導(dǎo)讀：無(wú)論?是推行降本增效、精益管理還是班組建設(shè)，激發(fā)員工改善的意愿都是非常重要的；有好的改善?意愿才會(huì)有好的改善行為，有好的改善行為才會(huì)有好的改善成果。
*心理學(xué)家威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，員工只要用20%-30%的努力即可完成他的工作，而經(jīng)過(guò)激勵(lì)的員工，將會(huì)以其80%-90%的努力工作。
蓋樂(lè)普研究表明，心情快樂(lè)的員工59%有很好的創(chuàng)意，而心情不快樂(lè)的員工創(chuàng)意只有3%。
沒有不積極的員工，只有不合理的激勵(lì)方法。
一.員工改善積極性不高的三點(diǎn)原因
多數(shù)企業(yè)都面臨一個(gè)問(wèn)題，員工的改善積極性不高。綜合數(shù)家企業(yè)的調(diào)研和咨詢實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工改善積極性不高的三點(diǎn)原因：
1.改善報(bào)告審查時(shí)間長(zhǎng)審查流程復(fù)雜。廣州某知名企業(yè)的人力資源經(jīng)理告訴我們，在他們企業(yè)，一份改善報(bào)告從遞交到審查再到實(shí)施往往需要花上一到三個(gè)月時(shí)間，而改善實(shí)施后，哪怕就是50元的改善成果獎(jiǎng)金都要經(jīng)過(guò)制造中心總經(jīng)理簽字，等總經(jīng)理簽完字獎(jiǎng)金發(fā)放下來(lái)又是一兩個(gè)月過(guò)去了，而此時(shí)，員工早就把這個(gè)改善事例給忘記了，很顯然，這樣做的后果嚴(yán)重傷害到了員工改善的積極性。
2.獎(jiǎng)金發(fā)放周期長(zhǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放不公開。浙江宜興某上市集團(tuán)公司，他們員工的改善成果獎(jiǎng)
金是和工資一同發(fā)放的，他們的工資條有一欄叫“其它”，改善獎(jiǎng)金就填寫在“其它”一欄內(nèi)，員工有時(shí)連這是什么“錢”都弄不明白，更不要說(shuō)通過(guò)獎(jiǎng)金激勵(lì)員工改善的意愿了。
3.沒有做到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重。管理者只注重物質(zhì)激勵(lì)忽略精神激勵(lì)或只注重精神激勵(lì)忽略物質(zhì)激勵(lì)，這些都是不健康的激勵(lì)行為。激勵(lì)有一個(gè)基本的原則，那就是要“票子”與“面子”并重。單純的物質(zhì)激勵(lì)，是害人政策；單純的精神激勵(lì)，是愚民政策。
我們?cè)?jīng)到廣西柳州某民營(yíng)企業(yè)，恰巧碰上這家企業(yè)在趕制一批產(chǎn)品，總經(jīng)理一聲令下，今晚完成這批貨每人獎(jiǎng)勵(lì)一百元。這樣做的后果是什么？下次趕貨員工要求漲價(jià)，一旦在企業(yè)內(nèi)形成了一種“拜金”的文化，這對(duì)一家企業(yè)的穩(wěn)定是有隱患的。
二.激勵(lì)員工改善最常見的三種錯(cuò)誤
經(jīng)常在很多企業(yè)，看到管理者激勵(lì)員工改善而采用了一些錯(cuò)誤的做法，最常見的錯(cuò)誤有三種：
1.讓員工自動(dòng)自發(fā)的改善。山東有一家十分知名的化肥生產(chǎn)企業(yè)，這家企業(yè)在每一個(gè)車間和辦公大樓的每一層樓梯口都掛著一個(gè)十分美觀和醒目的合理化建議箱，但箱里除了灰塵什么都沒有。掛一個(gè)合理化建議箱讓員工自動(dòng)自發(fā)提交改善報(bào)告，這豈不是“癡人說(shuō)夢(mèng)”？
豐田的改善提案1年達(dá)到275萬(wàn)件，18萬(wàn)名員工人均15件多，我們對(duì)豐田取得這樣豐碩的成果感到欽佩，但我們是否知道，豐田這種高度的全員自主改善是豐田經(jīng)歷了幾十年用目標(biāo)管理方式要求員工改善而形成的一種習(xí)慣或者說(shuō)是一種企業(yè)文化。
2.按比例發(fā)放改善獎(jiǎng)金。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的做法是員工改善為公司創(chuàng)造了多少利潤(rùn)，以年度為單位，按創(chuàng)造利潤(rùn)的比例給員工發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣做是利大于弊還是弊大于利？答案只有一個(gè)，那就是弊大于利，原因有兩點(diǎn)：
一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集麻煩，財(cái)務(wù)核算困難，有時(shí)還會(huì)引起勞資糾紛，如果員工一個(gè)改善構(gòu)想為公司創(chuàng)造了一千萬(wàn)元的收益，按10%的比例發(fā)放獎(jiǎng)金，公司會(huì)兌現(xiàn)給員工發(fā)放一百萬(wàn)元的獎(jiǎng)金嗎？
顯然不會(huì)，沒有企業(yè)這樣操作。
二是我們必須要認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)，改善是平民活動(dòng)，不是精英活動(dòng)。請(qǐng)問(wèn)各位朋友，一年發(fā)放一次大獎(jiǎng)和一周發(fā)放一次小獎(jiǎng)您覺得哪種方式更能激勵(lì)起員工改善的意愿？
