從技術(shù)走向管理高級實務(wù)
講師：周水根 瀏覽次數(shù)：2597
課程描述INTRODUCTION
從技術(shù)走向管理高級課程
· 技術(shù)主管· 研發(fā)經(jīng)理· 項目經(jīng)理
培訓(xùn)講師：周水根
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
從技術(shù)走向管理高級課程
培訓(xùn)收益
樹立全局意識，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)資源制定工作策略
掌握技術(shù)型管理者必備知識及技能，明確個人管理技能進(jìn)階方式
掌握如何設(shè)定目標(biāo)、制定計劃、執(zhí)行任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)的方法
掌握如何建設(shè)團隊，考察、培養(yǎng)、激勵人才的方法
掌握與上司、下屬溝通的技巧
分享解業(yè)界管理*實踐、經(jīng)驗和技巧
課程背景
管理大師*·*說：
技術(shù)和資本必須通過有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。
中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。
卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。
技術(shù)人員走上管理崗位，面臨著很多棘手的問題：
怎樣帶好團隊，使他們團結(jié)在自己的周圍？怎樣效激勵他們？如何打造凝聚力和執(zhí)行力？
怎樣安排下屬工作才能達(dá)到合理、有序、高效？碰到“牛人”該如何處理？
領(lǐng)導(dǎo)的指示經(jīng)常變化，該怎么應(yīng)對？
上司、同事、下屬們的個性和風(fēng)格各不相同，怎么才能有效的與之溝通？
下屬能力不足，我該怎么辦，事必躬親是最快的有效方式嗎？
管理者要有全局意識，但如何才能建立大局觀，運籌帷幄呢？
自己不再有更都的時間從事具體技術(shù)工作，技術(shù)能力跟不上發(fā)展怎么辦？
管理者總是在信息不充分的時候需要決策，該如何處理？
下屬要求加薪、晉升，又沒有達(dá)到相應(yīng)的要求，該如何考慮和答復(fù)？
……
本課程將幫你解開心中的諸多困惑，快速適應(yīng)管理崗位要求、定位和挑戰(zhàn)，迅速完成角色定位、思維模式、工作技能、溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)能力等方面的一系列轉(zhuǎn)變和提升。
您將學(xué)習(xí)如何建立系統(tǒng)的管理知識體系，如何確立正確的管理角色定位，掌握管理者必備的技能，學(xué)習(xí)如何提升影響力，如何識別和管理、激勵不同類型的下屬，如何更為有效的完成任務(wù)，掌握高效的溝通技巧，如何開展團隊建設(shè)和管理。使學(xué)員順利并快速的完成從技術(shù)人才向管理人才的轉(zhuǎn)變和升華。
培訓(xùn)特色
知識全面、重點突破、注重實務(wù)、教練結(jié)合、嚴(yán)謹(jǐn)風(fēng)趣
系統(tǒng)性——課程內(nèi)容采用國際先進(jìn)的管理方法，結(jié)合企業(yè)*實踐，提煉出適合技術(shù)背景的經(jīng)理人的管理理念、知識、技能和方法工具的提升體系。
互動性——互動案例式教學(xué)，大量案例研討和課堂演練，加強學(xué)員對知識的理解和轉(zhuǎn)化。
針對性——講師管理及咨詢經(jīng)驗豐富，親歷了從技術(shù)到中層、高層管理的職業(yè)歷程，與學(xué)員深入分享親身經(jīng)歷、切身體會和深刻感悟。
內(nèi)容、案例針對性強。
參加對象
具有技術(shù)工作背景的管理人員及準(zhǔn)備從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的人員，包括但不限于：研發(fā)經(jīng)理、總工、技術(shù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理/主管、研發(fā)骨干等。
課程大綱
前言：
案例分享----從技術(shù)走向管理的困惑及煩惱
1.
