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全能型項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)

【課程背景】
工程項(xiàng)目管理的目的就是在規(guī)定時(shí)間和有限資源內(nèi)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。合格的項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)不可或缺的核心人才，項(xiàng)目管理已經(jīng)成為企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)所必需掌握的技能。
在工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中，如何規(guī)劃合理的項(xiàng)目目標(biāo)？如何識(shí)別和分析項(xiàng)目中的干系人？如何識(shí)別和管理項(xiàng)目的需求和范圍？如何對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行合理的分解？如何制定可執(zhí)行的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃？如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制？如何管理好項(xiàng)目中的諸多風(fēng)險(xiǎn)？等等，都是項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面對(duì)的諸多挑戰(zhàn)。本課程將圍繞上述主題展開詳細(xì)講解，培養(yǎng)和提升學(xué)員的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)能力。
【課程對(duì)象】
項(xiàng)目主管、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目職能經(jīng)理、開發(fā)項(xiàng)目骨干、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員等。

【課程收益】
.學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理理論，掌握項(xiàng)目管理的5個(gè)過程組，8大知識(shí)體系；
.了解項(xiàng)目的生命周期，掌握項(xiàng)目準(zhǔn)備和啟動(dòng)的流程，以及項(xiàng)目目標(biāo)的制定；
.學(xué)習(xí)項(xiàng)目范圍的定義、分解方法和技術(shù)，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解；
.掌握制定項(xiàng)目里程碑和項(xiàng)目詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃的方法與工具；
.對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的執(zhí)行和監(jiān)控；掌握項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理原理與方法；
.提高解決實(shí)際項(xiàng)目管理工作中問題的能力；

【課程特點(diǎn)】
采用MBA式的小班教學(xué)，6-8人分為一個(gè)小組，小組即是一個(gè)項(xiàng)目部，每個(gè)小組選定一個(gè)典型案例，在老師教學(xué)過程中全程展開模擬實(shí)戰(zhàn)演練。小組成員集體討論，從講師提供的示范案例中挑選合適的項(xiàng)目案例，或者選擇一個(gè)小組組員正在/曾經(jīng)經(jīng)歷的工程項(xiàng)目作為示范項(xiàng)目案例，互動(dòng)演練。大量生動(dòng)的實(shí)戰(zhàn)案例，嫻熟的專業(yè)化培訓(xùn)技巧，善于運(yùn)用視頻展示、小組討論，角色演練，案例分析等培訓(xùn)方式，讓學(xué)員在互動(dòng)中體驗(yàn)真諦，在輕松的氛圍中掌握項(xiàng)目管理技能。課程采用顧問式培訓(xùn)方式和行動(dòng)學(xué)習(xí)理念，課堂中設(shè)置工作實(shí)際問題研討和點(diǎn)評(píng)環(huán)節(jié)，突出培訓(xùn)的實(shí)用性和針對(duì)性。授課學(xué)員滿意率達(dá)到90%以上。本課程講師擁有三十年的工程項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

【課程大綱】
單元一 工程項(xiàng)目管理概述
1.1什么是項(xiàng)目管理
1.1.1：中國(guó)管理界3M演義
1.12：項(xiàng)目管理的資質(zhì)門坎
1.1.3：項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程
1.1.4：項(xiàng)目管理在中國(guó)現(xiàn)況
1.2項(xiàng)目的基本概念
1.2.1：項(xiàng)目的定義及特點(diǎn)
1.一次性：
2.獨(dú)特性：
3.漸進(jìn)性：
4.不確定性：

1.2.2：項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)有何不同
1、工作性質(zhì)的區(qū)別
2、工作環(huán)境的區(qū)別
3、工作組織的區(qū)別
1.2.3：項(xiàng)目的經(jīng)典范例
1.2.4：項(xiàng)目的類別劃分
1.2.5：項(xiàng)目不同層次的分解
1.3項(xiàng)目管理知識(shí)體系
1.3.1：項(xiàng)目管理的約束邊界
1、質(zhì)量
2、時(shí)間
3、成本
1.3.2：項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)結(jié)構(gòu)
1、項(xiàng)目管理知識(shí)
2、通用管理知識(shí)
3、相關(guān)專業(yè)知識(shí)：
4、環(huán)境適應(yīng)能力：
5、人際關(guān)系能力：

1.3.3：項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)提升
項(xiàng)目經(jīng)理角色認(rèn)知與職責(zé)
項(xiàng)目經(jīng)理工作職責(zé)神圣化
項(xiàng)目經(jīng)理的兩種真實(shí)寫照與四種身份
對(duì)待企業(yè)與報(bào)酬的兩種心態(tài)
對(duì)待下屬與下屬的三種心態(tài)
現(xiàn)場(chǎng)管理的六大項(xiàng)目與三大核心
現(xiàn)場(chǎng)管理的五大對(duì)象
現(xiàn)場(chǎng)管理工作的三大基石
現(xiàn)場(chǎng)管理的三大敗筆
現(xiàn)場(chǎng)管理水平的三個(gè)層次
現(xiàn)場(chǎng)管理水平提升的三個(gè)步驟
生產(chǎn)效率與生產(chǎn)能力識(shí)別
生產(chǎn)方式與生產(chǎn)原理識(shí)別
標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的三大內(nèi)涵
生產(chǎn)效率的三大內(nèi)涵
經(jīng)濟(jì)動(dòng)作的三不原則
提高企業(yè)利潤(rùn)的兩種最基本方法
工作改善的四大基本原則
如何實(shí)現(xiàn)有效的員工教育

1.3.4：新任項(xiàng)目經(jīng)理全面管理技能提升
從專業(yè)走向管理的困惑
項(xiàng)目經(jīng)理的身份與角色定位
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的態(tài)度與意識(shí)
項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的技能
項(xiàng)目經(jīng)理高效工作方法
工作管理–工作計(jì)劃
工作管理–工作組織
工作管理–執(zhí)行控制
過程控制的三方法與工具
結(jié)果控制方法–績(jī)效考核
工作管理–工作改善
人員管理–溝通技能
人員管理–授權(quán)管理
人員管理–領(lǐng)導(dǎo)力提升
人員管理–員工管理
人員管理–員工培育
員工管理–員工激勵(lì)

