很多公司推行績效考核的效果不理想，員工也普遍對績效考核比較排斥，主管又沒找到很好的方法，錯誤的認(rèn)為績效考核又是做一張考核表，對員工的行為態(tài)度，打分考核的項目也極其奇葩。曾經(jīng)就見到過一張月度績效考核表，考核的項目都超過了30項。據(jù)了解，才知道直接主管想通過這張考核表逼員工離職。一個好好的管理工具就變味了。其實績效考核主要評估的應(yīng)該是工作結(jié)果和工作過程。如果能夠從工作過程當(dāng)中抓到管理數(shù)據(jù)的話，更建議考核工作過程，因為只有好的過程才會有好的結(jié)果，沒有好的過程是不會有好的結(jié)果的。
針對那些結(jié)果本來不是那么好衡量的崗位，過程管理就更重要了。對員工的行為、態(tài)度，這些東西是不太好衡量的，并且衡量起來也比較主觀。但在不同的角度，大家對行為和態(tài)度的評價結(jié)果差異性也比較大。所以盡可能少去評價行為和態(tài)度，多從過程和結(jié)果的層面到評價要素，難就難在如何從過程和結(jié)果的層面尋找考評要素。很多管理者往往不具備提煉這些要素的能力，導(dǎo)致績效考核照抄照搬，流于形式。所以提升各級主管的績效管理能力，才是績效管理成功落地的關(guān)鍵。
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