技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換
1.1
技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
1.1.1
對管理的基本認(rèn)識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）
1.1.1.1
管理的概念（管理大師*）
1.1.1.2
管理者從事的主要活動（4大活動）
1.1.1.3
管理的目的
1.1.2
管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
1.1.3
技術(shù)人員與各級管理者行為動機的差異
1.1.4
技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
1.1.5
管理者應(yīng)該追求什么
1.2
管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
1.2.2
典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)（“老母雞效應(yīng)”、“事必躬親”、“完美主
義”、害怕失去“飯碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
1.2.3
技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
1.2.4
管理者七大基本行為
1.2.5
從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)階模式
1.2.6
技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
1.2.7
研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性
1.2.8
企業(yè)典型的職位層次及要求
1.3
管理能力提升
1.3.1
進(jìn)入管理者的角色
管理者的歸屬感
管理者的壓力感
管理者的危機感
1.3.2
管理者的影響力提升（如何提升影響力與領(lǐng)導(dǎo)力）
1.3.3
管理體系的基本模型（各職能在企業(yè)運作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度
看待管理）
1.3.4
從技術(shù)到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）
1.3.5
從技術(shù)到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術(shù)”）
1.4 管理者的全局觀
1.5
如何建立和諧的團隊氛圍（團隊語言和文化）
視頻—團隊語言與文化
分享案例：富士康離職工程師進(jìn)入TCL某事業(yè)部，在不到3年時間成為研發(fā)總監(jiān)
1.6 角色演練(每組7位成員參與）
2． 流程設(shè)計與優(yōu)化
2.1
什么是流程(process)?
2.2
流程設(shè)計和優(yōu)化的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率？）
2.3
流程體系的構(gòu)建
2.3.1
流程的層次和框架
案例分析：產(chǎn)品研發(fā)流程框架
2.3.2
流程的構(gòu)成元素
2.3.3
流程的構(gòu)建方法
案例分析——概念階段流程圖
2.3.4
流程的成熟度
2.4
案例：產(chǎn)品開發(fā)流程簡介
2.5
如何進(jìn)行面向市場的流程設(shè)計？
2.6
21世紀(jì)新的管理模式：流程型組織
2.6.1 如何建立流程型組織？
2.6.2 APQC流程能力成熟度模型應(yīng)用
2.7
如何保障產(chǎn)品質(zhì)量
2.7.1
專業(yè)科室技術(shù)評審的誤區(qū)？
2.7.2
產(chǎn)品測試應(yīng)如何考慮？
2.8
流程優(yōu)化模型（IDEAL模型）
2.8.1
像醫(yī)生一樣閉環(huán)思考和行動
2.8.2
案例1：5 Why（Toyota）
2.8.3
案例2：*華盛頓廣場大廈的故事
2.8.4 案例3：從0缺陷到100%缺陷是怎樣導(dǎo)致的？
2.8.5 怎樣保留員工的好經(jīng)驗，讓其他員工不至于犯同樣的錯誤？
2.8.5 流程優(yōu)化模型（IDEAL模型）的理論與實踐
2.8.6 如何進(jìn)行流程的建立和優(yōu)化？
分享案例：華為、三星公司流程設(shè)計與改進(jìn)經(jīng)典案例
3． 高效完成管理任務(wù)的技能訓(xùn)練
3.1
有效完成任務(wù)的5大步驟
當(dāng)你接到上級布置的任務(wù)時，你是怎么開展具體工作的？
3.2
有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）模型和方法
3.2.1
制定符合SMART原則的目標(biāo)
小練習(xí)：目標(biāo)設(shè)定
3.2.2
檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上層目標(biāo)相一致
3.2.3
找出達(dá)成目標(biāo)的方法或方案
3.2.4
選擇*的有效方法或方案
3.2.5
如何有效決策，選擇正確的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes決策方法）
課堂練習(xí)：團隊決策演練（如何合作？決策制定過程？如何組建問題解決團隊？）
3.2.6
采用PDCA循環(huán)行動
3.2.6.1
制定計劃的方法（估計方法（進(jìn)度、工作量、成本）、網(wǎng)絡(luò)計劃、風(fēng)險計劃）
3.2.6.2
跟蹤完成任務(wù)(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作匯報、
例會、進(jìn)度報告、度量、統(tǒng)計報表、走查……）
3.2.7
管理與授權(quán)
3.2.7.1
要事第一原則（案例：哪些工作有價值）
3.2.7.2
模板：工作分析表
3.2.7.3
學(xué)會授權(quán)，提升管理效率
3.2.7.4
如何提升員工的工作效率與工作價值？（華為案例-員工有效工作4要素）
3.2.8 提高時間效益的方法（5種方法）
4. 團隊建設(shè)與激勵
4.1
團隊的基本概念（Together, we Everyone Achieve
Ｍore!）
4.1.1
群體、團體與團隊的區(qū)別
練習(xí)：請分析項目的一群人是屬于群體、團體還是團隊?
