縱觀中國歷史，堪稱完美的領(lǐng)導(dǎo)者并不多，曾國藩算其中的標(biāo)桿之一。作為湘軍締造者、領(lǐng)導(dǎo)人，可以說，選賢用能的用人之道及領(lǐng)導(dǎo)智慧是曾國藩事業(yè)成功的一**寶。關(guān)于曾國藩的識人之術(shù)、用人之道，其核心精髓可概括為八字訣：廣收、慎用、勤教、嚴(yán)繩。廣收，就是廣泛招攬人才；慎用，就是務(wù)實慎重、量才取用；勤教，就是經(jīng)常教誨、督導(dǎo)；嚴(yán)繩，就是立規(guī)矩、建法度，嚴(yán)加管束。
曾國藩作為領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)桿，為我們樹立了一座豐碑，永遠值得后人借鑒、學(xué)習(xí)，卻難以超越。沒當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)前，總羨慕那些指揮別人、決策管事的人。等自己成了領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)謀事、管人比自己單打獨斗難多了。領(lǐng)導(dǎo)成了一種快樂并痛著的高風(fēng)險職業(yè)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不簡單，做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)更不簡單！
領(lǐng)導(dǎo)，名稱好聽、角色難當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)究竟要怎么當(dāng)？這是很多領(lǐng)導(dǎo)者為之困惑、頭疼的問題！他山之石，可以攻玉，悟透這領(lǐng)導(dǎo)24條軍規(guī)，相信當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)也會游刃有余，也能成為高手！
一、正職六規(guī)：總攬不獨攬、宏觀不主觀、決斷不武斷、管控不管僵、分配不分?jǐn)?、松手不撒手?br />
二、副職六規(guī)：到位不越位、獻策不決策、服從不盲從、超前不搶前、講話不多話、攬責(zé)不攬功。
三、平級六規(guī)：分工不分家、理解不誤解、搭臺不拆臺、較勁不較真、協(xié)作不下作、交心不多心。
四、帶人六規(guī)：用人不整人、狼性不狼心、立威不耍威、幫扶不幫做、指教不說教、賽馬不餓馬。
一、正職六規(guī)。
1、總攬不獨攬。
領(lǐng)導(dǎo)是通過作用他人、他人作用來實現(xiàn)組織與自身目標(biāo)的人。引領(lǐng)方向、決策決定、建立規(guī)則、打造團隊、掌控全局是領(lǐng)導(dǎo)的核心職責(zé)。不分什么類型的組織、單位，也分什么級別，我們常說的正職領(lǐng)導(dǎo)即“一把手”，是對本單位或系統(tǒng)或部門負(fù)全責(zé)的人，是要抓全面、全面抓、總攬全局的人。
總攬就意味著一把手什么都可以抓，但現(xiàn)實中因個人的知識、能力、精力、時間是有限的，不可能面面俱到，更沒必要樣樣都抓。一方面，一把手做多了勢必會陷入繁雜瑣碎之中，容易撿了芝麻、丟了西瓜，擺不正位置、演不好角色；另一方面，一把手如果事事都親自上陣，會讓副手及團隊成員喪失價值感、獲得感，容易挫傷部下的主動性、積極性、能動性。因此一把手要總攬，但不能獨攬，會抓大放小，善于他人。
所以，正職要更好地履行使命、達成目標(biāo)，必須要提高自己的站位、擺正自己的位置、牢記自己的使命，在總攬全局的基礎(chǔ)講究班子搭配與分工，自己有所為，有所不為，把方向決策權(quán)、監(jiān)督考核權(quán)、規(guī)則制定權(quán)、工作知情權(quán)抓好，把目標(biāo)責(zé)任、工作事項、權(quán)力資源分解下去，發(fā)揮專業(yè)的力量，讓專業(yè)人干專業(yè)的事。
