作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，一定要為自己的企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃。就像企業(yè)需要一個(gè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)一樣，它也需要有整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是指引企業(yè)航行的燈塔，有了它企業(yè)之船才能滿載貨物靠岸。一個(gè)沒(méi)有給自己制定戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)是不會(huì)長(zhǎng)久存在的，它也許能盛極一時(shí)，但終究會(huì)迷失方向，難逃失敗的厄運(yùn)。
沒(méi)有清晰戰(zhàn)略的企業(yè)就像沒(méi)有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又像個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸。
——喬爾-羅斯和邁克爾-卡米
吳永生解析到制定合理而正確的戰(zhàn)略是企業(yè)管理者最為重要的工作。在這一點(diǎn)上，一著不慎，滿盤(pán)皆輸，在戰(zhàn)略上不能做對(duì)，那就會(huì)全面潰敗。
在市場(chǎng)需求千變?nèi)f化、國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，每個(gè)企業(yè)管理者都必須制定合理而正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。正如羅斯和卡米在他們論述美國(guó)許多大公司缺乏卓越成就時(shí)所說(shuō)：“沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像沒(méi)有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又像個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸。”
將藍(lán)色巨人IBM拉出泥潭，讓大象跳起華爾茲，使路易斯。郭士納(Louis Gerstner)一舉成為20世紀(jì)最負(fù)盛名的高級(jí)經(jīng)理人之一。
郭士納受命于“藍(lán)色巨人”的危難之際，并成功地使其起死回生，已成為全世界的商學(xué)院、管理學(xué)院的經(jīng)典案例。郭士納成功的關(guān)鍵就是制定了正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——變革。
IBM曾經(jīng)是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的“帶頭大哥”，1985年IBM的通用大中型機(jī)獨(dú)占世界市場(chǎng)的70%份額，大型機(jī)的毛利率高達(dá)85%，中小型機(jī)毛利率也高達(dá)50%.然而20世紀(jì)80年代后期開(kāi)始的計(jì)算機(jī)小機(jī)器化，證明了IBM對(duì)市場(chǎng)發(fā)展方向判斷的失誤。IBM公司從1990年開(kāi)始連續(xù)虧損，1993年虧損額高達(dá)80億美元，三年累計(jì)虧損168億美元。另一方面，IBM的股票狂跌至每股40美元，個(gè)人機(jī)份額被擠出前三名，大型機(jī)更是空前蕭條。
IBM被視為一只體格龐大卻行將滅亡的恐龍，許多人認(rèn)為IBM的問(wèn)題在于規(guī)模太大，以至于不能迅速反映市場(chǎng)變化，主張將其拆分。但其實(shí)早在運(yùn)通公司工作時(shí)，郭士納就已經(jīng)接觸到了IBM真正的癥結(jié)：客戶服務(wù)。
經(jīng)過(guò)90天的調(diào)研，郭士納開(kāi)出的藥方是：保持IBM作為一個(gè)整體，但要對(duì)這一龐然大物進(jìn)行脫胎換骨式的改造。他說(shuō)：“IBM需要的是高度關(guān)注外部市場(chǎng)，關(guān)注客戶，服務(wù)客戶，做客戶成功需要的事情。”他開(kāi)始拜訪每一家IBM客戶，了解客戶的需要。他改革銷售體制，將員工從15萬(wàn)人減少到7萬(wàn)人，并頂住壓力大量裁員，使這個(gè)龐然大物能夠輕裝上陣。
吳永生解析到最大的變革來(lái)自產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。歷史上IBM是以硬件為主的公司，郭士納將軟件和服務(wù)部門(mén)推到前臺(tái)，共同成為三大支柱，核心就是使IBM成為一家專為客戶解決問(wèn)題的企業(yè)。1995年，IBM收購(gòu)了蓮花公司(Lotus)，使其企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額擴(kuò)大了3倍，達(dá)到46%.
1998年，郭士納果斷地喊出“PC已死”，并開(kāi)始削減一系列部門(mén)，將扭虧無(wú)望的個(gè)人電腦部門(mén)賣(mài)給了中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)，為企業(yè)提供良好的服務(wù)器管理和數(shù)據(jù)處理服務(wù)成為新的生財(cái)之道。
IBM起死回生了。在郭士納任職IBM的9年里，公司的股價(jià)上漲了1200%.如今，IBM的全球服務(wù)部門(mén)已成為其最大的利潤(rùn)中心，2007年的收入實(shí)現(xiàn)了150億美元。這一切都來(lái)自于郭士納戰(zhàn)略變革的成功。
那么，管理者該如何制定戰(zhàn)略呢?