改善要大獎(jiǎng)定期發(fā)，小獎(jiǎng)隨時(shí)發(fā)才具有激勵(lì)效果。
在豐田公司，10元以下的改善獎(jiǎng)金班長(zhǎng)有權(quán)審批與發(fā)放，既做到了激勵(lì)的及時(shí)性，又做到了激勵(lì)的公開性，當(dāng)然，員工改善的意愿也就十分高漲了。
3.區(qū)分職責(zé)內(nèi)與職責(zé)外。員工改善本職工作內(nèi)的異常，需要發(fā)放獎(jiǎng)金嗎？這是很多管理者的疑惑。那么，我們反問(wèn)諸位，改善了不獎(jiǎng)勵(lì)，不改善不處罰，那么，員工為什么要改善？如果員工本職工作都改善不好，卻對(duì)別人的工作指手畫腳，您認(rèn)為他是個(gè)好員工嗎？
我們應(yīng)該鼓勵(lì)員工對(duì)本職工作提出更多更好的改善建議，當(dāng)然，我們也必須對(duì)這種改善建議給予表彰與獎(jiǎng)勵(lì)。
多年前，我到長(zhǎng)春某汽車零配件企業(yè)做訓(xùn)練，公司總經(jīng)理問(wèn)：“現(xiàn)要員工工資高了，不看重這些小獎(jiǎng)，您怎么看待這個(gè)問(wèn)題”？
獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工成就的肯定，更是對(duì)員工的一種尊重，長(zhǎng)期得不到肯定的員工士氣肯定會(huì)越來(lái)越低。
鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：人的內(nèi)心最期望得到的是認(rèn)同與肯定。
三.有效激勵(lì)員工改善意愿的三個(gè)方法
管理人員如何有效激勵(lì)員工的改善意愿呢？
有人會(huì)提出幾十種方法，如金錢、尊重、贊美、榮譽(yù)、情感、溝通、參與、興趣、競(jìng)爭(zhēng)、愿景等等，單獨(dú)使用哪一種方法，我們都很難培養(yǎng)好全員自主改善的習(xí)慣，在一家企業(yè)改善文化尚未形成的時(shí)候，我們可以嘗試著通過(guò)以下三種方法來(lái)營(yíng)造全員自主的改善文化。
一.要培養(yǎng)員工的改善意愿，領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式要做到“四多”。
什么是“四多”？就是“多傾聽、多提問(wèn)、多訓(xùn)練、多贊美”。
*曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)善于給員工答案的人，而未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者一定是一個(gè)善于向員工提問(wèn)的人”。
在企業(yè)的一線，員工最了解現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題，并且最知道問(wèn)題的解決方法，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)一線出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，管理者與其在辦公室想破腦袋想不出辦法，不如去現(xiàn)場(chǎng)詢問(wèn)員工的解決方法。
這樣成功的案例屢見不鮮，最典型的案例是聯(lián)合利華一條香皂包裝生產(chǎn)線包裝的香皂被客戶投訴是空盒子，怎么解決這個(gè)難題？一名普通工人說(shuō)，在生產(chǎn)線旁邊放一臺(tái)大功率風(fēng)扇，被吹跑的就是空盒子，這個(gè)解決辦法既經(jīng)濟(jì)又簡(jiǎn)單，很快得到了采納。
一個(gè)高明的管理者首先應(yīng)該是一個(gè)善于傾聽和善于提問(wèn)的人，善于傾聽和提問(wèn)，代表了我們管理者對(duì)員工的尊重。
尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)方法，管理者如果能夠發(fā)自內(nèi)心地尊重員工，那么，員工對(duì)企業(yè)的回報(bào)將是驚人的。況且，管理者多傾聽和多提問(wèn)，讓員工自己想辦法去解決問(wèn)題，員工自己想出來(lái)的辦法，執(zhí)行起來(lái)更容易，更徹底。
*說(shuō)：“百分之六十的管理不良來(lái)自溝通”。
直接的、友好的、朋友式的溝通是企業(yè)管理者促使員工參與、激發(fā)員工工作熱情最有效的工作方法。而“聽”與“問(wèn)”，則是溝通的靈魂。
經(jīng)常有人問(wèn)我，我們企業(yè)的改善制度執(zhí)行了很多年，該改善的都改了，員工已經(jīng)“黔驢技窮”想不出新招了。
世界上，不存在沒有問(wèn)題的企業(yè)，只存在沒有改善意愿和改善能力的員工。當(dāng)員工對(duì)工作提不出改善方法時(shí)，只存在兩個(gè)方面的問(wèn)題：
一是員工的工作熱情下降。一個(gè)人不熱愛工作根本就沒有興趣去進(jìn)行改善，改善是測(cè)試一個(gè)人工作熱情程度的測(cè)量器。
二是員工的能力沒有得到提升。他們已經(jīng)無(wú)法發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，一旦員工的能力得到提升，從另外一個(gè)角度來(lái)看問(wèn)題，往往能找到更多更好的方法。因此，管理者要經(jīng)常性訓(xùn)練員工新的知識(shí)和新的技能。
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