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隨著對管理者，特別是高管的接觸越來越多，了解越深入之后，發(fā)現(xiàn)影響項(xiàng)目經(jīng)理走向高管的關(guān)鍵能力，其實(shí)并不是能力，更不是知識和興趣，而是他們的價(jià)值觀，以及對管理角色的根本認(rèn)知。 第一點(diǎn)，是否有堅(jiān)強(qiáng)的信念。 第二點(diǎn)，是否在關(guān)鍵的時(shí)刻勇于
只在一類項(xiàng)目當(dāng)中，長期擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，并不能說明他的項(xiàng)目管理能力就很強(qiáng)，項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)，一旦脫離了原來的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)新項(xiàng)目，就不一定能夠管好，看看下面的四個誤區(qū)，有沒有中招？ 一、客戶永遠(yuǎn)是對的。 二、這人不錯，安排個項(xiàng)目歷練
對于復(fù)雜的項(xiàng)目如何拆解？ 一、其實(shí)就用到項(xiàng)目管理當(dāng)中分解這樣的一個方法，這種分解可以基于時(shí)間軸來進(jìn)行階段的劃分。比如啟動階段、執(zhí)劃階段、執(zhí)行階段、監(jiān)控階段、收尾階段，每個階段需要完成什么樣的交付性的成果，以此判明本階段的工作，是否可以
在評估項(xiàng)目可行性時(shí)，必須梳理下面這些內(nèi)容，再確定是否參與。至少對自己的行為與結(jié)果有一個明確的預(yù)判，這些要素包括。 一、資源。確保有足夠的資源和條件來實(shí)施計(jì)劃，這包括人力、物力、財(cái)力、時(shí)間等，以及與項(xiàng)目相關(guān)的信息和專業(yè)技能。 二、
企業(yè)做新項(xiàng)目，如何確認(rèn)它的可能性，判斷項(xiàng)目可能性的基本要素有哪些。 一、人工費(fèi)管理。人工費(fèi)用低，省內(nèi)同行企業(yè)少；重視研發(fā)，技術(shù)實(shí)力較強(qiáng)，接受客戶定制。但存在采購的物成本高、分銷渠道不方便、包裝空間有限不合理、人才不夠集中等問題。
在項(xiàng)目的過程當(dāng)中，公司老總動不動叫你復(fù)盤，什么事都讓你寫一個總結(jié)和報(bào)告，身在其中，覺得是非常的乏味，那什么是復(fù)盤的最佳時(shí)機(jī)？對于我們的小事的確是要及時(shí)復(fù)盤，立刻區(qū)落實(shí)我們的方案，并且給出我們的結(jié)論，對于項(xiàng)目的重大的里程碑，對于比較大的事情，
為什么項(xiàng)目驗(yàn)收和回款困難，是因?yàn)樵隍?yàn)收的時(shí)候，很多甲方就會把它作為一個問題來看待驗(yàn)收，意味著工作的全部的完結(jié)，也意味著按照階段來支付款項(xiàng)，從心理上面就會有很大的落差，說那以后你可能不管我了，我出了問題怎么辦？所以： 一、要打消客戶對此
月收入兩萬以上的項(xiàng)目經(jīng)理，都在干什么？ 第一個，填表。成為表哥或者是表妹，項(xiàng)目組的成員表、項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃表、項(xiàng)目的溝通匯報(bào)、相應(yīng)的一些文檔、風(fēng)險(xiǎn)管理的登記冊等等，項(xiàng)目經(jīng)理打字最多的時(shí)候，就是在填表格的時(shí)候。 第二個，學(xué)技術(shù)。項(xiàng)目
看似風(fēng)光無限的甲方項(xiàng)目經(jīng)理，被這幾座大山給壓得死死的，每座大山都能讓他們有倒不完的苦水，數(shù)不盡的委屈。 一、管理手段少，他們對于乙方，僅有監(jiān)督審核的間接權(quán)利，有時(shí)候項(xiàng)目著急的，甚至自己想親手去做，但卻不能夠。 二、不確定性多，決
在職場中，我們常常遇到推動別人做事困難的情況。如提醒對方做事，對方雖答應(yīng)但卻不做，我們會感到憤怒和憋屈。這是因?yàn)槲覀兿萑肓苏J(rèn)知誤區(qū)，認(rèn)為自己提醒了對方不動就是對方的問題，而一旦陷入此誤區(qū)就沒動力繼續(xù)推動。要跳出誤區(qū)，需明白誰對事情結(jié)果負(fù)責(zé)，