2、宏觀不主觀。
領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)，核心價值是要發(fā)揮“四導(dǎo)”的功能和作用，即：引導(dǎo)、指導(dǎo)、督導(dǎo)、疏導(dǎo)！作為正職一把手更要切實擔(dān)負(fù)起、履行好領(lǐng)導(dǎo)“四導(dǎo)”的責(zé)任和義務(wù)！要對系統(tǒng)及團隊進行有效、正確的引導(dǎo)、指導(dǎo)、督導(dǎo)、疏導(dǎo)，沒有開闊視野、豐富的閱歷、歷練的提煉，又怎么具有看待事物的高度？沒有成熟而系統(tǒng)的思維和創(chuàng)意想法又怎么具有看待問題的不同角度，甚至獨特的角度，這些都是影響和決定領(lǐng)導(dǎo)者宏觀知識與結(jié)構(gòu)的邏輯關(guān)系。
領(lǐng)導(dǎo)缺乏了宏觀層面知識與思維的支撐，又怎么去引導(dǎo)（掌握趨勢、引領(lǐng)方向）、指導(dǎo)（把握規(guī)律、因勢利導(dǎo)）、督導(dǎo)（穿透事物、抓住核心）、疏導(dǎo)（察微杜漸、防患未然），一句話，領(lǐng)導(dǎo)者要推動系統(tǒng)事業(yè)發(fā)展和前進，少了宏觀視野、知識、思維會領(lǐng)導(dǎo)不了。
宏觀重要，基于事物、人性的規(guī)律、本質(zhì)、趨勢的宏觀更重要。但宏觀也容易走向主觀、武斷。一方面，經(jīng)歷過驗證、取得過成功的宏觀見解和主意容易滋生自以為是的慣性思維和行為，變?yōu)橐环N感覺主觀（拍腦袋行為）；另一方面，沒有實踐真知、規(guī)律洞見、事物穿透的宏觀是種不切實際、虛無縹緲的想象（拍屁股行為）；所以，領(lǐng)導(dǎo)者宏觀不能缺，但主觀、武斷要少有，盡量做到宏觀不主觀！
3、決斷不武斷。
決斷（分析決策）是一把手不可推卸的一項權(quán)力和責(zé)任，這是領(lǐng)導(dǎo)者行使和發(fā)揮引領(lǐng)組織、系統(tǒng)、部門方向、勾兌目標(biāo)的天職。決斷是指為達到目標(biāo)，根據(jù)對事物、形勢的分析、評判而做出的指令。領(lǐng)導(dǎo)離不開決斷力，但決斷與武斷只有一字之差，意境卻差之萬里。一個不敢決斷、不會決策的一把手不是一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)，更不會成為好領(lǐng)導(dǎo)。
領(lǐng)導(dǎo)如何避免決策武斷，而積極做到正確決斷呢？一方面，領(lǐng)導(dǎo)決斷必須基于兩個視角，從市場外往組織里看的視角和從組織里朝市場外望的視角，前者找趨勢，后者找優(yōu)勢，只有里外兩個視角有機結(jié)合，判決才可能做到客觀、準(zhǔn)確；另一方面，決斷能符合“人心”，決斷不一定讓團隊每一位成員都認(rèn)同，但一定要得到核心骨干的擁護并達成共識。否則，工作推動會有很大的助力！
4、管控不管僵。
管理與掌控是領(lǐng)導(dǎo)履行職責(zé)、實現(xiàn)目標(biāo)的基本支撐抓手之一。領(lǐng)導(dǎo)只有將管理的人、事、物、資、時、效等6要素進行整合和激活才能釋放出對象要素的能量，才能產(chǎn)出較好的績效。要激活和釋放管理對象與要素的能量，又少不了機制、制度、流程、計劃的設(shè)計、設(shè)置，并在具體實施落地過程中不斷優(yōu)化才能形成持續(xù)驅(qū)動力，只有不斷優(yōu)化才能實現(xiàn)更高的績效。
領(lǐng)導(dǎo)管控不是將管理對象與要素管死、管僵，死板、僵化會讓要素失去活力、創(chuàng)造力。管控是管理和掌控，要管的是目標(biāo)計劃和對象、要素的結(jié)構(gòu)、搭配，要理的是對人、事、流程、制度、機制的梳理與優(yōu)化，要控的是時機、節(jié)奏、偏差、度量。領(lǐng)導(dǎo)管控只有用好資源、激活資源，優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)、計劃流程在恰當(dāng)?shù)臅r候，用恰當(dāng)?shù)牧Γ銮‘?dāng)?shù)氖虏拍苷嬲a(chǎn)生收獲、實現(xiàn)目標(biāo)。