1.3.5：項(xiàng)目管理的知識(shí)體系
.九大知識(shí)領(lǐng)域是：
1）集成管理；2）范圍管理；3）時(shí)間管理；4）成本管理；5）質(zhì)量管理；
2）6）人力資源管理；7）信息溝通管理；8）采購供應(yīng)管理；9）風(fēng)險(xiǎn)管理。
.五個(gè)管理階段是：
1）啟動(dòng)階段；2）計(jì)劃階段；3）實(shí)施階段；4）控制階段；5）收尾階段；
1.5案例研討1：工程項(xiàng)目成功和失敗的特點(diǎn)？

單元二 項(xiàng)目的集成管理
2.1項(xiàng)目管理的宏觀視角
2.1.1：集成管理基本概念
2.1.2：框架式橫觀縱覽
1、項(xiàng)目啟動(dòng)階段
2、項(xiàng)目計(jì)劃階段
3、項(xiàng)目實(shí)施階段
4、項(xiàng)目控制階段
5、項(xiàng)目收尾階段
2.1.3：滾動(dòng)式循序漸進(jìn)
2.1.4：領(lǐng)域間互動(dòng)關(guān)系
2.1.5：角色的定位轉(zhuǎn)換
2.1.6：時(shí)空的兩維優(yōu)化
2.1.7：管理科學(xué)基本思路
.復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化。
.簡(jiǎn)化的事情數(shù)量化
.量化的事情專業(yè)化。
.專業(yè)的事情模塊化。
2.1.8：項(xiàng)目的環(huán)境因素
.自然環(huán)境。
.市場(chǎng)行情。
.法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)。
.基礎(chǔ)設(shè)施條件。
.技術(shù)發(fā)展程度。
.現(xiàn)行管理體制。
.外部信息資料。
.剛性約束條件。
2.1.9：組織的過程資產(chǎn)

2.2項(xiàng)目啟動(dòng)與決策立項(xiàng)
2.2.1：決策立項(xiàng)三件事
1）確立并優(yōu)化目標(biāo)：
2）協(xié)調(diào)干系人利益：
3）權(quán)衡利弊及優(yōu)劣：
4）2.2.2：確定項(xiàng)目的目標(biāo)
.Simple：簡(jiǎn)單易懂，
.Measurable：結(jié)果可測(cè)，
.Achievable：力所能及，
.Relavent：符合利益，
.Timeframe：階段性的，
2.2.3：目標(biāo)優(yōu)化矩陣表
2.2.4：協(xié)調(diào)干系人利益
2.2.5：SWOT優(yōu)劣分析
2.2.6：雙指標(biāo)評(píng)估模型
2.2.7：程序化的決策模型
2.2.8：六頂帽子轉(zhuǎn)換思維
1、成功從改變自己開始
2、員工心態(tài)與激勵(lì)
3、壓力情緒與人生
2.3項(xiàng)目管理計(jì)劃的銜接
2.3.1：計(jì)劃之間的結(jié)構(gòu)圖
2.3.2：計(jì)劃銜接的要點(diǎn)
2.3.3：制定計(jì)劃的計(jì)劃

2.4協(xié)調(diào)實(shí)施與互動(dòng)控制
2.4.1：以質(zhì)量保證為中心
2.4.2：以人力資源為桶底
2.4.3：范圍變更影響全局
2.4.4：溝通是管理潤(rùn)滑劑
.內(nèi)部溝通：
.外部溝通：
2.4.5：時(shí)間成本相互置換
.*組合原則，
.以柔就剛原則：
2.4.6：風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)常備不懈
.風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)須常備不懈。
.風(fēng)險(xiǎn)防范的制度不可或缺。
.風(fēng)險(xiǎn)防范的預(yù)案不可忽視。
.*子思維角度不受歧視。
2.4.7：計(jì)劃變更控制原則
.不輕易變更計(jì)劃。
.隨時(shí)為變更計(jì)劃做好準(zhǔn)備。
.變更計(jì)劃必須書面申請(qǐng)。
.預(yù)先制定計(jì)劃變更程序
.對(duì)變更臨界點(diǎn)做出規(guī)定
.控制變更后果的蔓延。
2.4.8：項(xiàng)目控制基本原理
多快好省的滿意值
實(shí)戰(zhàn)演練(1)：小組練習(xí)制定工程項(xiàng)目目標(biāo)
實(shí)戰(zhàn)演練(2)：工程項(xiàng)目干系人識(shí)別與評(píng)估

單元三 項(xiàng)目的范圍管理
3.1范圍管理的基本概念
3.1.1：項(xiàng)目范圍的定義
1.項(xiàng)目使命涵蓋的階段，
2.項(xiàng)目使命涵蓋的領(lǐng)域，
3.產(chǎn)出物的功能及特點(diǎn)，
4.項(xiàng)目涉及的服務(wù)對(duì)象，
3.1.2：范圍形成的過程
3.1.3：范圍的上限下限
3.1.4：項(xiàng)目范圍的優(yōu)化
l減法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割愛；
l加法程序的思路是在保證底線的基礎(chǔ)上得寸進(jìn)尺。
3.1.5：決定范圍的要素
3.1.6：范圍管理是基礎(chǔ)
3.1.7：范圍管理的內(nèi)容
.啟動(dòng)立項(xiàng)，
.制定計(jì)劃，
.范圍審核，
.變更控制，
3.1.8：規(guī)定范圍的形式

3.2范圍管理計(jì)劃的制定
3.2.1：范圍計(jì)劃的根據(jù)
1.對(duì)可交付成果的分解。
2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案。
3.投入產(chǎn)出的效益分析。
3.2.2：備選方案的產(chǎn)生
.專家判斷，
.頭腦風(fēng)暴，
.自由聯(lián)想，
3.2.3：備選方案的方案
3.2.4：工作分解的原則
3.2.5：范圍計(jì)劃的程序
3.2.6：編寫范圍說明書
術(shù)語概念詮注
項(xiàng)目成果闡述
工作范圍界定
前提約束條件
范圍免責(zé)條款
3.2.7：工作的分解結(jié)構(gòu)（WBS）
1.專家分析。
2.同行類比。
3.歷史模型。
4.客戶調(diào)查。

