(jià)工作的開展奠定基礎(chǔ)。
4、提交審議：《內(nèi)控缺陷整改報(bào)告》、《內(nèi)控運(yùn)行測(cè)試報(bào)告》、《內(nèi)部控制手冊(cè)》及《內(nèi)控自我評(píng)估工作指引》應(yīng)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審議。
（五）內(nèi)控持續(xù)推進(jìn)和內(nèi)控自我評(píng)價(jià)
公司在內(nèi)控體系成果完成后，將予以持續(xù)推進(jìn)，并根據(jù)轄區(qū)證監(jiān)局要求，公司將于每季度結(jié)束后的10個(gè)工作日內(nèi)，向證監(jiān)局報(bào)送內(nèi)控進(jìn)展情況說(shuō)明，并在定期報(bào)告中予以披露。每季度進(jìn)展情況說(shuō)明至少包括該季度內(nèi)控建設(shè)工作的開展情況、與工作方案中計(jì)劃進(jìn)度的對(duì)照情況、差異原因以及擬采取的解決措施等。
通過(guò)以上工作，公司初步建立健全了內(nèi)部控制體系，有效提高了內(nèi)控管理水平。
三、企業(yè)內(nèi)控體系的“落地”和持續(xù)推進(jìn)
XY公司在完成內(nèi)控體系初步建設(shè)完成后具體推行過(guò)程中，一些部門和員工或因?qū)π碌膬?nèi)控制度理解不夠，或因由于長(zhǎng)期工作習(xí)慣難以改變，或因內(nèi)控制度變革觸及自身利益而不愿遵循，使得內(nèi)控制度在一段時(shí)期內(nèi)一直都不能落到實(shí)處。如何真正將內(nèi)控體系有效執(zhí)行下去，并保持內(nèi)控體系的持續(xù)完善和提高，是管理層迫切需要解決的難題。
為了切實(shí)將內(nèi)控制度體系真正“落地”，XY公司通過(guò)全方位內(nèi)控培訓(xùn)、加強(qiáng)內(nèi)控檢查與監(jiān)督、完善考核及激勵(lì)機(jī)制以及借助第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)的持續(xù)輔導(dǎo)等措施，有力地保證了內(nèi)控建設(shè)的持續(xù)維護(hù)，公司的內(nèi)控建設(shè)取得了卓有成效的進(jìn)展。
具體來(lái)說(shuō)，采取的主要措施有：
（一）完善內(nèi)控工作組織架構(gòu)，成立內(nèi)控部，強(qiáng)化審計(jì)部，建立推進(jìn)內(nèi)控工作的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。
通過(guò)對(duì)國(guó)際大企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的現(xiàn)狀和過(guò)程的全面考察，XY公司發(fā)現(xiàn)要實(shí)行有效的內(nèi)部控制，必須建立相配套的組織架構(gòu)。為此，公司由管理高層成立了內(nèi)控工作領(lǐng)導(dǎo)小組，各子公司管理層對(duì)應(yīng)的成立內(nèi)控管理小組；在部門設(shè)置上，XY公司新成立了內(nèi)控部，各下屬子公司根據(jù)其規(guī)模大小設(shè)立內(nèi)控部或內(nèi)控負(fù)責(zé)崗，負(fù)責(zé)內(nèi)控建設(shè)工作；在內(nèi)控監(jiān)督上，轉(zhuǎn)變了原有的審計(jì)部的職責(zé)，增加了內(nèi)控評(píng)價(jià)和檢查的功能，并由公司董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，在規(guī)模較大的子公司同時(shí)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)專員，負(fù)責(zé)子公司的內(nèi)控自查。
（二）注重內(nèi)控環(huán)境建設(shè)，進(jìn)行全方位內(nèi)控培訓(xùn)。
XY公司通過(guò)一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，提高各層級(jí)管理人員和基礎(chǔ)員工對(duì)內(nèi)控理念的認(rèn)識(shí)，營(yíng)造有利的內(nèi)控工作開展的文化環(huán)境。首先，公司抓好以普及內(nèi)控基本知識(shí)、營(yíng)造內(nèi)控實(shí)施環(huán)境的宣傳工作。公司內(nèi)控部組織編制了《內(nèi)控宣傳冊(cè)》，在股份公司各職能部門和下屬公司主要管理干部范圍內(nèi)發(fā)放學(xué)習(xí)。手冊(cè)通過(guò)生動(dòng)的案例和形象的語(yǔ)言幫助各級(jí)管理人員統(tǒng)一對(duì)內(nèi)控的理解和認(rèn)識(shí)，減少內(nèi)控推進(jìn)的思想阻力。
其次，公司根據(jù)內(nèi)控規(guī)范實(shí)施的進(jìn)度，圍繞內(nèi)部控制的各個(gè)方面，開展了包括基礎(chǔ)理念、管理制度、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)控評(píng)價(jià)、內(nèi)控考核在內(nèi)的各類集中的專題培訓(xùn)，對(duì)內(nèi)控制度的編制和實(shí)施起了極大的推進(jìn)作用。