5、分配不分?jǐn)?br />
沒有人不想當(dāng)老大，因為老大手中有權(quán)，正職一把手手中有決策權(quán)、調(diào)度權(quán)、知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)、分配權(quán)。一把手當(dāng)?shù)檬欠窈细?、是否卓有成效？核心取決這幾項權(quán)力的整合和運用，尤其分配權(quán)的發(fā)揮和運用更為凸顯。
提到分配，我們需要打開腦洞，別簡單地理解為僅僅是對工作的承擔(dān)派遣及對工作成果的劃分。管理學(xué)里的工作與成果分配更講究科學(xué)性、針對性、有效性、實用性、策略性，分?jǐn)偩褪呛唵未直┑臄偱?，缺少智慧，分配不是簡單的分?jǐn)偂?br />
事實上，正職一把手的工作是從始于分配、終于分配展開的：首先，要把責(zé)任變成目標(biāo)并分解到具體、系統(tǒng)、部門、崗位上去，只有分解后的目標(biāo)才可能落地；其次，要根據(jù)具體崗位承擔(dān)責(zé)任、工作、任務(wù)的崗位順利、富有成效地開展、推動工作、達成目標(biāo)進行相應(yīng)的資源和權(quán)力、權(quán)限設(shè)計與配置；再次，要挖掘、考察、篩選、優(yōu)化能勝任崗位職能、職責(zé)的合適人選來承擔(dān)被分解的責(zé)任、目標(biāo)、任務(wù)；最后，要根據(jù)落地轉(zhuǎn)化的結(jié)果和成果進行總結(jié)、考評及按激勵規(guī)則及時兌現(xiàn)。
6、松手不撒手。
既然領(lǐng)導(dǎo)要通過他人與自己一道來開展工作、勾兌目標(biāo)，就要敢于、勇于給別人施展的條件和空間，積極地為他們提供相應(yīng)的資源、創(chuàng)造有利的條件。
一把手正職，一方面要總攬全局、縱觀全局、掌控全局，另一方面又要釋放、激活班子及團隊成員的主動性、積極性和內(nèi)在能量。這就要求一把手不得不像“放風(fēng)箏一樣”放手但不能松手、撒手：既要給班子及團隊成員適當(dāng)?shù)目臻g、自由度，但又要牢牢抓住風(fēng)箏的線，收放*、掌握可控。
一把手正職不放手、不授權(quán)，很難激活、釋放副手及團隊的活力與能力，也別指望在沒有能動性、創(chuàng)造性支撐下的團隊能創(chuàng)造出新價值；反之，如果正職一把手只授權(quán)、完全撒手，缺乏制約、監(jiān)督，也容易系統(tǒng)失去控制，猶如斷線的風(fēng)箏、脫韁的野馬一樣，失去方向、肆意闖蕩。所以，領(lǐng)導(dǎo)要敢于放手，但又不能完全撒手。
二、副職六規(guī)。
1、到位不越位。
可以為自己上司獻策，但不能代其決策；可以為下屬決策，但不要代其行動；可以為平級出謀，但不要為其指揮等，這些都是容易產(chǎn)生職場越位的場景，一旦觸碰乃屬職場大忌。
在組織里，每個人都有自己應(yīng)有的位置和角色，擺正位置是有效履職、推進工作、構(gòu)建和諧關(guān)系的前提和基礎(chǔ)。越位、錯位不僅會引起別人的不適和反感，更會影響到自身的工作成效和人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)擺不正位置就必然導(dǎo)致錯位、越位，勢必會打亂既定或設(shè)定的正常、有序的交互流程，對工作的破壞性更大。
到位不越位，過與不及都不會有好的結(jié)果，把握好度其實不簡單！副職要把握好角色之度的核心是盡量控制責(zé)權(quán)邊界、別本末倒置，不越位、不跨界，將自己的本職工作做到盡心盡力、進益求精，除此之外的功、名、利等看淡、謙讓。副職只有在崗位上到位而不越位，才能演好自己的崗位角色，才能將自己的本職工作做好。