3.3范圍管理計(jì)劃的核審
3.3.1：范圍計(jì)劃的核審
1、項(xiàng)目的目標(biāo)宗旨是否正當(dāng)并且準(zhǔn)確表達(dá)。
2、項(xiàng)目的假設(shè)前提是否合理或者符合實(shí)際。
3、項(xiàng)目的約束條件是否合理并且符合實(shí)際。
4、項(xiàng)目的任務(wù)指標(biāo)是否可行并且切實(shí)有效。
5、投入產(chǎn)出效益分析的結(jié)果是否合算。
6、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果是否能夠承受。
3.3.2：范圍由誰來核審？
3.4項(xiàng)目范圍變更的控制
3.4.1：范圍變更的后果
3.4.2：范圍變更的動(dòng)因
3.4.3：變更的控制程序
3.3實(shí)戰(zhàn)演練(3)：小組練習(xí)工程項(xiàng)目需求評(píng)估
3.6實(shí)際案例3：某工程項(xiàng)目的WBS模板
3.7實(shí)戰(zhàn)演練(4)：小組制作工程項(xiàng)目的WBS
3.8實(shí)際案例4：某工程項(xiàng)目的責(zé)任分配矩陣RAM

單元四 項(xiàng)目時(shí)間管理
4.1項(xiàng)目的生命周期
4.1.1：時(shí)間的特殊意義
4.1.2：項(xiàng)目管理階段性
4.1.3：時(shí)間管理全過程
活動(dòng)定義
活動(dòng)排序和工時(shí)估算
編制進(jìn)度計(jì)劃
進(jìn)度控制

4.2活動(dòng)定義及排序
4.2.1：活動(dòng)排序的過程
活動(dòng)排序的輸入依據(jù)：
排序活動(dòng)的輸出結(jié)果：
4.2.2：活動(dòng)排序三部曲
活動(dòng)分析：產(chǎn)品描述，約束條件，假設(shè)前提，
確定關(guān)系：客觀依存關(guān)系，主觀依存關(guān)系，間接依存關(guān)系
表達(dá)順序：完成-開始，開始-開始，結(jié)束-結(jié)束。
4.2.3：邏輯關(guān)系的表達(dá)
完成-開始（FS，F(xiàn)inish-Start）
開始-開始（SS，Start-Start）
結(jié)束-結(jié)束（FF，F(xiàn)inish-Finish）
滯后（Lag）
提前（Leading），
4.2.4：網(wǎng)絡(luò)圖的表達(dá)法
優(yōu)先圖法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod）
箭線圖法（ADM，ArrowDiagrammingMethod）
4.2.5：活動(dòng)串聯(lián)與并聯(lián)
時(shí)間和資源可以互換。
4.2.6：排序的決策分析
4.2.7：排序決策的工具

4.3工期與工時(shí)估算
4.3.1：工時(shí)估算的過程
事業(yè)環(huán)境因素。
組織過程資產(chǎn)。
4.3.2：工期的計(jì)算公式
4.3.3：工時(shí)估算的方法
專家判斷法
類比估算法
參數(shù)估算法
三點(diǎn)估算法
PERT法（PlanevaluationandReviewTechnology）
4.3.4：概率統(tǒng)計(jì)估算法
4.3.5：集合概率的概念
4.3.6：三點(diǎn)工時(shí)估算法

4.4工期計(jì)劃的編制
4.4.1：工期計(jì)劃的程序
工期計(jì)劃編制的輸入依據(jù)：
工期計(jì)劃編制的輸出結(jié)果：
4.4.2：甘特圖與里程碑
4.4.3：項(xiàng)目起點(diǎn)與終點(diǎn)
順計(jì)時(shí)正推法
倒計(jì)時(shí)逆推法
4.43：項(xiàng)目的浮動(dòng)時(shí)間
浮動(dòng)時(shí)間=最遲開始時(shí)間（LS）–最早開始時(shí)間（ES）
=最遲結(jié)束時(shí)間（LF）–最早結(jié)束時(shí)間（EF）
4.4.5：項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑
4.4.6：時(shí)間儲(chǔ)備的原則
4.4.7：工期計(jì)劃的審核
4.4.8：時(shí)間剛性的計(jì)劃
4.4.9：資源剛性的計(jì)劃

4.5工期進(jìn)度的控制
4.5.1：進(jìn)度控制的過程
4.5.2：工期的績(jī)效跟蹤
首先是確定績(jī)效跟蹤的時(shí)間跨度
其次是確定度量績(jī)效的指標(biāo)
第三是績(jī)效信息的采集方式
最后是績(jī)效信息處理方式
4.5.3：趕工與快速跟進(jìn)
4.5.4：關(guān)鍵路徑的移動(dòng)
4.5.5：資源平衡的技巧
由近而遠(yuǎn)
從長(zhǎng)計(jì)議
4.5.6：時(shí)空置換的原則
4.5.7：進(jìn)度變更的程序
4.5.8：管好自己的時(shí)間
節(jié)約
放權(quán)
優(yōu)化
4.6實(shí)戰(zhàn)演練(6)：估算工程項(xiàng)目的工作量
4.7實(shí)際案例5：某工程部署項(xiàng)目的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
4.8實(shí)戰(zhàn)演練(7)：小組制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
4.9視頻：某服務(wù)團(tuán)隊(duì)的高效合作

