是求助于一系列莫名其妙的心理測驗，還是憑著自己經(jīng)驗和眼力，這是一個問題。
上海人才有限公司董事總經(jīng)理張偉俊曾經(jīng)在安達信咨詢公司工作過一段時間，面試時老板（香港人）對他非常滿意，讓他第二天就上任。但在張的經(jīng)驗中，香港人比較固執(zhí)，不太容易接受別人的意見，于是就反問了許多問題。他還去人力資源部調(diào)查，看員工們對老板是怎么評價的。臨走時，他還要求參加明天公司的客戶會，“我要看看在日常工作中老板的‘真實面目’。”第二天會議結(jié)束后，他對老板說：“你今天講得真好，相信我來之后可以幫你做得更好。”
怎樣才能風(fēng)格匹配
通過對老板的嚴格面試，張偉俊心里有數(shù)了，“我相信自己在這個團隊里扮演的角色與老板的個人風(fēng)格是可以匹配的。”如今在他的公司，選擇高層管理者時，不僅僅看工作經(jīng)歷，對方的價值取向和個性也是重要的考慮點，在風(fēng)格上應(yīng)該與他不一樣：他受國外教育多一點，副手就要是在國內(nèi)成長起來的；他心理學(xué)知識多一點，副手則需更多地懂法律知識；他遇事愛廣泛征求別人的意見，副手最好是個有個人主見的人；他性格比較急躁，副手則應(yīng)講究三思而后行。“有一個人老在旁邊跟你不一樣，這就是他最大的價值。”
很多事實已經(jīng)表明，職業(yè)經(jīng)理人在公司更重要的不是職能上的匹配，而是與老板及團隊在風(fēng)格上——即價值觀、個性和動機上能否契合。如果把一個職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì)比作一座冰山的話，他的學(xué)歷、知識水平、工作經(jīng)歷及能力、業(yè)績等只是露出海平面的1/3，而決定他是否適合企業(yè)的關(guān)鍵因素，比如價值觀、風(fēng)格和動機等，卻是隱藏在水下那看不見的2/3部分。
恰恰是這“水下”的部分最難以把握。根據(jù)上海人才的統(tǒng)計，差不多90%從外企“空降”到民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人都在一年之內(nèi)離開了，其中最重要的原因就是不能與老板的風(fēng)格水乳交融。如附圖一樣，大圓是民營企業(yè)的文化，老板的個性和風(fēng)格成為主體文化，職業(yè)經(jīng)理人必須通過適應(yīng)這種風(fēng)格從而融入企業(yè)。優(yōu)秀的外企則早已形成一個有核心價值觀的組織文化，會對新來者加以同化，老板個人的風(fēng)格對員工的影響相對要小得多。如果在選擇一個新的職業(yè)平臺時沒有權(quán)衡好自己的個性能否與老板的風(fēng)格和諧相處，就埋下了以后令大家都心緒不寧的“種子”。
一位國內(nèi)方便面企業(yè)的老板物色高層管理人員時，慣用的方法是先與之長期交往，成為無話不談的朋友，非常了解并相互信任對方之后再聘請。他的總裁助理就是從競爭對手那里“悉心培養(yǎng)”5、6年而得的，后者為他梳理了企業(yè)文化和人才戰(zhàn)略，每日為他出謀劃策，默默地做著大量幕后工作，很令他稱心?，F(xiàn)在，為了保證每晚3個小時的讀書時間，他每隔一段時間就到北京讀EMBA，讀書期間他可以關(guān)閉手機。因為他太放心自己的高管了。“我沒什么文化，從小就嫉惡如仇，好打不平，我請來的副總比較穩(wěn)一點，凡事給我一些建議。”
這位老板一方面得意于自己識人之準，一方面也慨嘆這種方法的時間成本太高，“等我空下來，把我的經(jīng)驗總結(jié)出來，寫一本書，供別的企業(yè)選高管之用。”
直覺是可以測評的嗎
人力資源專家并不認為這種“直覺”是不可把握的，而是可以變成理性、科學(xué)、可測量的標準。他們認為，人與人之間所謂“投緣”、“默契”等不可忽視的“化學(xué)作用”，可以從基于心理學(xué)的工作風(fēng)格及團隊角色匹配角度來分析，幫助職業(yè)經(jīng)理人進行職業(yè)生涯選擇，解決他們敗走麥城的現(xiàn)象：可以采用一定的測量手段，達到弗洛依德所說的Makeunconsciousnessconscious（使無意識的行為變得有意識）。這就是人才測評的作用。