2、獻策不決策。
名臣魏征逝世后，唐太宗在對其吊唁中無限感嘆地說“以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失”，足見，以敢于“諫言獻策”著稱的魏征在唐太宗心中的份量！正如魏征所為，下屬向上級建言獻策不是可有可無的事，而是必須為之的職責(zé)所在！
換句話說，副職就是替正職分擔(dān)部分職責(zé)、功能并輔助、支持正職一起推動、完成工作的。為了更好地完成任務(wù)、達成更佳的成果，獻計獻策是副職輔助、支持正職工作義不容辭的職責(zé)。副職要擰得清：幫正職獻策是責(zé)任，替正職決策是越位、錯位，所以，副職在獻策時，不僅要追求提供什么樣的計策內(nèi)容（問題的針對性、有效性），更要講究以什么形式、方式提供更具有效果（獻策的藝術(shù)性，對方更容易接納、采納）。
3、服從不盲從。
世界上有兩個組織的執(zhí)行力是天下*、最強的，一個是宗教，另一個是**。在這兩個執(zhí)行力最強的組織里都存在一個共同的特征，那就是一旦決定堅決服從。服從是軍人天職，事實上，服從也是鑄就其它類型組織、團隊執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的維度之一。
副職盡管與正職同屬班子成員，但還是有上下級、主次之分的，對于正職的決定特別是經(jīng)過先民主后集中的決定，除非是該決定明顯與事實、趨勢、人心背道而馳，副職即便有不同的想法和主張也要服從且認(rèn)真貫徹執(zhí)行，以便維護班子及班長的權(quán)威。
副職服從正職的領(lǐng)導(dǎo)和決定是目標(biāo)與工作的需要，但并代表副職就要放棄自己的思維和想法。對于正職的決定，既要站在正職的立場和角度去思考，又要針對客觀事實來分析，求同存異、存同求異，保持相對的獨立性。當(dāng)然，對于有明顯漏洞和存在嚴(yán)重缺陷的決定還是要敢于發(fā)聲，且善于通過合適的環(huán)境、場景來發(fā)聲（便于對方接受的），不盲從。
4、超前不搶前。
什么叫搭班子，簡單地是根據(jù)組織的愿景、目標(biāo)、任務(wù)的需要，配置具有思維模式與結(jié)構(gòu)互補、業(yè)務(wù)技術(shù)與能力互補、行事風(fēng)格與個性互補、職能分工與協(xié)作互補的崗位和成員。作為班子中的一員、正職一把手的左膀右臂，副職基于自身職能、角度、專業(yè)能想正職之所想、急正職之所急，這是領(lǐng)導(dǎo)班子成員的一種思想自覺、角色立場和存在價值。
如果副職是基于本單位工作、本職工作為核心，在不越位的基礎(chǔ)上，從業(yè)務(wù)專業(yè)的角度，想到正職有需要但沒想到的，做到正職的沒預(yù)料想不到的，時刻替班子、領(lǐng)導(dǎo)操心、分憂，這叫超前！但是，倘若副職只是基于個人私心、表現(xiàn)而想到正職之前、做到正職之前，急于功利而發(fā)生越位、錯位的表現(xiàn)，這叫做“搶前”。
5、講話不多話。
松下幸之助曾說：企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，將來還是溝通?？梢?，溝通也是種生產(chǎn)力，也是把雙刃劍，好的溝通可以提高生產(chǎn)力，壞的溝通就會變成阻礙力。因此，作為溝通的主要形式之一，說話、講話就需要較好的藝術(shù)性和技巧性，平常人如此，單位領(lǐng)導(dǎo)者更是如此，這也是松下幸之助強調(diào)溝通重要性的原因。
副職作為班子成員、班長幫手，發(fā)聲說話、發(fā)言講話本身就是工作的一部分，不可缺席。對于副職，講話講什么重要，怎么講更重要，講話時：一方面要注意與自己的角色位置、立場角度、環(huán)境場合匹配；另一方面，講話一定是懂得受眾心理和表達方式，能引起受眾的良好反響或采取有利于你的行動。否則，寧愿閉嘴，也不要因講話不當(dāng)、不當(dāng)講話滋生出事端，變成了多話。
6、攬責(zé)不攬功。