單元五 項(xiàng)目成本管理
5-1成本管理的基本原理
5.10：成本管理理論的發(fā)展
在空間面上橫向伸展
在時(shí)間鏈上縱向伸延
5.11：資金的時(shí)間價(jià)值觀念
FV在價(jià)值觀念上與PV等值
5.12：資金的現(xiàn)值與未來值
5.13：多期資金流的折現(xiàn)值
5.14：貼現(xiàn)率的概念與構(gòu)成
資金的安全成本
資金的機(jī)會(huì)成本
資金的風(fēng)險(xiǎn)成本
5.15：資金的加權(quán)平均成本
5.16：貼現(xiàn)率與現(xiàn)金流量表
5.17：項(xiàng)目評(píng)估的三項(xiàng)指標(biāo)
5.18：現(xiàn)金流量的決策功能

5-2成本管理計(jì)劃的編制
5.20：成本計(jì)劃編制三部曲
第一步是編制資源計(jì)劃
第二步是進(jìn)行成本估算
第三步是編制成本預(yù)算
5.21：資源計(jì)劃的編制過程
資源計(jì)劃編制的技術(shù)手段：
專家判斷法
備選方案法
資料統(tǒng)計(jì)法
自下而上法
資源計(jì)劃編制的輸入依據(jù)：
事業(yè)環(huán)境因素
組織過程資產(chǎn)
相關(guān)活動(dòng)屬性
資源計(jì)劃編制的輸出結(jié)果：

5.22：成本估算的編制過程
成本估算涉及的技術(shù)工具：
類比估算法
自下而上法
參數(shù)估算法
單位費(fèi)率法
投標(biāo)分析法
準(zhǔn)備金分析
質(zhì)量成本法
成本估算的輸入依據(jù)：
事業(yè)環(huán)境因素
組織過程資產(chǎn)
成本估算的輸出結(jié)果
成本估算文件
相關(guān)支持文件
成本估算變更
其他變更申請(qǐng)

5.23：成本預(yù)算的編制過程
成本預(yù)算的輸入依據(jù)：
成本預(yù)算的輸出結(jié)果：
5.24：兩種預(yù)算的分配模式
切段分配法
切塊分配法
5.25：成本計(jì)劃引進(jìn)新概念
第一是資金的成本概念
第二是風(fēng)險(xiǎn)防測(cè)的概念
第三是優(yōu)化組合的概念
最優(yōu)化的勞動(dòng)組合
最優(yōu)化的庫存比例
最優(yōu)化的訂貨批量
最優(yōu)化的配料比例
5.26：投入產(chǎn)出模型的建立

5-3成本控制及掙值分析
5.30：項(xiàng)目成本控制的過程
成本控制的輸入依據(jù)
成本控制的輸出結(jié)果
5.31：控制系統(tǒng)的基本原理
5.32：自動(dòng)控制體系的構(gòu)成
設(shè)定成本變動(dòng)額度權(quán)限
規(guī)定成本變動(dòng)審批程序
設(shè)計(jì)成本變動(dòng)自我約束機(jī)制
掙值管理制度（EVM，EarnedValueManagement）
5.33：掙值分析的三個(gè)變量
PV（PlannedValue）
AC（ActualCost）
EV（EarnedValue）
PV=BCWS；AC=ACWP；EV=BCWP

5.34：掙值分析的三大功能
偏差分析
績(jī)效分析
變更分析
5.35：掙值分析的參考尺度
5.36：績(jī)效跟蹤分析與反饋
5.37：績(jī)效反饋的臨界指數(shù)
5.38：最終完工成本的推算
5.39：掙值數(shù)據(jù)的剖面分析
5.40：掙值數(shù)據(jù)的趨勢(shì)分析
5.5實(shí)戰(zhàn)演練(8)：工程項(xiàng)目狀態(tài)評(píng)估會(huì)
5.6實(shí)際案例6：某工程項(xiàng)目的變更控制流程

單元六 項(xiàng)目質(zhì)量管理
6-1質(zhì)量管理概論
6.10：與質(zhì)量相關(guān)的定義
質(zhì)量管理的地位
質(zhì)量管理的責(zé)任
質(zhì)量管理的范圍
6.11：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)涉及產(chǎn)品
有形產(chǎn)品
無形產(chǎn)品
流程性產(chǎn)品
服務(wù)性產(chǎn)品
6.12：質(zhì)量觀念發(fā)展歷程五階段
6.13：質(zhì)量管理發(fā)展三階段
6.14：ISO質(zhì)量管理體系
6.15：質(zhì)量管理七項(xiàng)原則
客戶導(dǎo)向
領(lǐng)導(dǎo)掛帥
全員參與
過程管理
實(shí)數(shù)求據(jù)
供方互利
持續(xù)改進(jìn)
6.16：質(zhì)量管理的三部曲

6-2質(zhì)量管理計(jì)劃
6.20：質(zhì)量計(jì)劃編制過程
6.21：成本收益分析模型
6.22：質(zhì)量管理流程圖法
6.23：與標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)對(duì)比法
6.24：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)操作原理
6.25：質(zhì)量功能開發(fā)模型
6.26：質(zhì)量計(jì)劃策劃路線
6.27：確立質(zhì)量管理目標(biāo)
需求引導(dǎo)型目標(biāo)
科技推動(dòng)型目標(biāo)
競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型目標(biāo)
社會(huì)強(qiáng)制型目標(biāo)
6.28：識(shí)別客戶的期望值
客戶認(rèn)為不言而喻的基本需求
需要深入挖掘的客戶潛在需求
通過變革引發(fā)的客戶的新需求
與客戶溝通的三種方法：
與客戶交換角色
與客戶交流溝通
研究客戶的行為
6.29：確立目標(biāo)三項(xiàng)原則
目標(biāo)的選擇需要與質(zhì)量方針保持一致
達(dá)標(biāo)的操作過程必須是現(xiàn)實(shí)可行的
達(dá)標(biāo)的結(jié)果必須是可以量化測(cè)量的

