讓你的下屬做決定，這句話說起來容易，做起來太難。太多老板天天忙死，排著一堆人，等著老板拍板，大到公司線下店選擇地點，小到明天參加客戶會議，要看的PPT長成什么樣。別說下面的基層員工，就連直接匯報的高管也都很茫然，自己到底有權(quán)做什么決定？有一個剛被高薪挖來的高管才加入一個月，他已經(jīng)覺得很累了，已經(jīng)想撤了，因為每一件小事都是要由老板做決定，用什么經(jīng)銷商，定什么價格，給多少折扣，給多長的賬期，全是老板來定，來的時候說是銷售總監(jiān)，可是覺得來了以后跟銷售代表沒啥兩樣。老板們?yōu)樯兑敲磩谛模瑹o非是不放心。可是要明白，讓員工負(fù)責(zé)任的最好方法就是讓他做決定?；?人才的價格，請了牛人，然后啥事兒都是你負(fù)責(zé)，這劃不來，牛人也坐不住。如何合理放權(quán)的，放權(quán)的路徑只有兩個，錢或者事，人權(quán)不能放。。
第一，錢怎么放權(quán)。建立以職位為基準(zhǔn)的預(yù)算審批機(jī)制，如經(jīng)理能夠批準(zhǔn)10萬以下的購買合同，部門總監(jiān)能夠批準(zhǔn)10萬到100萬的購買合同等等。合同是要經(jīng)過采購比價、法務(wù)審核流程，任何合同要有兩個以上的審批人等等，這些規(guī)定能夠去制約。
第二，在事情上放權(quán)，這是最重要的部分。建議花一天的時間，設(shè)計一個決策厘清的工作坊，把大家召集在一起，按照戰(zhàn)略決策、運營決策產(chǎn)品的全生命流程的核心業(yè)務(wù)流程的過程，做出盡量清晰的決策界定。比如什么事情只能老板批，什么事情需要一個委員會或者是團(tuán)隊共同決定，什么事情是團(tuán)隊成員個人決定，這個過程看起來是很傷神的，大家很可能會拍桌子，扯不清，但一定要做，否則所有的人都深陷在每天的做決策的泥潭當(dāng)中，誰也不知道自己該不該為此負(fù)責(zé)，我能不能為此負(fù)責(zé)，最后只能每個人去問老板，而老板成為了決策遲緩的最終瓶頸。
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