成也蕭何，敗也蕭何，這個成語的另一主角指的是韓信。成語緣由是這樣的：韓信在項羽處因不受重用、不得志而經(jīng)蕭何舉薦被劉邦大膽啟用、提拔，成了幫其打天下的左膀右臂。但屢建奇功的項羽居功自傲，不僅向劉邦邀功請賞，還多次發(fā)表不利言論，引起劉邦、呂后的強烈不滿及顧慮。后在蕭何與呂后的密謀、操縱下，韓信在宮中被干掉了。
事實上，古代也好，現(xiàn)代也罷，在職場里，攬責(zé)不攬功、居功不傲是難得的為人處世之道，是一種智慧，反之，則很容易引火燒身、帶來麻煩。
不管在什么組織、單位，副職要始終牢記：不管什么單位、什么時候，正職一把手永遠是整個組織或系統(tǒng)、部門的形象代言人，責(zé)任永遠是自己的，榮譽永遠是領(lǐng)導(dǎo)的或者自己下屬的，只有這樣，你才會得到上級領(lǐng)導(dǎo)的信和青睞，得到下屬的擁護和愛戴。
三、平級六規(guī)。
1、分工不分家。
一個組織，工作要開展、推動就必然要將責(zé)任、目標(biāo)、職能化整為零、明確分工、具體到崗，只有分工每個人才能找到具體的工作切點與抓手。組織又是一個整體，需要組織中方方方面、上上下下齊心協(xié)力、通力合作才能形成集體戰(zhàn)斗力、取得好業(yè)績。
因此，分工是為了工作展開、協(xié)作是為了形成團隊合力：高層著眼于未來，說的永遠是我們將來會怎么樣；中層著眼于現(xiàn)在，關(guān)注如何將任務(wù)、目標(biāo)落地并執(zhí)行；員工著眼于過去，依賴于過去的經(jīng)驗完成現(xiàn)在的工作；組織每個成員的眼光不要局限于本部門和自身崗位，要能從組織的整體利益出發(fā)，只有這樣，組織及成員才能看得遠，走的更遠。分工不是分家，不是你是你、我是我，協(xié)作是為了用集體的力量形成合力，不是勢單力薄。
2、理解不誤解。
平級之間都是一個級別，沒有從屬關(guān)系，也沒有強制的權(quán)力，平時你不影響我、我不影響你，好像有說有笑交流順暢。可真需要彼此之間相互協(xié)作、協(xié)助時，屁股就會決定立場，就會基于自己系統(tǒng)或部門的角度、利益出發(fā)，這時候才發(fā)現(xiàn)，溝通協(xié)調(diào)還真成了一道難題。
要破解平級之間的溝通難題：一方面，引入上級介入，來協(xié)調(diào)、裁定；另一方，平級之間溝通要基于組織利益大于一切，彼此圍繞共同的目標(biāo)真誠相待、相互理解，站在大局與對方的立場坦誠利害關(guān)系、問題所致，探討*解決方案達到協(xié)作互助、共贏。平級之間協(xié)同合作的關(guān)鍵就在于“真誠主動、坦誠利弊、求同存異、彼此關(guān)切”的溝通，而不能僅僅站在自己系統(tǒng)、部門的立場，逃避問題。
3、搭臺不拆臺。
一個團體不管大小，都是一個利益共同體。作為領(lǐng)導(dǎo)們需要相互協(xié)作、幫助來構(gòu)建和完成集體的共同利益，然后收獲各自回報。如果在同僚中都不一起搭臺、補臺，而是你拆我的臺、我拆你的臺，組織的目標(biāo)、價值、利益都將是霧里看花。組織沒有收獲，自己最后也一定撈不到什么好處，獲得好的結(jié)果。
平級之間最重要的是相互支撐，要真正的相互支持就需要做到彼此相互補臺，而不是相互拆臺，彼此做一些損人不利己的事情。不管什么組織，什么級別領(lǐng)導(dǎo)，智慧之人要對影響人際關(guān)系的情面、體面、場面等因素有深刻的認(rèn)識和理解，善于多做幫人捧場、補臺，而少做損人不利己的拆臺。
4、較勁不較真。
誰人背后不說人，誰人背后不被說，因此，不管是在生活中，還是在職場里，千萬別為了所謂的某句話、某個理跟別人較真，即便你贏了面子，也將失去里子，容易被別人貼上標(biāo)簽。多與自己較勁，少與別人較真，做人如此，干事業(yè)更是如此，你無法管住人家的心、眼、嘴、手，但你能管住自己的心態(tài)、身態(tài)、狀態(tài)。