6-3質(zhì)量保證體系
6.30：質(zhì)量保證實(shí)施過程
質(zhì)量保證實(shí)施的輸入依據(jù)：
質(zhì)量管理計(jì)劃和過程優(yōu)化方案
質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制評(píng)估
預(yù)防糾偏措施和批準(zhǔn)變更申請(qǐng)
質(zhì)量保證實(shí)施的輸出結(jié)果：
質(zhì)量改進(jìn)措施
管理計(jì)劃更新
過程資產(chǎn)更新
6.31：質(zhì)量管理體系構(gòu)成
組織架構(gòu)的保證體系
規(guī)章制度的保證體系
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的保證體系
資源配置的保證體系
持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)的保證
6.32：規(guī)范化的溝通平臺(tái)
先導(dǎo)型指標(biāo)；
自創(chuàng)型指標(biāo)：
特性測(cè)量指標(biāo)；
缺陷測(cè)量指標(biāo)。

6.33：與質(zhì)量相關(guān)的成本
一致成本
不一致成本
6.34：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)表格
6.35：管理體系三方評(píng)審
內(nèi)部評(píng)審
客戶評(píng)審
認(rèn)證評(píng)審
6.36：管理體系的成熟度
自發(fā)的管理體系
可重復(fù)的管理體系
可控制的管理體系
被優(yōu)化的管理體系
自適應(yīng)的管理體系
6-4質(zhì)量控制體系
6.40：質(zhì)量控制操作過程
6.41：質(zhì)量管理控制流程
6.42：質(zhì)量控制應(yīng)用工具
6.43：統(tǒng)計(jì)工具應(yīng)用原理
6.44：統(tǒng)計(jì)抽樣的樣本量
6.45：質(zhì)量控制圖的應(yīng)用
6.46：直方圖與正態(tài)分布
6.47：六個(gè)西格瑪?shù)奶魬?zhàn)
6.48：因果魚刺圖的應(yīng)用
6.49：邏輯關(guān)聯(lián)圖的應(yīng)用
6.50：排列圖與二八定律

單元七 項(xiàng)目人力資源管理
7-1人力資源管理的意義
7.10：人力資源是項(xiàng)目桶底
人力資源具有能動(dòng)性
人力資源具有再生性
人力資源具有智能性
人力資源具有社會(huì)性
7.11：人是項(xiàng)目實(shí)施的動(dòng)力
7.12：管人是藝術(shù)不是科學(xué)

7-2組織架構(gòu)與工作流程
7.20：組織的分工合作模式
一、常見的組織部門化模式有：
職能部門化；
地區(qū)部門化；
過程部門化；
產(chǎn)品部門化；
客戶部門化；
二、組織架構(gòu)可以分為三個(gè)層次：
一線部門
二線部門
三線部門
7.21：垂直式組織管理架構(gòu)
7.22：網(wǎng)絡(luò)式組織管理架構(gòu)
7.23：矩陣式組織管理架構(gòu)
弱矩陣架構(gòu)
強(qiáng)矩陣架構(gòu)
7.24：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作流程
匯集型流程
接力型流程
互動(dòng)型流程
聚焦型流程

7-3人才的獲得與評(píng)估法
7.30：獲得人才的五種途徑
7.31：人才評(píng)估的基本原則
7.33：人才的綜合評(píng)估指標(biāo)
人才價(jià)值取向評(píng)估
人才性價(jià)比取向評(píng)估
人才功能取向評(píng)估
人才結(jié)構(gòu)取向評(píng)估
人才境遇階段取向評(píng)估
7.34：崗位要素加權(quán)評(píng)分法
7.35：崗位設(shè)定與職責(zé)定義
7.36：授權(quán)原則與職責(zé)范圍
7.37：人力資源配置的工具
7.38：天才戰(zhàn)略與庸才戰(zhàn)略

7-4激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考評(píng)
7.40：激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素
目標(biāo)牽引機(jī)制
獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制
監(jiān)督約束機(jī)制
競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制
7.41：馬斯洛需求與期望值
7.42：績(jī)效考評(píng)體系的建立
1、績(jī)效考評(píng)體系維系著三大分支系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)：
它為獎(jiǎng)懲提供憑證
它為授權(quán)提供依據(jù)
它為培訓(xùn)提供參考
2、績(jī)效考評(píng)的實(shí)施流程可分為三個(gè)步驟：
制定標(biāo)準(zhǔn)
收集信息
分析評(píng)估
3、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容也集中在三個(gè)方面：
工作業(yè)績(jī)
工作能力
工作態(tài)度
4、績(jī)效考評(píng)需要遵循的原則也是三點(diǎn)：
公開透明
公正客觀
全面細(xì)致

7.43：績(jī)效考評(píng)的四維指標(biāo)
第一把績(jī)效尺子是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
第二把績(jī)效尺子是效率指標(biāo)
第三把績(jī)效尺子是效益指標(biāo)
第四把績(jī)效尺子是協(xié)作精神
7.44：考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重分配
7.45：考評(píng)指標(biāo)的總體定位
7.46：績(jī)效考評(píng)的實(shí)施程序
績(jī)效計(jì)劃階段
績(jī)效輔導(dǎo)階段
績(jī)效考核階段
績(jī)效回饋階段
7.47：*定律預(yù)示的陰影
7.48：寬帶的職業(yè)晉升通道

7-5團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
7.50：團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成長(zhǎng)周期
7.51：個(gè)人績(jī)效向集體轉(zhuǎn)化
個(gè)人素質(zhì)轉(zhuǎn)化為個(gè)人績(jī)效的過程
個(gè)人素質(zhì)轉(zhuǎn)化為集體素質(zhì)的過程
集體素質(zhì)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)績(jī)效
7.52：團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)體系
首先是團(tuán)隊(duì)構(gòu)成指標(biāo)
人數(shù)適量
人員稱職
人才配套
第二是團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)
目標(biāo)一致
責(zé)權(quán)清晰
獎(jiǎng)罰分明
第三是團(tuán)隊(duì)文化指標(biāo)
信任理解
光明磊落
精誠(chéng)團(tuán)結(jié)
7.53：人力資源培訓(xùn)的意義
增加員工的知識(shí)技能
提高團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)
加強(qiáng)員工的參與感
降低員工的流動(dòng)性