（三）建立內(nèi)控推進(jìn)的溝通機(jī)制，保證內(nèi)控建設(shè)持續(xù)性和問(wèn)題解決的及時(shí)性。
自內(nèi)控制度建設(shè)正式推進(jìn)以來(lái)，為了保證推進(jìn)的執(zhí)行力，公司開展了全方位的信息溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了信息的實(shí)時(shí)傳遞，和通暢的上傳下達(dá)。
首先，XY公司建立了周例會(huì)制度。內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組每周組織內(nèi)控工作例會(huì)，由公司董事或?qū)徲?jì)委員會(huì)主任主持，參與者包括內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組成員、內(nèi)控部、審計(jì)部、財(cái)務(wù)部、各子公司的內(nèi)控負(fù)責(zé)人等?？偛扛髀毮懿块T及各子公司必須在會(huì)上以書面形式上報(bào)“內(nèi)控工作一周報(bào)告”，匯報(bào)內(nèi)控的進(jìn)展情況、存在的問(wèn)題、解決的方案、遇到的困難以及需要股份給予協(xié)助的事項(xiàng)，并由內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)對(duì)相關(guān)的具體問(wèn)題提出意見和工作指導(dǎo)，會(huì)后股份公司內(nèi)控部負(fù)責(zé)對(duì)每家子公司進(jìn)行回復(fù)，保證所有的問(wèn)題都能得到及時(shí)有效的解決。所有會(huì)議記錄和相關(guān)文件在會(huì)后抄送股份公司的總經(jīng)理和董事會(huì)，并抄送相關(guān)子公司的管理層，保證管理高層對(duì)內(nèi)控進(jìn)展的時(shí)刻了解。
其次，公司建立了內(nèi)控體系的月度工作總結(jié)。每月末各個(gè)子公司的內(nèi)控負(fù)責(zé)人就內(nèi)控開展情況進(jìn)行工作總結(jié)，由內(nèi)控部在股份公司管理層、子公司管理層以及相關(guān)內(nèi)控負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行通報(bào)，督促各子公司的內(nèi)控執(zhí)行力。
第三，建立了重大項(xiàng)目的單獨(dú)匯報(bào)機(jī)制。各子公司的內(nèi)控負(fù)責(zé)人對(duì)于子公司內(nèi)控建設(shè)中發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題要求及時(shí)向內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組和股份內(nèi)控部進(jìn)行匯報(bào)，以實(shí)時(shí)處理可能的重大風(fēng)險(xiǎn)。此外，股份公司的內(nèi)控部長(zhǎng)、審計(jì)部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)的聯(lián)系方式向子公司的所有內(nèi)控負(fù)責(zé)人和內(nèi)控專員公開，作為信息直接傳遞的一個(gè)重要渠道，幫助股份公司及時(shí)了解下屬子公司內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。
（四）完善內(nèi)控評(píng)價(jià)檢查機(jī)制，建立了多層次的內(nèi)控檢查體系。
為了保證內(nèi)控制度的落地和真正有效的執(zhí)行，公司從各子公司到股份公司的內(nèi)控部和審計(jì)部，再到外部獨(dú)立的第三方中介，建立了全方位的內(nèi)控評(píng)價(jià)和檢查體系。股份公司內(nèi)控部對(duì)各業(yè)務(wù)循環(huán)定期開展內(nèi)控檢查，通過(guò)發(fā)放內(nèi)控調(diào)查清單以及內(nèi)控專員的現(xiàn)場(chǎng)檢查，發(fā)現(xiàn)子公司在內(nèi)控建設(shè)中的不足，并及時(shí)下發(fā)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系函、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注函和風(fēng)險(xiǎn)警示函，以幫助子公司及時(shí)進(jìn)行內(nèi)控整改和完善。其中聯(lián)系函主要是對(duì)子公司聯(lián)系函件的回復(fù)為主；關(guān)注函主要是對(duì)子公司發(fā)生的業(yè)務(wù)表示關(guān)注，一般要求對(duì)方在一定時(shí)間內(nèi)給出書面說(shuō)明；警示函是在關(guān)注函的基礎(chǔ)上對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)或執(zhí)行不到位的情況給予警告。