平級之間，盡管沒有直接利益關(guān)系，也不管你愿不愿，事實上，也是存在競爭關(guān)系的，在上級領(lǐng)導(dǎo)眼里、在下屬眼里，他們會從帶隊伍、業(yè)務(wù)能力、業(yè)績成果等不少方面進行橫向比較。因此，平級之間沒有必要為沒有實際意義的話語、事情較真（除非涉及到底線和根本利益），多和自己較勁把注意力放到工作上、放到提升上，用業(yè)務(wù)能力、實力和事實、業(yè)績征服別人。
5、協(xié)作不下作。
華為內(nèi)部有個“狼狽文化”，即：市場前端的人員要像狼一樣主動攻城掠池、爭奪訂單，內(nèi)部后端的人員要像“狽”一樣積極協(xié)作配合、提供支持，狼與狽互為倚仗、齊心協(xié)力。所以，華為團隊的“狼狽文化”，是一種既講究攻擊力，又講究協(xié)作力的文化。
獨木不成林，一個組織的組織力核心靠組織內(nèi)各個團體整體執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力。華為的狼性團隊的戰(zhàn)斗力也依賴于人與人之間、部門與部門之間、系統(tǒng)與系統(tǒng)之間，前端與后端之間的協(xié)作力。
所以，跨系統(tǒng)、跨部門的合作、協(xié)作是組織決勝、取勝的關(guān)鍵。要協(xié)作，平級之間也好、上下之間也好，都要本著組織、集體的大局為重、根本利益為重，先大家，后小家。更不能為了自己角色、部門甚至個人一己私利，設(shè)置障礙、背后捅婁子。
6、交心不多心。
超越政黨的是國家，超越國家的是宗教，超越宗教的是江湖，而縱橫江湖是義氣和真誠。人與人之間交往，最害怕的就是多心、相互猜疑，再加上自己的毫無根據(jù)的想象，就容易產(chǎn)生隔閡。多心是信任的**，真誠是信任的良藥，沒人愿意與多心、疑心的人交往，也沒人不愿意與真誠的人交往、交心！
真誠是信任的前提，信任是行動的基礎(chǔ)，真誠與信任是有效協(xié)作的支撐。平級之間，雖然存在間接競爭關(guān)系，也沒有直接利益關(guān)系，更有力真誠的交流與交心。只要彼此都能換位思考、坦誠布公，就容易贏得對方的信任和支持。有了信任和支持，就會有良好的互助、協(xié)作的關(guān)系，也會取得各自不錯的成效與成績。
四、帶人六規(guī)。
1、用人不整人。
用事找人勾兌目標(biāo)、用人做事兌現(xiàn)目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)核心職能和基本抓手。領(lǐng)導(dǎo)者要較好地履行崗位的職責(zé)、實現(xiàn)預(yù)設(shè)的目標(biāo)，唯有抓住與利用組織內(nèi)、外部各種可用、有用的人和資源為自己所用。因此，團結(jié)一切可以團結(jié)的人、利用一切可以利用的資源，領(lǐng)導(dǎo)者勾兌、實現(xiàn)目標(biāo)、創(chuàng)造價值才不是一句空話。
領(lǐng)導(dǎo)用人，就要有識人之能、用人之長、容人之短的本領(lǐng)和風(fēng)度，針對目標(biāo)、利益與發(fā)展需要，把合適的人放在適合的位置上，并為其提供良好的施展空間、行動條件，讓其才盡所用、發(fā)揮優(yōu)勢，創(chuàng)造出更好、更多的價值。領(lǐng)導(dǎo)智慧“用人”、切忌愚蠢整人，不要秉著所謂“順我者昌、逆我者亡”的個人喜好、私欲和霸道作風(fēng)來對待下屬，更不要對于那些不討好自己或業(yè)務(wù)能力突出可能會威脅自身位置的下屬，故意設(shè)置障礙、給穿小鞋、全面打壓等不當(dāng)手段。
2、狼性不狼心。
團隊沒指標(biāo)，狼也會變成羊，團隊有指標(biāo)，羊也會變成狼！馬云說,對待員工要“心善，刀快”。其實，馬云想說的是：對于符合公司價值、創(chuàng)造價值、守護規(guī)則的員工要給予關(guān)愛、照顧、優(yōu)待，但對于那些突破原則底線、觸碰價值紅線的員工要毫不手軟、斬立決。馬云是這樣說的，更是這樣做的，比如：衛(wèi)哲、陸兆禧等有名的精英高管就是代表。