7.54：培訓(xùn)形式及培訓(xùn)內(nèi)容
1、符合型培訓(xùn)
2、提高型培訓(xùn)
7.55：培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)與實(shí)施
確定目標(biāo)
需求分析
確定方式
設(shè)計(jì)課程
選擇老師
實(shí)施培訓(xùn)
效果評(píng)估和追蹤改進(jìn)
7.56：影響力與權(quán)力的來源
合法權(quán)
支配權(quán)
強(qiáng)制權(quán)
信息權(quán)
感召權(quán)
以力服人是壓服
以才服人是折服
以德服人是信服
7.57：領(lǐng)導(dǎo)者四類管理風(fēng)格
獨(dú)裁式管理比較適合風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和復(fù)雜程度都很低的項(xiàng)目
精英式管理比較適合風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)低但是復(fù)雜程度高的項(xiàng)目
參與式管理比較適合風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高但是復(fù)雜程度低的項(xiàng)目
放任式管理比較適合風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和復(fù)雜程度都很高的項(xiàng)目

7.58：領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)
管理者也是被管理者
要做好管理，先要學(xué)會(huì)被管理
修身以道，正己才能正人
崇人之德，低頭才能出頭
言必有中，到位才不越位
與人為善，交心才能傾心
兢兢業(yè)業(yè)，謹(jǐn)慎才能晉升
寬容大度，爭(zhēng)氣才不生氣
苦心勞筋，承擔(dān)才能成長(zhǎng)
樂善好施，付出才能杰出
7.59：如何成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人
領(lǐng)導(dǎo)人的三大法則
卓越的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的素質(zhì)
四個(gè)“勇于”，五度一力
識(shí)別人才的六識(shí)重要方法
創(chuàng)造個(gè)人卓越的八個(gè)習(xí)慣
卓越領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)才能
卓越領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)天職
卓越領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)技能
卓越領(lǐng)導(dǎo)者的六種領(lǐng)導(dǎo)方式

7.60：中高層管理者執(zhí)行力的提升
團(tuán)隊(duì)管理面臨哪些挑戰(zhàn)
管理干部在企業(yè)中的現(xiàn)狀是什么？
什么是執(zhí)行力
核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素——管理者的管理能力
管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)年P(guān)鍵任務(wù)
團(tuán)隊(duì)管理者的三大關(guān)鍵任務(wù)
讓員工的感覺“好”起來
從M到P：目標(biāo)管理——建立清晰的績(jī)效期望：
從P到R：消除績(jī)效的障礙
從R到S——你了解你的員工嗎？
從事倍功半到事半功倍——支持性的溝通方法

7.61：80、90后員工的溝通與管理
80、90后員工希望在工作中得到什么
讓80、90后員工心服口服的9大要決
四種性格組合與崗位匹配的對(duì)應(yīng)策略
點(diǎn)燃80、90后的工作激情
激勵(lì)低薪員工的6種方法
精彩案例分享；發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，帶出優(yōu)秀的80,90后后團(tuán)隊(duì)
引導(dǎo)80、90后的輔導(dǎo)技巧
引導(dǎo)80、90后消極情緒的策略
教導(dǎo)80、90后的四階段
培養(yǎng)80、90后教導(dǎo)的方法

單元八 項(xiàng)目溝通管理
8-1溝通的基礎(chǔ)概念
8.1.1：溝通的重要意義
8.1.2：溝通的基本原理
8.1.3：溝通的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
準(zhǔn)確性
完整性
及時(shí)性
8.1.4：溝通的五個(gè)要素
8.1.5：信息溝通的形式
8.1.6：信息溝通的渠道
8.1.7：信息溝通的程序
8.1.8：信息溝通的格式

8-2溝通計(jì)劃的編制
8.2.1：溝通計(jì)劃編制過程
確定溝通的干系人
信息需求的時(shí)效性
項(xiàng)目本身的特點(diǎn)
參與人員的素質(zhì)
溝通工具的功效
項(xiàng)目管理計(jì)劃
8.2.2：溝通計(jì)劃需求分析
8.2.3：溝通計(jì)劃編制方法
8.2.4：一個(gè)融資溝通計(jì)劃

8.3增進(jìn)溝通的效果
8.3.1：項(xiàng)目經(jīng)理的角色
項(xiàng)目經(jīng)理的六種角色：
推動(dòng)者
傾聽者
解釋者
談判者
協(xié)調(diào)者
仲裁者
項(xiàng)目經(jīng)理具備的四個(gè)基本素質(zhì)：
準(zhǔn)確定位
清晰表述
有效聆聽
應(yīng)付沖突
8.3.2：溝通中的過濾器
語言文化
智力水平
重視程度
組織架構(gòu)
歷史因素
記憶損耗

8.3.3：識(shí)別溝通的障礙
1、溝通中的客觀障礙
空間距離
噪音干擾
缺乏完備的信息
缺乏順暢的溝通渠道
缺乏共同的溝通平臺(tái)
2、溝通中的主觀障礙
惡意態(tài)度和權(quán)術(shù)游戲
使用語言不當(dāng)和非語言信息不當(dāng)
選擇時(shí)間和地點(diǎn)不當(dāng)
8.3.4：增進(jìn)溝通的效果
創(chuàng)建溝通平臺(tái)
理順溝通渠道
提高溝通技巧
贊美對(duì)方
移情入境
輕松幽默
袒胸露懷
求同存異
深入淺出
8.3.5：提高聆聽的技巧

8.3.6：團(tuán)隊(duì)的有效溝通
建立溝通渠道
構(gòu)建緊密矩陣
保證溝通質(zhì)量
排除溝通障礙
促成意見統(tǒng)一
籌備有效會(huì)議
8.3.7：產(chǎn)生沖突六因素
進(jìn)度計(jì)劃
資源分配
優(yōu)先級(jí)別
技術(shù)觀點(diǎn)
行政導(dǎo)向
人際關(guān)系
8.3.8：解決沖突五形式
強(qiáng)制執(zhí)行
主動(dòng)解決
調(diào)和斡旋
撤退回避
妥協(xié)折衷