股份公司審計(jì)部對(duì)各子公司每年開展兩次的內(nèi)控評(píng)價(jià)。為了實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)的量化和標(biāo)準(zhǔn)化，審計(jì)部編制了內(nèi)控評(píng)價(jià)底稿通過(guò)檢查，對(duì)子公司形成內(nèi)控建設(shè)的量化評(píng)價(jià)，并針對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題出具改進(jìn)建議，并要求各子公司在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)予以整改，總部?jī)?nèi)控部對(duì)子公司整改措施和整改質(zhì)量進(jìn)行全程的監(jiān)督，整改完成后，審計(jì)部及時(shí)予以復(fù)查，確保審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題能及時(shí)整改。
（五）將內(nèi)控建設(shè)納入績(jī)效考核，通過(guò)獎(jiǎng)懲機(jī)制實(shí)現(xiàn)內(nèi)控的有效性。
首先，為有效發(fā)揮各下屬子公司的管理者在內(nèi)控推進(jìn)中的作用和積極性，自200×年開始，股份公司將審計(jì)部對(duì)各子公司的內(nèi)控評(píng)價(jià)結(jié)果納入其管理班子的績(jī)效考核的指標(biāo)中，明確了管理班子對(duì)于內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任和關(guān)鍵任務(wù)。通過(guò)這種績(jī)效考核，激勵(lì)管理層切實(shí)關(guān)注和推動(dòng)內(nèi)控的執(zhí)行工作，從而為內(nèi)控工作的推進(jìn)建立良好環(huán)境。
其次，對(duì)于股份公司向各子公司委派的重要人員也直接與內(nèi)控建設(shè)掛鉤。公司出臺(tái)了《委派內(nèi)控人員績(jī)效考核管理辦法》，對(duì)各個(gè)子公司的內(nèi)控負(fù)責(zé)人實(shí)施全面的內(nèi)控建設(shè)考核，明確了委派的內(nèi)控人員的績(jī)效考核指標(biāo)、考核方式和獎(jiǎng)懲機(jī)制，進(jìn)一步促進(jìn)了委派內(nèi)控人員的工作落實(shí)力度；其次，對(duì)于股份委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，也在其年度考核的總分中（100分制）納入了相當(dāng)比重的的內(nèi)控建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容，從財(cái)務(wù)職能加強(qiáng)了對(duì)子公司的內(nèi)控推進(jìn)。
（六）充分發(fā)揮專業(yè)中介機(jī)構(gòu)力量
XY公司在開始建立內(nèi)控體系即聘請(qǐng)的專業(yè)咨詢公司提供咨詢服務(wù)，在整個(gè)體系建立過(guò)程中，充分發(fā)揮咨詢公司專業(yè)力量，并聘請(qǐng)專業(yè)顧問(wèn)對(duì)公司人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高公司人員內(nèi)控理念和技能。在內(nèi)控體系初步建立之后，仍繼續(xù)與咨詢公司保持合作，借助咨詢公司在專業(yè)及獨(dú)立性方面優(yōu)勢(shì)，共同推進(jìn)公司內(nèi)控持續(xù)建設(shè)工作，在內(nèi)控持續(xù)建設(shè)工作中，專業(yè)咨詢公司提供了大量了專業(yè)意見和培訓(xùn)輔導(dǎo)服務(wù)，幫助公司完善各項(xiàng)成果，使得公司的內(nèi)控持續(xù)建設(shè)取得了令人矚目的成效。
四、企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)和啟示
在公司董事會(huì)、各層級(jí)管理人員和基礎(chǔ)員工不懈努力下，公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)取得了一系列的良好效果，全公司各級(jí)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)顯著提高，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解和重視切入到各個(gè)業(yè)務(wù)和管理環(huán)；強(qiáng)化了各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)范化操作，實(shí)現(xiàn)了重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的集體化決策機(jī)制，有效防