俗話說，做一行愛一行，即使不是真愛，久而久之，長期在這個行業(yè)，耳濡目染也會有一些職業(yè)病，看看如下幾條，是否中槍了。 一、凡事都喜歡做規(guī)劃，做好需求分析，做好成本預(yù)算。 二、不管跟誰吵架，都得講策略、重過程、看結(jié)果，最后是做復(fù)盤，
企業(yè)在做項(xiàng)目時(shí)，很多是憑老板的個人感覺或經(jīng)驗(yàn)判斷。若有基本邏輯可尋，或許可以規(guī)避不必要的風(fēng)險(xiǎn)，了解以下基本要素成為前提條件。 一、在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，需要考慮產(chǎn)品的可靠性，包括結(jié)構(gòu)、性能、安全性、穩(wěn)定性等方面。應(yīng)采用可靠性設(shè)計(jì)方法，如冗余
項(xiàng)目管理的四則運(yùn)算，簡而言之，就是在合適的階段，針對合適的受眾進(jìn)行相應(yīng)的加減乘除，最終達(dá)到順利交付的目的。 第一，客戶感知做乘法。讓客戶加倍感到團(tuán)隊(duì)的努力，增加其參與，同時(shí)也讓團(tuán)隊(duì)感知到客戶的支持度，增加對項(xiàng)目建設(shè)的信心。 第二
每一個項(xiàng)目都離不開項(xiàng)目經(jīng)理，那么專業(yè)技術(shù)類型的項(xiàng)目當(dāng)中，項(xiàng)目經(jīng)理必須是技術(shù)專家嗎？外行真的不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行嗎？看過眾多的一些風(fēng)云人物，可能未必是專業(yè)出身，復(fù)雜項(xiàng)目由于設(shè)計(jì)的行業(yè)，領(lǐng)域眾多，項(xiàng)目經(jīng)理確實(shí)難以做到樣樣精通，存在某一方面的短板也是正常
優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理從來不會說這三個字，任何一個項(xiàng)目都是復(fù)雜的綜合體，對于永遠(yuǎn)復(fù)雜的項(xiàng)目來說，項(xiàng)目經(jīng)理覺得沒問題，就是最大的問題，如果項(xiàng)目經(jīng)理簡單回句沒問題，那無異于給自己挖坑，工作當(dāng)中的許多小事，都包含了多線任務(wù)和復(fù)雜的統(tǒng)籌，像沒有問題，這樣的
企業(yè)在做項(xiàng)目時(shí)，很多是憑老板的個人感覺或經(jīng)驗(yàn)判斷。若有基本邏輯可尋，可規(guī)避不必要的風(fēng)險(xiǎn)。了解以下基本要素成為前提條件。 一、在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，需要考慮產(chǎn)品的可靠性，包括結(jié)構(gòu)、性能、安全性、穩(wěn)定性等方面。應(yīng)采用可靠性設(shè)計(jì)方法，如冗余設(shè)計(jì)、
盲目的降低成本，可能會適得其反，但是這三個隱形成本，要及時(shí)砍掉。 第一個，溝通成本。溝通前要有一定的目的性，就事論事，把問題解決，溝通當(dāng)中保持理性，不講空話，不講正確的廢話。 第二個，決策成本。有時(shí)候一念天堂，一念地獄，這就要考
項(xiàng)目管理專業(yè)人士，將在未來扮演越來越重要的關(guān)鍵角色，那么項(xiàng)目管理者，應(yīng)該具備什么樣的能力，才能應(yīng)對將來的挑戰(zhàn)？項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備三個維度的能力： 一、環(huán)境能力。 二、行為能力。 三、技術(shù)能力。 可以理解認(rèn)之為：
對于一個新上任的項(xiàng)目經(jīng)理，可能面臨的就是老員工的挑戰(zhàn)，更何況這個員工，可能資歷比較深，技術(shù)的話也是比較強(qiáng)，對于這樣資深的老員工。 一、從態(tài)度上面，要謙和，要予以充分的尊重，畢竟人家是比我們多干幾年，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。 二、如果這個
生意做大的核心是從賣產(chǎn)品到賣項(xiàng)目，具體內(nèi)容如下。 一、賣產(chǎn)品的局限性。傳統(tǒng)賣產(chǎn)品主要關(guān)注銷售數(shù)量和利潤，通過降低成本、提高價(jià)格獲取利潤。但在競爭激烈的市場環(huán)境下，易陷入價(jià)格戰(zhàn)困境，壓縮利潤空間，甚至導(dǎo)致生存危機(jī)。 二、賣項(xiàng)目的優(yōu)
