銷售團(tuán)隊(duì)如何設(shè)計(jì)薪酬績效方案才能激勵(lì)銷售人員努力達(dá)成銷售目標(biāo)，或超額達(dá)成銷售目標(biāo)呢？
在這里要申明一下我不是要給大家講如何設(shè)計(jì)薪酬績效方案，我是想站在銷售管理的角度和大家分享如何用薪酬績效方案促進(jìn)銷售業(yè)績增長和銷售人才培養(yǎng)。
疫情期間個(gè)人關(guān)于銷售團(tuán)隊(duì)管理的深思：
1. 沒有科學(xué)的薪酬績效體系，老板和銷售都會(huì)傷痕累累；
老板傷了心，銷售毀了自己。
2.股權(quán)激勵(lì)和阿米巴模式不適合小微企業(yè)，也解決不了員工的長遠(yuǎn)激勵(lì)問題。只是暫時(shí)的滿足了老板的心理，后期可能會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。
常見中小微企業(yè)三種銷售團(tuán)隊(duì)薪酬績效體系：
1.低底薪+高提成
2.高底薪+低提成
3.職級+底薪+提成
第一類（低底薪，高提成）
這的薪酬績效模式能吸引來的三種類型的銷售人員
第一種：對收入不敏感的人
這類銷售人員可能家境比較好，不需要通過工作來賺錢，但是在家無事可做，需要一份工作而已。這樣的人在當(dāng)下也不少。
他們工作真的就是簡單的為了有個(gè)工作，有個(gè)事干，有一群同事，就這么簡單。那這類的人員做一些職能類的工作沒什么問題，但是做銷售工作還是存在問題的。
做銷售工作需要足夠的動(dòng)力，需要為了賺到更多的錢的，或獲取更多的成就感的人，對收入不敏感的人，不能說一定做不好，只能說能做好的概率比較低。
第二種：有一些特殊人脈關(guān)系的人
這類銷售人員和第一種銷售人員很相似，基本屬于衣食無憂。但是他們還有有賺錢的動(dòng)力，希望通過自己的人脈關(guān)系，拿到大的訂單，賺取大的報(bào)酬。
他們關(guān)注點(diǎn)在“大”的結(jié)果，也有“賭”的成分。
“賭”對了，就能拿到大訂單，賺到“大錢”，賭不對，也不會(huì)影響到生活。
小微企業(yè)的老板比較喜歡這樣的銷售人員，因?yàn)楣緭?dān)負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)比較小，而且有拿到大單的可能性。但都是一種對賭模式，并不利于銷售團(tuán)隊(duì)的管理。
第三種：邊混邊看的人
這類銷售人員只是暫時(shí)需要一份工作，對滿不滿意不太在意。先有個(gè)工作然后再邊干邊找工作。
那么他是人在曹營心在漢，不能一心撲到工作中去的，可能更多一部分的心思在找工作上面。
能在短時(shí)間內(nèi)找到工作走了的，對公司來說反而是好事，降低了人力成本。如果這樣的人一年半載沒有找到理想的工作，對現(xiàn)狀的工作有不滿意這樣的內(nèi)耗對企業(yè)而言損失是太大了。
這的薪酬績效模式能會(huì)帶來兩種結(jié)果
第一種結(jié)果不受管理，傷害品牌
底薪比較低就不好要求要如何做，當(dāng)然設(shè)置這樣薪酬模式的公司也沒有想在日常管理和人才培養(yǎng)方面投入精力，沒有做大做強(qiáng)的規(guī)劃。
公司或老板本身有一些資源，利潤也還不錯(cuò)，如果再能增加一點(diǎn)的話更好。多一半都是抱著這樣的想法的。
那如果銷售人員想要掙到錢，那就只有成單，不成單可能生活都是問題。
那就帶來一個(gè)問題，銷售人員過于急于求成，就會(huì)給客戶做成不切實(shí)際的承諾，引誘客戶下單，只管拿到提成。但是卻給客戶做出不切實(shí)際的承諾引誘客戶下單，最后客戶的不滿就會(huì)影響到公司的品牌。
第二種結(jié)果能力的變化比較小
沒有日常管理，沒有過程指標(biāo)，只有做到訂單才能掙到錢。那銷售人員所有的心思都在客戶下單上，看上去是非常的好的事，因?yàn)檫@正是大多數(shù)老板所希望的狀態(tài)。
但是銷售人員不學(xué)習(xí)，不思考，沒有團(tuán)隊(duì)精神，最終能拿到的訂單的數(shù)量也是比較少的。
第二類（高底薪+低提成）
第二種常見模式就是高底薪+低提成模式。這樣的模式一般都有這幾個(gè)特征：
1. 特殊行業(yè)（高毛利）
一定是高毛利的行業(yè)。三年不開張，開張吃三年。這類行業(yè)多一半都有需要有特殊的資質(zhì)才能從事，這類的公司就是具備這些特殊資質(zhì)的公司。