8-4報(bào)告與會(huì)議管理
8.4.1：口頭報(bào)告的形式
口頭匯報(bào)
口頭建議
口頭請(qǐng)示
8.4.2：書面報(bào)告的形式
1、書面報(bào)告的功能類型
績(jī)效報(bào)告
建議報(bào)告
評(píng)估報(bào)告
2、書面報(bào)告表現(xiàn)形式
文稿形式
報(bào)表形式
圖形形式

8.4.3：書面報(bào)告的技巧
第一個(gè)層次是概要部分
第二個(gè)層次是主體部分
第三個(gè)層次是附件部分
8.4.4：會(huì)議籌備與管理
啟動(dòng)會(huì)議
評(píng)審會(huì)議
協(xié)調(diào)會(huì)議
策劃會(huì)議
8.4.5：會(huì)議溝通的優(yōu)劣
8.4.6：書面溝通的優(yōu)劣
8.4.7：網(wǎng)絡(luò)溝通的優(yōu)劣
8-5項(xiàng)目的文檔管理
8.5.1：檔案系統(tǒng)的建立
8.5.2：檔案的檢索系統(tǒng)

單元九 項(xiàng)目供應(yīng)管理
9-1項(xiàng)目供應(yīng)管理概論
9.1.1資源獲得性供應(yīng)管理
外購
外包
外租
9.1.2供應(yīng)管理的重要意義
9.1.3供應(yīng)鏈涉及的干系人
9.1.4供應(yīng)鏈形成的三要素
信息
標(biāo)準(zhǔn)
利益
9.1.5項(xiàng)目供應(yīng)管理全過程
供應(yīng)管理決策
制定采購計(jì)劃
實(shí)施采購計(jì)劃
合同跟進(jìn)收尾

9-2供應(yīng)的決策和計(jì)劃
9.2.1項(xiàng)目供應(yīng)計(jì)劃的編制
采購計(jì)劃編制的輸入依據(jù)：
組織過程資產(chǎn)
資源需求計(jì)劃
項(xiàng)目范圍說明
其他管理計(jì)劃
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單
事業(yè)環(huán)境因素
外部約束條件
市場(chǎng)行情信息
計(jì)劃假設(shè)前提
采購供應(yīng)計(jì)劃的輸出結(jié)果：
自制或外購的決策
采購管理計(jì)劃
采購需求計(jì)劃
采購作業(yè)計(jì)劃
采購標(biāo)準(zhǔn)化文件
采購要求說明
計(jì)劃變更申請(qǐng)
招標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

9.2.2供應(yīng)管理的根本決策
質(zhì)量因素
成本因素
工期因素
最優(yōu)化的三個(gè)基本判斷：
相對(duì)分工優(yōu)勢(shì)
相對(duì)約束剛性
相對(duì)交易風(fēng)險(xiǎn)
9.2.3采購決策的基本要點(diǎn)
9.2.4選擇適當(dāng)產(chǎn)品的原則
符合性
規(guī)范性
經(jīng)濟(jì)性
通用性
可獲性
擴(kuò)展性
9.2.5爭(zhēng)取有利的合同價(jià)格
1、固定價(jià)格合同：
2、單位價(jià)格合同：
3、浮動(dòng)價(jià)格合同：
4、成本補(bǔ)償價(jià)格：

9.2.6*訂貨批量與周期
訂貨批量及比例的最優(yōu)化
供貨的及時(shí)性和準(zhǔn)時(shí)性
供貨嚴(yán)格符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
9.2.7供應(yīng)商的評(píng)估與選擇
9.2.8爭(zhēng)取有利的交易條件
包裝要求
運(yùn)輸保險(xiǎn)
交貨地點(diǎn)
檢驗(yàn)方式
支付方式
售后服務(wù)
違約處理
生效條件

9-3采購的實(shí)施與管理
9.3.1采購實(shí)施的交易流程
發(fā)盤詢價(jià)
獲得報(bào)價(jià)
供方評(píng)審
還盤討價(jià)
談判簽約
審批把關(guān)
9.3.2采購實(shí)施的管理流程
采購申請(qǐng)程序
咨詢?cè)u(píng)審程序
付款審批程序
簽約審批程序
9.3.3市場(chǎng)行情調(diào)研與詢價(jià)
招標(biāo)邀請(qǐng)書（IFB）
報(bào)價(jià)邀請(qǐng)書（RFQ）
征詢建議書（RFP）
談判邀請(qǐng)書（IFN）
9.3.4采購合同的基本條款

9.3.5合同洽談與談判技巧
.第一步：偵查。
.第二步：備戰(zhàn)。
.第三步：演習(xí)。
.第四步：戰(zhàn)斗。
.主場(chǎng)做東。
.少說多聽。
.合作誠(chéng)意。
.旁敲側(cè)擊；
.黑白換臉。
.進(jìn)退有據(jù)。
.最后通牒。
.步步為營(yíng)。
.迂回佯動(dòng)。
.影子權(quán)威。
.圍魏救趙。
9.3.6供應(yīng)鏈的建立與維護(hù)
1.庫存采購階段：
2.協(xié)同采購階段：
3.戰(zhàn)略合作階段：

9.3.7項(xiàng)目招標(biāo)模式與流程
.公開招標(biāo)。
.定向招標(biāo)。
.協(xié)議招標(biāo)。
.組織招標(biāo)班子：
.申請(qǐng)招標(biāo)審批。
.準(zhǔn)備招標(biāo)文件。
.發(fā)布招標(biāo)消息。
.投標(biāo)資格預(yù)審。
.召開標(biāo)前會(huì)議。
.接受投標(biāo)書。
.開標(biāo)。
.詢標(biāo)。
.評(píng)標(biāo)。
.決標(biāo)。
.授標(biāo)簽約。
.其余事項(xiàng)。