高效通過PMP的三個習(xí)慣。 第一，積極主動，態(tài)度決定一切，找到自己學(xué)習(xí)的原生動力。 第二，要事第一，和同學(xué)互相監(jiān)督，按時(shí)看書，完成作業(yè)，完成模考，持續(xù)提升。 第三，在PMP的備考當(dāng)中，知己知彼的原則，要了解PMP的考試的目
人總是想為自己的行為找理由，來自上級的批評責(zé)備，會讓團(tuán)隊(duì)成員，開始從內(nèi)部去尋找和確認(rèn)，自己再次工作的理由，該如何批評是一個關(guān)鍵，也是一門藝術(shù)。 一、責(zé)人先責(zé)己。作為項(xiàng)目經(jīng)理，有擔(dān)當(dāng)力，要負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，絕對不能讓團(tuán)隊(duì)成員去背鍋，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)
如何判斷一個項(xiàng)目是否值得參與是否能夠成功，對很多人來說基本都是憑感覺和聽別人的勸說。不小心就把自己沉浸在一個又一個坑里，開始懷疑自己的智商。這里分享一個簡單判定的方法和模式，幫助新項(xiàng)目開始前的 “成功” 預(yù)
項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，需要做到表率作用，在開始管別人之前，首先要學(xué)會自我管理，加強(qiáng)自律，有四條基本的原則推薦。 一、目標(biāo)原則，強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先，結(jié)果導(dǎo)向。 二、強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮優(yōu)勢，通過SWOT的有效分析，把握優(yōu)勢，避免弱點(diǎn)，迎接機(jī)
項(xiàng)目管理組織的形式，決定著資源的有效分配的方式，無論是職能型組織，還是矩陣型組織，或者是項(xiàng)目型組織，是各有優(yōu)劣。 一、對于職能型組織，這樣縱向的這種管理的這個方式，垂直的管理方式，比較好的優(yōu)點(diǎn)，是上通下達(dá)，有清晰的晉升的路線，它所給我
當(dāng)一個項(xiàng)目干系人眾多，且項(xiàng)目組核心成員，跨公司、跨部門、跨地域，大家素不相識，互不了解的時(shí)候，作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？ 第一點(diǎn)，識別和梳理干系人。 第二點(diǎn)，主動傾聽，平衡管和注重理。 第三點(diǎn)，及時(shí)解決沖突。 第四點(diǎn)，
項(xiàng)目做的不好，要不要換人，這其實(shí)有兩個因素做出。 第一，項(xiàng)目的本身。如果是項(xiàng)目的本身，這就牽扯到項(xiàng)目的目標(biāo)，是否易于達(dá)成，項(xiàng)目的前期的估算是否合理，等諸多問題。如果把它放在人的這樣的一個視角，要分兩個方面。 第一方面，人的意愿的
領(lǐng)導(dǎo)什么活都接，搞的下面怨聲載道。 一、論專業(yè)性，并沒有形成絕對的專業(yè)的壁壘。 二、論打醬油，好像比誰都強(qiáng)。 從領(lǐng)導(dǎo)的視角角度來去考慮問題，在今年的這樣的一個艱難的這個情況之下，可能是只能被動的進(jìn)行選擇，來什么活干什么活，
項(xiàng)目經(jīng)理最不愿意做哪幾種項(xiàng)目，以下幾種類型的極端項(xiàng)目，盡量少做。 第一，救火型項(xiàng)目。這樣的項(xiàng)目，即使最后過關(guān)，項(xiàng)目的質(zhì)量本身而言也根本無法保證。 第二，盲目型項(xiàng)目。由于項(xiàng)目所需的技術(shù)沒有足夠的認(rèn)識，做出的結(jié)果往往與甲方所理想的境
項(xiàng)目符合三個典型的特點(diǎn)和特征： 一、臨時(shí)性。 二、獨(dú)特性。 三、漸進(jìn)明細(xì)。 在西天取經(jīng)這個例子里面，有典型的反映了這么一個特點(diǎn)，為了完成西天取經(jīng)的任務(wù)，組成了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，面向結(jié)果的導(dǎo)向，就是西天取經(jīng)成功。成員由項(xiàng)目經(jīng)理