依靠自己夠狠、不黑的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，馬云不僅打造出了阿里鐵軍狼性隊伍，也用自身親歷告訴我們：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者就帶出什么樣的隊伍。搜狐的張朝陽帶隊伍就比較佛系，但從搜狐離開的高管評價張朝陽時，都只是說“他是個好人”，其中寓意，大家品、細(xì)品。所以，領(lǐng)導(dǎo)佛系心軟、不狠是帶不出狼性團隊來的。
強將手下無弱兵，領(lǐng)導(dǎo)用人要有狼性、夠狠，在始終把握組織目標(biāo)利益高于一切與組織價值規(guī)則高于一切的“底線或紅線”原則基礎(chǔ)上對事、對人高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求；要像狼的眼光、精神、身段一樣動態(tài)化識人、用人、帶人、考核人，帶領(lǐng)團隊克難攻堅直至取得勝利。盡管領(lǐng)導(dǎo)用人要狼性，但不能有狼心，因為狼心是冷酷無情、無溫度、黑色的。領(lǐng)導(dǎo)帶團隊時，既要堅持原則態(tài)度，又不失人心溫度，做事認(rèn)真、做人不計較，對事不對人。
3、立威不耍威。
不少人天真地認(rèn)為，只要成了領(lǐng)導(dǎo)就能依靠職位賦予的權(quán)力就能指揮人、調(diào)配資源。可等自己真當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo)，才發(fā)現(xiàn)光有“外界平臺、崗位賦予的權(quán)力，即傳統(tǒng)的權(quán)力”并不管用，很多人也不買賬，有權(quán)也不一定不好使。傳統(tǒng)的權(quán)力原來也不是萬能的，是有限度、邊界的！
領(lǐng)導(dǎo)，不能給下屬提供公平、公正的游戲規(guī)則，不能指明、指出下屬努力的方向、價值，不能給下屬創(chuàng)造良好的工作、發(fā)展空間，不能幫助和化解下屬遇到遇到的難題、問題，不能給下屬提供超預(yù)期的物質(zhì)、精神回報，不能確保下屬工作順心、舒心等，不能站得穩(wěn)、行得端，下屬怎么會跟隨你、喜歡你、擁護你、愛戴你呢？這一切，要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力！
領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)缺乏領(lǐng)導(dǎo)力一樣會沒有作用力和影響力！領(lǐng)導(dǎo)管團隊、帶隊伍光靠傳統(tǒng)的權(quán)力行不通，也會失效，除了靠職務(wù)所帶來的權(quán)力支持外，還需要個人權(quán)力來支撐和配合，而領(lǐng)導(dǎo)真正的個人權(quán)力來自其個人魅力和權(quán)威！有了魅力和權(quán)威，就具有了影響力和作用力。領(lǐng)導(dǎo)修煉領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵要塑造和樹立個人權(quán)威。不管是傳統(tǒng)的權(quán)力帶來的威嚴(yán)，還是自身領(lǐng)導(dǎo)能力樹立的權(quán)威，不能濫用權(quán)威，更不能用所謂的權(quán)力作威作福，否則會物極必反、團隊**。
4、幫扶不幫做。