上海交大昂立人力資源部鄧暉博士承認，過去她找獵頭公司來物色職業(yè)經(jīng)理人時遇到過許多挫折，因為大多獵頭公司有一個注重經(jīng)歷（Experiencebest）的“基本假設(shè)”，這建立在一味迎合外企選人、用人標準的基礎(chǔ)之上。最近有機構(gòu)對獵頭行業(yè)做了一次研究，結(jié)論是他們對職業(yè)經(jīng)理人最看重兩點：第一，高級管理崗位候選人目前的薪酬；第二，高級管理崗位候選人目前的職位?；蛟S獵頭以為，只要把握住這兩點，就能以最低的時間和精力成本將候選人賣個好“身價”。
可是薪酬和職位并不能決定一名職業(yè)經(jīng)理人活得很好。鄧暉認為，“通過過去或許可以預(yù)測未來，但我們不是要你過去的經(jīng)歷，而是你的現(xiàn)在和未來。”所以，這種Experiencebest的“基本假設(shè)”必須要改成Competencybest（注重資質(zhì)）——在一個人眾多資質(zhì)中，通過測量其個性和風(fēng)格等特質(zhì)來預(yù)測導(dǎo)致他成功或失敗的因素，是類似測評的價值所在。
怎么知道一個人資質(zhì)如何呢？最簡單的方法是給職業(yè)經(jīng)理人設(shè)定一個情境，讓他判斷自己在工作中的行為，例如，你是將物質(zhì)財富作為個人幸福與理想的基礎(chǔ)（工作型），還是以精神追求作為工作的動力（事業(yè)型）？你在決策中依賴于對大量信息做系統(tǒng)分析后才得出結(jié)論（數(shù)據(jù)型），還是較多地使用直覺（圖式型）？你是寧愿以犧牲關(guān)系為代價也要完成團隊任務(wù)呢（任務(wù)導(dǎo)向），還是看中和諧的人際關(guān)系，不惜以犧牲團隊任務(wù)的質(zhì)量為代價（關(guān)系導(dǎo)向）？
什么類型的助手最能與新來的職業(yè)經(jīng)理人搭檔？“團隊角色匹配測評”以人的思維模式劃分，將人的性格復(fù)合成9種基本類型，每種類型都有其特點，也有其可容忍的缺點。例如，“塑造者”的特點是悟性強、目標方向性強，而缺點是武斷，以自我為中心；“智多星”有創(chuàng)意、聰明，卻不能與他人步調(diào)一致；“資源探索者”能快速開創(chuàng)新想法，但需要經(jīng)常得到激勵，否則他會覺得無聊；“團隊工作者”圓融且樂意支持別人，弱項是優(yōu)柔寡斷，僅以興趣為導(dǎo)向。通過團隊中其他角色與新來者的互動，發(fā)揚個性互補，揚長避短，團隊匹配才是最可取的辦法。
“狗屁爛題”或許有用
雖然這些分類和測評看起來覺得有些過于簡單，有時甚至是牽強，但是很多情況下的確有用。
即便是最頂尖的聰明人也會在一些看似簡單的測驗中露出“真相”。在美國《商業(yè)周刊》資深作家約翰凡韉摹獨堆堋芬皇櫓?，译E６俸吐罌四陜砝椎摹笆堋鋇某鏨ぷ魍煬攘爍Ｌ毓盡岸健焙蟮奈＞鄭ǖ筆備Ｌ卣媼僮叛現(xiàn)乩眩諧≌加新室歡卻誘角暗?0%下滑到20%，且福特的管理毫無科學(xué)性，純粹憑經(jīng)驗甚至暴力進行管理，到處一片混亂），使他們自身在美國乃至世界企業(yè)界聲名遠播。但他們卻也因過分自信、堅強、沉迷于影響力的個性而成為歷史上的悲劇角色——或充滿幻想導(dǎo)致失敗而自殺，或因發(fā)動“越戰(zhàn)”任歷史貶抑……
這一切結(jié)果，早在他們1946年加入福特公司的第一天就有所預(yù)示。那天，他們遭遇了一個“意外中的意外”——考試，成套成組的試題。整整一天，他們都在一對監(jiān)考人員的盯視下考試作答。11節(jié)測試題中，除了測驗他們對社會問題及科學(xué)的知識、個人能力和實務(wù)判斷，還有心理剖析及情緒穩(wěn)定測驗。