1.企業(yè)制定戰(zhàn)略的原則
(1)目標(biāo)適宜原則
過(guò)高的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)極為有害。我國(guó)的許多企業(yè)曾經(jīng)提出讓人目瞪口呆的目標(biāo)，比如幾年以內(nèi)銷售額從幾億元到百億元，幾年之內(nèi)成為世界500強(qiáng)等，這種不切實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)助長(zhǎng)企業(yè)浮躁的風(fēng)氣。
企業(yè)制定戰(zhàn)略之前，要把情況分析清楚，認(rèn)識(shí)到有利條件和不利條件，合適就干，不合適就不干。“聯(lián)想”總裁柳傳志說(shuō)過(guò)一個(gè)“三不干原則”，就是適宜原則的一種解釋：投得起錢(qián)沒(méi)錢(qián)賺的事兒不干;投不起錢(qián)有錢(qián)賺的事兒不干;投得起錢(qián)也有錢(qián)賺，但沒(méi)有合適人選的事兒也不能干。“三不干”原則，即必須投得起錢(qián)、有合適的人選、有錢(qián)賺三個(gè)前提都具備，這才是制定戰(zhàn)略的原則。
(2)配套運(yùn)作，協(xié)同推進(jìn)原則
美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家愛(ài)爾。里斯和杰克。特勞特提出的“二十二條商規(guī)”中有一條，是說(shuō)企業(yè)采取的各項(xiàng)措施所產(chǎn)生的效果是不同的，其中只有一條措施最關(guān)鍵，但這一條商規(guī)成立的前提條件是：其他措施及其管理系統(tǒng)應(yīng)與之配套。另外還有一種效應(yīng)，叫“水桶效應(yīng)”，是說(shuō)一只木桶盛水的多少，并不取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板，即企業(yè)發(fā)展中的“瓶頸”。強(qiáng)調(diào)配套運(yùn)作，就是解決“短木板”問(wèn)題。
(3)運(yùn)籌原則
要把實(shí)施戰(zhàn)略的步驟搞清楚，先做什么后做什么，資金怎么運(yùn)作，人員怎樣一步步安排到位，哪些事可以合起來(lái)同時(shí)做，總之，要把這些步驟搞透，落到實(shí)處。
2.制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題
(1)避免由上而下象牙塔式的戰(zhàn)略制定方法
制定戰(zhàn)略不僅是企業(yè)高層管理者自己的事情，戰(zhàn)略的制定過(guò)程還需要不同層次管理者的參與。有些企業(yè)高層管理者對(duì)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)并不十分了解，由他們來(lái)規(guī)劃象牙塔式的戰(zhàn)略常常會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題。這種象牙塔式的規(guī)劃方法也很容易導(dǎo)致企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃者與戰(zhàn)略的執(zhí)行者(企業(yè)中低層管理者)之間的矛盾和沖突，從而導(dǎo)致“我們”和“你們”的區(qū)分，并進(jìn)而演化為敵對(duì)狀態(tài)。有時(shí)盡管企業(yè)高層的觀點(diǎn)是正確的，運(yùn)營(yíng)層級(jí)的管理人員也不會(huì)認(rèn)真地去執(zhí)行。因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃的大部分內(nèi)容需要由企業(yè)一線管理人員來(lái)執(zhí)行，因此各個(gè)階層的參與對(duì)于戰(zhàn)略的有效制定和執(zhí)行非常重要。
(2)避免在不確定的情況下制定戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的制定者常常忽略環(huán)境變化的難以預(yù)測(cè)性并且經(jīng)常假定未來(lái)是可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的。然而在真實(shí)的環(huán)境中，未來(lái)環(huán)境的變化性非常難以把握，而且常常與戰(zhàn)略制定者的假定不一致，這會(huì)給戰(zhàn)略制定者所制定的戰(zhàn)略帶來(lái)災(zāi)難性的影響。因此，戰(zhàn)略的制定者需要假定環(huán)境的不確定性，這是戰(zhàn)略制定的一個(gè)大前提。忽略環(huán)境的不確定性就會(huì)使所制定出來(lái)的戰(zhàn)略缺少對(duì)未來(lái)的預(yù)見(jiàn)性。
(3)避免對(duì)現(xiàn)在而不是未來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略的制定
企業(yè)需要對(duì)自身新資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，同時(shí)要對(duì)未來(lái)的機(jī)會(huì)進(jìn)行把握，這點(diǎn)尤為重要。也就是說(shuō)企業(yè)不但要注重今日的問(wèn)題，而且要理解和明白明日的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)實(shí)中的企業(yè)很難在當(dāng)前與未來(lái)進(jìn)行選擇，戰(zhàn)略的制定也應(yīng)當(dāng)在這二者間進(jìn)行平衡，或者說(shuō)是兼顧。這種思考戰(zhàn)略的方式有助于建立與維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(4)關(guān)注戰(zhàn)略、環(huán)境和能力三者間的關(guān)系
環(huán)境、戰(zhàn)略與能力間的相互匹配是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要注意的另一個(gè)重要問(wèn)題。一方面，環(huán)境是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)需要考慮環(huán)境的復(fù)雜性和動(dòng)蕩程度以努力使戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。另一方面，企業(yè)的能力是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。任何與環(huán)境相匹配的優(yōu)秀戰(zhàn)略如果沒(méi)有實(shí)施它的內(nèi)部能力，也只能是紙上談兵，企業(yè)的能力對(duì)戰(zhàn)略的制定起到了制約和限制作用。同時(shí)，企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)要注意到戰(zhàn)略管理是一個(gè)不斷循環(huán)、沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程，那種一旦完成就可以安全地?cái)R置起來(lái)的想法是不正確的。企業(yè)高層對(duì)外部環(huán)境不斷地探測(cè)并對(duì)戰(zhàn)略不斷地調(diào)整是高層管理者永遠(yuǎn)的責(zé)任。
作為管理者，可能都明白制定合理而正確的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的重要性。但知道是一回事兒，真正理解并付諸行動(dòng)是另一回事兒。你是否從本節(jié)中受到啟發(fā)，并針對(duì)自己制定戰(zhàn)略時(shí)的問(wèn)題進(jìn)行必要的改進(jìn)?確實(shí)，做對(duì)決策并不容易，特別是關(guān)乎企業(yè)存亡的戰(zhàn)略問(wèn)題，但只要你科學(xué)而嚴(yán)密地進(jìn)行分析，積極而果斷地進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，堅(jiān)持不懈地落實(shí)執(zhí)行，一定會(huì)在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下取得輝煌的成就。
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