明明啊自己在項(xiàng)目中是最辛苦的，又要分配任務(wù)，自己又親力親為的去干活，但下面的團(tuán)隊(duì)卻仍然抱怨連連。昨天啊一位企業(yè)中的高管發(fā)來了微信，他說，前一段時間呢是公司的年度清理，他是負(fù)責(zé)統(tǒng)籌工作，全體總動員，直到忙完了才喘口氣。昨天呢也剛剛開完了這個活動的訪談會，結(jié)果卻讓他很郁悶。他說自己在接到工作之后呢，想的特別細(xì)，也盡量把工作分配的很細(xì)。
但員工卻說呢你就是把工作分配的太細(xì)了，所以大家只能干的分配的活，其他的工作一點(diǎn)都不做。他說是應(yīng)該把工作做的細(xì)致一些呢，還是不應(yīng)該想的那么細(xì)，到底該怎么做，他也不清楚了。其實(shí)我心里明白，這位高管其實(shí)在管理上是沒有思路的。我為他做了分析，員工接到的是任務(wù)分配制，而不是項(xiàng)目負(fù)責(zé)制。所以員工接受的都是碎片化的任務(wù)，看到的是點(diǎn)，而不是面。以后再遇到這種情況，怎么做呢？有三個動作。
1、首先他先把核心的員工組織到一起研討，把總?cè)蝿?wù)進(jìn)行梳理和分析，然后拆解成幾個大的維度。
2、就是把這些分解的幾個重要工作，分成小組或者分工矩陣，由這些核心成員成為負(fù)責(zé)人，而且要給予他們授權(quán)，給予他們相應(yīng)的資源。
3、就是各個小組團(tuán)隊(duì)再充分討論，找到完成任務(wù)的路徑策略，并制定他們各自的工作任務(wù)。您看即便是未來再遇到突發(fā)事件，也可以由他們各自的責(zé)任人進(jìn)行決策，既將任務(wù)進(jìn)行了分解，同時呢又認(rèn)可了團(tuán)隊(duì)所有成員的價值。
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