他們對測驗題目的幼稚感到難以置信，稱之為數(shù)百個“狗屁爛題”：“你是否有憂郁不定的傾向？”“你的情感是否相當(dāng)容易受傷害？”“在一個快樂的聚會中，你是否能放得開自己好好狂歡？”“如果你可以選擇的話，你會寧愿當(dāng)一個專門狩獵野獸的獵人，還是花店老板？”
在花了兩天時間壯懷激烈地討論如何改變世界企業(yè)史之后，這次測驗就如同有人迎面給了他們一個耳光。測驗結(jié)果雖然肯定這些人“是集智慧、平衡和情感成熟一身的稀有動物”之外，也顯示了他們并非完美之人，在對藝術(shù)、音樂及社會活動的興趣上，他們的分數(shù)在中下，在腦力、推理和野心方面相比起來，各有高下。雖然“十杰”并不認可這種看起來有些弱智的測評題，他們也絕對想不到，“爛題”的背后隱藏著怎樣的宿命。
到現(xiàn)在，許多企業(yè)的HR在重大的決策中也會用測評的方法解決難題。上海交大昂立公司從去年開始嘗試把一些測評的理論引入公司。當(dāng)時有一個子公司總經(jīng)理的職位空缺，公司選定了3個候選人，與現(xiàn)任的3個子公司總經(jīng)理一起進行測評，以便作為參照。
具有戲劇意味的是，如果按照過去的常規(guī)方法去看這3個候選人，他們的背景都很適合，可是測評之后竟然發(fā)現(xiàn)，沒有一個是“完全勝任”，只是“基本勝任”，缺的就是冰山下的一些隱性特質(zhì)的契合。“沒能聘到這個子公司總經(jīng)理看起來是個損失，但我們倒認為這是把好了第一關(guān)，否則等這個人坐到總經(jīng)理位置上去以后，漏洞更大。”鄧暉說。
為何要雇用讓自己不舒服的人？
每個機構(gòu)都有這樣的人：脾氣不好，難以相處。對任何一個其他人看來都合情合理的決定，他（她）一定會提出反對；當(dāng)其他人都得出結(jié)論、達成共識時，他（她）還要堅持延長討論。
試圖將企業(yè)中的管理團隊改變成統(tǒng)一風(fēng)格是危險的，這會在決策時出現(xiàn)一邊倒的意見，使企業(yè)陷入固定的運營模式，缺乏創(chuàng)新；風(fēng)格的形成是長期的結(jié)果，相對穩(wěn)定，要改變也是不現(xiàn)實的，尤其是對職位越高的人，更帶著固執(zhí)。
因此，《金融時報》的一篇文章提醒說，“如果你的團隊中有一個成員行為不當(dāng)，那你就該檢查檢查，她是否只是個信號，意味著團隊里有更深層的問題存在。當(dāng)然，也有可能該成員就是個傻瓜。”但是，大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人看起來都不像傻瓜。
沒人喜歡矛盾沖突，但聰明的老板總會雇用令自己不舒服的經(jīng)理，他會下功夫使不同類別的成員了解他們之間的區(qū)別，并用好這種區(qū)別。就像在一個籃球隊里，身材高大的隊員固然受歡迎，矮小一些的看起來好像根本不適合這個團體，無法勝任場上的任何位置。但只要他盡全力做好份內(nèi)之事，并且同伴們知道他非常靈活，身材矮小又何妨？
美國《快速公司》雜志編輯塞思犯甓≡謁摹豆窘分刑岬揭桓穌媸檔墓適隆Ｒ晃煌倫囈晨燜儷沙さ納鮮泄綜EO的辦公室，請示是否能批準成立一個5人小組來負責(zé)設(shè)計公司急需的下一代產(chǎn)品。他們愿意搬到街對面，找一個租金低一些的辦公室工作，并且所有5個人都自愿少拿工資，多拿股票期權(quán)，以此來證明他們有信心能開發(fā)出確有價值的產(chǎn)品。
這位CEO思考了一分鐘，然后說，“我不能讓你們幾個人做這件事。假如我允許你們做，其他人也都會想來做，那樣我們就沒有人留下來完成生產(chǎn)原料的任務(wù)了。”
這位同事不久便離開了這家公司。這位CEO也許是正確的，但是他錯過了一個改變企業(yè)行為方式的絕好機會?；蛟S他應(yīng)該先給這個人做個心理測評，但是顯然沒有這么充分的時間，這或許是管理的尷尬之處：再好的工具也解決不了當(dāng)下的問題。
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