范了決策風(fēng)險(xiǎn)；提高了公司的財(cái)務(wù)管理水平，保證了從產(chǎn)業(yè)公司到股份公司的各層級(jí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)公允以及資金、資產(chǎn)的安全；加強(qiáng)了公司對(duì)新經(jīng)營(yíng)環(huán)境下管理風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注；完善了公司的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，提高了各職能部門對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)生之后的潛在風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)監(jiān)控、分析和應(yīng)對(duì)。公司在內(nèi)控體系建設(shè)和推進(jìn)過(guò)程中，主要的經(jīng)驗(yàn)和啟示有：
1、公司董事會(huì)和最高管理層的重視和親自參與
在XY公司董事會(huì)，無(wú)論是大股東委派董事、非執(zhí)行董事還是獨(dú)立董事，都非常重視和關(guān)心內(nèi)部控制體系的建設(shè)工作。作為公司的大股東，集團(tuán)對(duì)股份公司的內(nèi)控建設(shè)給予了極大的理解和支持，有力的推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)公司的內(nèi)控建設(shè)的進(jìn)程。董事會(huì)的定期會(huì)議都將內(nèi)部控制進(jìn)展情況作為重要議題溝通，對(duì)于內(nèi)部控制推進(jìn)中出現(xiàn)的任何問(wèn)題，董事會(huì)層面時(shí)刻給予相應(yīng)和支持。
在公司管理層方面，成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組，投入了大量的人力和財(cái)力，帶領(lǐng)企業(yè)員工共同進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)，為內(nèi)部控制的推進(jìn)提供了良好的內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)也激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部控制朝更順利、更完善的方向發(fā)展。
2、對(duì)內(nèi)部控制理念以及其與公司其他管理體系關(guān)系的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一
XY公司在內(nèi)控推進(jìn)的第一階段大力推行高頻率、大幅度的培訓(xùn)，幫助各級(jí)管理者以及基層員工了解內(nèi)部控制的主要原理和價(jià)值，減少內(nèi)控實(shí)施中的思想阻力。其次，公司統(tǒng)一了內(nèi)控體系與其他管理體系的認(rèn)識(shí)，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理不是一套孤立的新的體系和制度，而是一種基于“目標(biāo)－風(fēng)險(xiǎn)－控制－監(jiān)督”框架的管理思路，這種管理思路可以融入到企業(yè)的所有其他的管理體系和管理制度中去，是對(duì)企業(yè)原有的管理制度的整合和提升。
3、制定了清晰明確的內(nèi)部控制戰(zhàn)略規(guī)劃
公司根據(jù)自身實(shí)際情況，在訂并提出了內(nèi)部控制的五年兩步走的規(guī)劃，并將其納入到公司的5年戰(zhàn)略規(guī)劃中。第一階段（3年），通過(guò)自上而下的剛性要求，構(gòu)建全面的統(tǒng)一化的集團(tuán)內(nèi)部控制架構(gòu)，并通過(guò)理念灌輸形成內(nèi)控推進(jìn)的文化范圍；第二階段（2年），通過(guò)自下而上的，自覺(jué)的內(nèi)控體系的完善，形成各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的特色化內(nèi)部控制。這一從強(qiáng)制到自覺(jué)，從理念普及到制度完善再到內(nèi)控手冊(cè)的表格化提升的建設(shè)步驟，使得公司從管理高層到基層員工的各級(jí)人員都明確內(nèi)部控制不同時(shí)期的不同任務(wù)及不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)，穩(wěn)步推進(jìn)，逐步加深，為內(nèi)部控制的發(fā)展道路勾畫了清晰路徑。
4、因企制宜的實(shí)施方案
XY公司意識(shí)到對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)，內(nèi)部控制不能是一刀切的，公司要實(shí)行內(nèi)部控制，需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)類型、公司規(guī)模、公司所處階段來(lái)選擇適宜的內(nèi)部控制方法。