前面所講的華為團隊“狼狽文化”，也是領(lǐng)導(dǎo)與下屬合作關(guān)系的一種縮影。很多領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是什么都不干，只需指手畫腳就行了。其實不然，真正的領(lǐng)導(dǎo)其實就像華為“狼狽文化”中的“狽”一樣，是為下屬提供支持、幫助，創(chuàng)造條件協(xié)助下屬去完成工作的。直白地說，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)員，為下屬開展工作、執(zhí)行任務(wù)提供一切所需的服務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)為下屬提供方向、目標(biāo)、路徑的服務(wù)，為下屬提供開展工作必要的條件和資源的服務(wù)；幫助下屬找到完成工作的策略、方法；幫助下屬預(yù)判問題、找到問題并積極修正；幫助下屬積極進取、不斷精進，幫助下屬獲得開心、愉悅；幫助下屬獲得精神與物質(zhì)回報?？傊I(lǐng)導(dǎo)就是為下屬提供服務(wù)、進行幫扶，充分利用他們的實際行動來完成組織及自身的目標(biāo)。
盡管服務(wù)、幫扶下屬，甚至為下屬背鍋是領(lǐng)導(dǎo)不可推卸的職責(zé)，但不能代替下屬去做他們該做的事，下屬的工作一定要讓下屬自己做。否則，除了導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)自身錯位、失責(zé)外，還會帶來兩個嚴(yán)重的副作用：一是，容易養(yǎng)成下屬的惰性、依賴性，二是，容易挫傷下屬的能動性、價值感。
5、指教不說教。
指導(dǎo)、指正，教授、教練，這是我們常說的“指教”的真正內(nèi)涵，也是領(lǐng)導(dǎo)用人、帶人的常規(guī)內(nèi)容和動作。下屬有沒有進步、有沒有成績，一方面靠平臺提供的空間、下屬自身的悟性，另一方面，靠領(lǐng)導(dǎo)的指教藝術(shù)和技巧。
不管是在生活里，還是在職場中，會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們?nèi)ソ逃?xùn)、批評、說服別人的時候，即便對方?jīng)]有吱聲、沉默，也不意味其已接受。相反，他們是在思考、搜尋反駁你的理由，結(jié)果收效會微乎其微。大多數(shù)時候，人們都討厭說教，我們也根本說服不了別人。說清、說動比試圖說教、說服更奏效、更厲害。
指教不當(dāng)就容易變成說教、填鴨，一旦成為說教、填鴨，就無效、不管用。所以，用人、管人，智慧的領(lǐng)導(dǎo)不是通過大道理說教來說服對方，而是依靠說清核心利益點來說動對方。
6、賽馬不餓馬。
又要馬兒跑又不給馬兒草，缺少糧草馬兒會離開，肯定不行；只給馬兒草，不讓馬兒跑，馬兒缺少運動只會長膘，不長肉，指定不行；光讓馬兒跑，沒有一同賽跑，不知良莠，也不行；這告訴我們，要想讓馬有價值、成為良馬，不僅要給馬草料，還要讓馬多鍛煉，更要馬群一起比拼賽跑，只有這樣你才能發(fā)現(xiàn)有價值的良馬。
領(lǐng)導(dǎo)帶下屬就像養(yǎng)馬一樣，供應(yīng)草料天經(jīng)地義，但養(yǎng)馬不是為了觀賞，而是為了跑馬、賽馬，只有讓馬經(jīng)常運動、鍛煉才能讓其長肌肉、長體格，馬才承擔(dān)責(zé)任、勝任工作。跑馬就是用來讓下屬通過工作做事不斷鍛煉、提升本領(lǐng)、本事才能更好地為組織、團隊服務(wù)。
沒比較就沒有鑒別，鑒別下屬最好的方式就是通過工作、事情進行比拼、比賽，就好像讓同樣的兩匹馬賽跑一樣，不比就不知道哪匹馬的速度更快、體質(zhì)更好。帶隊伍，賽馬環(huán)節(jié)不能少，少了你不知道誰真正厲害，誰更厲害！領(lǐng)導(dǎo)帶人要善于、擅長使用跑馬、賽馬策略和機制，通過目標(biāo)與工作，讓下屬在執(zhí)行中比較、在比較中執(zhí)行，在比較中提升、在提升中形成團隊競爭與成長的閉環(huán)。
總之，領(lǐng)導(dǎo)有道，要想領(lǐng)導(dǎo)有方，先得上道。領(lǐng)導(dǎo)24條軍規(guī)，也是當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的核心門道，領(lǐng)悟了，你還擔(dān)心當(dāng)不領(lǐng)導(dǎo)？！
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