9-4采購的控制與收尾
9.4.1供應(yīng)系統(tǒng)的組織控制
集中簽約管理的優(yōu)點(diǎn)
集中簽約管理的缺點(diǎn)
9.4.2采購合同的實(shí)施控制
.進(jìn)度跟蹤。
.績(jī)效跟蹤。
.質(zhì)量控制。
.付款控制。
.變更控制。
.解決糾紛。
9.4.3采購合同的收尾管理
.貨品驗(yàn)收。
.尾款支付。
.合同存檔。
.合同審計(jì)。

單元十 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
10-1風(fēng)險(xiǎn)的概念
10.1.1：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定義
.外因。
.內(nèi)因。
.結(jié)果。
10.1.2：風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知狀態(tài)
.在完全沒有信息的狀態(tài)下。
.在部分掌握信息的狀態(tài)下。
.在完全掌握信息的狀態(tài)下。
10.1.3：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分類
.認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)；
.決策風(fēng)險(xiǎn)；
.控制風(fēng)險(xiǎn)；
10.1.4：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的特征
1.風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的隨機(jī)性。
2.風(fēng)險(xiǎn)后果的相對(duì)性。
3.風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的漸變性。

10.1.5：風(fēng)險(xiǎn)管理三階段
.在風(fēng)險(xiǎn)的潛伏階段：
1.識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
2.規(guī)避和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。
3.準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案和危機(jī)處理預(yù)案。
.在風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生階段：
1.選擇和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案。
2.采取權(quán)宜措施緩解風(fēng)險(xiǎn)。
3.采取補(bǔ)救措施抵消損失。
.在風(fēng)險(xiǎn)的后果階段：
1.選擇和實(shí)施危機(jī)處理預(yù)案。
2.實(shí)施災(zāi)難救助措施。
3.資料存檔總結(jié)教訓(xùn)。
10.1.6：風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)
.盡早識(shí)別項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)。
.盡力避免風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。
.盡量降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損害。
.盡責(zé)總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)帶來的教訓(xùn)

10-2風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別
10.2.1：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的過程
.項(xiàng)目范圍說明。
.集成管理計(jì)劃。
.事業(yè)環(huán)境因素。
.組織過程資產(chǎn)。
10.2.2：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別三段論
10.2.3：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果
.顯性風(fēng)險(xiǎn)。
.潛在風(fēng)險(xiǎn)。
.風(fēng)險(xiǎn)征兆。
10.2.4：風(fēng)險(xiǎn)因素分析法
10.2.5：過程跟蹤分析法
10.2.6：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別流程圖
10.2.7：頭腦風(fēng)暴識(shí)別法
10.2.8：風(fēng)險(xiǎn)孕育的溫床
.順境。
.麻木。
.僵化。

10-3風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估
10.3.1：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的過程
.組織過程資產(chǎn)。
.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)清單。
.項(xiàng)目投資者或發(fā)起人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。
10.3.2：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的指標(biāo)
.風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。
.風(fēng)險(xiǎn)后果的危害性。
.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)能力。
.風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時(shí)間段。
.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力。
.風(fēng)險(xiǎn)可換取的收益。
10.3.3：風(fēng)險(xiǎn)的概率評(píng)估
.風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率；
.風(fēng)險(xiǎn)危害程度；
.風(fēng)險(xiǎn)可檢測(cè)性；
10.3.5：加權(quán)平均量化表
10.3.6：盈虧平衡點(diǎn)分析
10.3.7：要素敏感性分析
10.3.8：風(fēng)險(xiǎn)分析概率樹
10.3.9：階段性風(fēng)險(xiǎn)分析

10-4風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)
10.4.1：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的過程
10.4.2：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的底線
人的個(gè)性和心理素質(zhì)。
.對(duì)獲取收益的期望值。
.衡量風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值尺度。
10.4.3：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的措施
1、分散風(fēng)險(xiǎn)型
2、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)型
3、降低風(fēng)險(xiǎn)型
4、緩解風(fēng)險(xiǎn)型
5、限制風(fēng)險(xiǎn)型
6、承受風(fēng)險(xiǎn)型
10.4.4：風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)機(jī)制
.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)。
.風(fēng)險(xiǎn)信息處理系統(tǒng)。
.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的資源儲(chǔ)備。

10-5風(fēng)險(xiǎn)的控制
10.5.1：風(fēng)險(xiǎn)控制的過程
10.5.2：風(fēng)險(xiǎn)的管理計(jì)劃
.風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃。
.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控計(jì)劃。
.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。
.風(fēng)險(xiǎn)善后計(jì)劃。
10.5.3：風(fēng)險(xiǎn)的控制系統(tǒng)
1.信息系統(tǒng)。
2.責(zé)任制度。
3.預(yù)警指標(biāo)。
4.應(yīng)急預(yù)案。
5.時(shí)間安排。
6.操作規(guī)程。
10.5.4：風(fēng)險(xiǎn)控制的流程
6.6實(shí)戰(zhàn)演練(9)：工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析會(huì)

單元十一 工程項(xiàng)目收尾管理
11.1工程項(xiàng)目收尾的活動(dòng)
什么是項(xiàng)目收尾？
項(xiàng)目提前終止的原因
項(xiàng)目收尾的目的
11.2工程項(xiàng)目收尾流程
項(xiàng)目可交付成果正式驗(yàn)收
移交產(chǎn)品/服務(wù)/成果
項(xiàng)目慶祝會(huì)
項(xiàng)目后評(píng)估
11.3工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會(huì)
11.4實(shí)際案例10：某工程項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告

單元十二 工程項(xiàng)目管理實(shí)際工作問題和困難研討與點(diǎn)評(píng)
12.1工程項(xiàng)目管理實(shí)際工作問題和困難研討
學(xué)員匿名寫下自己在實(shí)際項(xiàng)目管理工作中的問題和困難
小組研討與點(diǎn)評(píng)
8.2講師點(diǎn)評(píng)實(shí)際問題與困難

單元十三 總結(jié)與回顧
13.1講師回顧與總結(jié)課程知識(shí)點(diǎn)
13.2學(xué)員總結(jié)課程要點(diǎn)并制定課后行動(dòng)計(jì)劃
13.3自由問題解答Q&A

全能型項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)

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