首先公司在吸收了五部委內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引的相關(guān)精髓的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，基于先主后次的重要性原則以及成本收益原則，提出了以若干業(yè)務(wù)循環(huán)作為公司內(nèi)控建設(shè)的主要循環(huán)范圍。
其次，考慮公司的人員能力和素質(zhì)，在內(nèi)控成果上也沒(méi)有一步到位冊(cè)，而是以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，通過(guò)制度規(guī)范，到流程優(yōu)化再到風(fēng)險(xiǎn)提煉，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的層層遞進(jìn)。
第三，在內(nèi)控推進(jìn)上，公司充分考慮下屬各產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定適合各公司的內(nèi)部控制方式和側(cè)重點(diǎn)。
5、循序漸進(jìn)的實(shí)施步驟
（1）自上而下的理念推進(jìn)向自下而上的流程推進(jìn)的遞進(jìn)。
在內(nèi)控實(shí)施的第一階段，公司強(qiáng)調(diào)自上而下的理念推進(jìn)。公司通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)、各種工作會(huì)議達(dá)成內(nèi)控理念的統(tǒng)一，并向各子公司傳達(dá)，之后各子公司則進(jìn)行自下而上的內(nèi)控流程推進(jìn)，即各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)自身的內(nèi)部流程，進(jìn)行制度的完善，并經(jīng)由公司內(nèi)控部審核后實(shí)施。
（2）由總部出臺(tái)框架性的制度到各個(gè)子公司制訂針對(duì)性的業(yè)務(wù)流程的遞進(jìn)。
公司內(nèi)控部結(jié)合外部力量制定框架性的制度，明確各業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)鍵控制點(diǎn)和操作要求，各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況，在滿足框架制度要求的前提下制定適合企業(yè)自身的管理制度，以求更貼近產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐。
（3）普遍性、通用性的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)向?qū)I(yè)性、針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的遞進(jìn)。
公司首先根據(jù)對(duì)產(chǎn)業(yè)公司實(shí)際情況的調(diào)研，繪制公司的全面風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，梳理出具有普遍性的通用性主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，之后，各產(chǎn)業(yè)公司在實(shí)際操作中不斷發(fā)現(xiàn)專業(yè)性、針對(duì)不同企業(yè)業(yè)務(wù)特色的獨(dú)特風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的完善。
（4）抓重點(diǎn)公司，抓主要循環(huán)和風(fēng)險(xiǎn)、抓典型事件。
公司的內(nèi)部控制遵循重要性原則，關(guān)注重點(diǎn)公司級(jí)重要循環(huán)與風(fēng)險(xiǎn)，并關(guān)注典型事件，以期通過(guò)重點(diǎn)帶動(dòng)全面，推動(dòng)內(nèi)部控制的發(fā)展。
6、借助外部專業(yè)中介機(jī)構(gòu)推動(dòng)內(nèi)控建設(shè)
外部專業(yè)機(jī)構(gòu)相對(duì)具有更豐富的內(nèi)控專業(yè)力量和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，并且具有客觀性和獨(dú)立性，XY公司在整個(gè)體系建立過(guò)程中，充分發(fā)揮咨詢公司專業(yè)力量，但也沒(méi)有完全依賴中介機(jī)構(gòu)甩手不管，而是充分參與和配合，在內(nèi)控建設(shè)過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)知識(shí)傳遞和內(nèi)控人才培養(yǎng)，取得了較好的實(shí)施效果。
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