需要招聘到高端一些的銷售人員來維護(hù)和開發(fā)客戶關(guān)系?；蛘吖颈旧砭妥詭Ш芏嗟目蛻?，只需要有人維護(hù)即可，銷售工作的重點(diǎn)是在于維護(hù)客戶關(guān)系獲取更多的訂單，而不是在于客戶的開發(fā)。
2. 高學(xué)歷、高顏值、高社會(huì)化
這樣的薪酬模式可以吸引到高學(xué)歷、高顏值、高社會(huì)化的銷售人員。這才是傳說中真正的白領(lǐng)。公司需要用他們的高學(xué)歷、高顏值、高社會(huì)化的資源去吸引優(yōu)質(zhì)客戶，這類銷售工作大多數(shù)也在維護(hù)客戶關(guān)系，處處都要呈現(xiàn)出高端大氣上檔次的感覺。
3. 相對穩(wěn)定
這樣的薪酬績效模式只要公司的毛利能支撐這個(gè)的人力成本，銷售團(tuán)隊(duì)相對是比較穩(wěn)定的。沒人愿意離開。
長期以往會(huì)給銷售人員養(yǎng)成一種養(yǎng)尊處優(yōu)的感覺。這樣的銷售團(tuán)隊(duì)在客戶開發(fā)和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的抗壓能力比較低。
4. 與老板斗智斗勇。
這樣的行業(yè)或企業(yè)告訴銷售人員一個(gè)信念那就是資源為王。有了資源就可以獲取高回報(bào)，大家的心思也就都在建立和搶奪優(yōu)質(zhì)資源方面，團(tuán)隊(duì)內(nèi)斗內(nèi)耗非常大，可能天天都在上演宮斗。
很多影視題材也是喜歡用這樣的背景來吸引觀眾。
第三類（職級+底薪+提成）
銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬績效方案中出現(xiàn)職級這個(gè)元素時(shí)證明公司有所謂的人力資源部，或者引入了第三方人力資源咨詢機(jī)構(gòu)。
職級在人力資源部管理中比較常見，銷售團(tuán)隊(duì)引入這個(gè)職級的元素到底對銷售人員起到的是正面的效果還是負(fù)面的效果呢？
這個(gè)需要看企業(yè)的規(guī)模，如果企業(yè)非常大有上百的銷售團(tuán)隊(duì)，那引入職級是非常好的。
如果企業(yè)規(guī)模相對比較小一些，銷售團(tuán)隊(duì)有10-20人，那有職級這個(gè)元素就會(huì)起到負(fù)面的效果。
記得我服務(wù)過的一家企業(yè)，他們是做飲用水批發(fā)配送的，公司有十幾個(gè)銷售人員，公司把這十幾個(gè)銷售人員分成了三個(gè)職級，一級銷售人員，二級銷售人員，三級銷售人員。
一級上邊就是銷售主管，我說這樣很好的，銷售人員說我對這個(gè)沒有什么意見，但是為什么給我定的是二級銷售人員，給他定的卻是一級銷售人員，我的銷售達(dá)成比他的還好，我的任務(wù)比他還多？能聽出這位銷售人員的不滿。
我又問，那二級和一級的工資差多少，這位銷售人員告訴是每月差200塊錢。我又問他，每月200干嘛為了200塊錢置氣呢？
他說：“我生氣的原因不是200塊錢的問題，我就是想不通為什么就給我定的還不如他，這太不公平了，下個(gè)月我就不干了。”
本身分個(gè)職級也是好事，最后這樣的好事卻變成了壞事，甚至加速銷售人員的流失。
經(jīng)過分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，這三類常見的薪酬績效方案有三個(gè)共性：
1.注重結(jié)果
2.過程缺失
3.都是加法
前邊兩個(gè)都好理解，但第三個(gè)很多人都想不明白是什么意思。
我在給銷售管理者或企業(yè)的高管上課時(shí)都會(huì)講到，銷售團(tuán)隊(duì)人員收入的上限和下限都要是可控的，而且銷售人員的收入計(jì)算方式一定是要先做減法，再做加法的。
這是什么意思呢？先做減法，我們要明確的告訴銷售人員，做了哪些工作，做到什么程度，就能拿到多少錢，如果沒有做到那就從應(yīng)該拿的錢當(dāng)中去減，這就是先做減法。后做加法。我們要明確銷售人員的收入是由那幾個(gè)部分組成，然后把幾個(gè)部分的結(jié)果加一起就是銷售人員的總收入。
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