4.1.2
四種團隊常見現(xiàn)象
4.1.3
高效團隊的五大特征（如何打造一支“鐵軍”團隊？）
案例研討：團隊目標(biāo)與集體智慧
4.2
團隊發(fā)展的五個階段特征及管理要點
4.3 演練與討論：接手團隊初期需要做哪些工作？要達(dá)到怎樣的目的？
4.4 如何建立團隊“底線”規(guī)則？（分享：火爐原理）
4.5 思考：如何建立信任？
4.6
如何進(jìn)行人崗匹配
4.6.1
認(rèn)識和選擇成員
4.6.1.1
帕金森Parkinson定律——從“武大郎開店”到管理定律
4.6.1.2 認(rèn)識和考察隊員-人才地圖（如何識別核心員工與問題員工，如何對待和 處理不同類型的員工？）
4.6.2
人員與崗位的匹配
4.6.2.1
人崗匹配-如何將正確的人放到正確的位置上
4.6.2.2
匹配工具：人崗匹配表
案例：Google組織氛圍營造方式
4.7
激勵員工的常見策略、方法與技巧
4.7.1
內(nèi)容型激勵理論及應(yīng)用
4.7.1.1 需求層次理論
4.7.1.2 ERG理論分享（Existence--Relatedness--Crowth）
4.7.1.3 雙因子理論
4.7.1.4 三需求理論
4.7.2 激勵機制模型
4.7.3 工作設(shè)計的激勵作用與方法
4.7.4 過程型激勵理論
4.7.4.1 公平理論
4.7.4.2 期望理論
4.7.4.3 目標(biāo)設(shè)置理論
4.7.5研討：如何激勵不同的下屬？
閱讀案例：三個員工的簡單介紹
使用ERG理論，說明對每個下屬而言，占據(jù)主導(dǎo)地位的需求是什么？
作為部門主管的你，如何*程度地激勵下屬？
4.7.6 集體沉默現(xiàn)象與習(xí)得性無助感
4.7.7 其他常用激勵手段
4.8 如何激勵下屬（視頻分享）
5． 管理者溝通與協(xié)調(diào)技巧
5.1 為什么要溝通？
5.2 溝通技巧的重要性（溝通漏斗原理）
5.3 有效溝通的障礙
5.4 溝通模型
5.5 傾聽的層次、標(biāo)準(zhǔn)、技巧
5.6 分享視頻：聽比善辯更重要（傾聽場景）
5.7 不能有效溝通原因分析
5.8 演練：選擇管理（或項目）工作中的溝通不暢案例進(jìn)行現(xiàn)場演練
5.8.1 學(xué)員演練，學(xué)員點評，老師總評，再次演練
5.9
人際風(fēng)格在管理及溝通中的應(yīng)用（如何與不同風(fēng)格的人有效的溝通？）
5.3.1
如何識別人際風(fēng)格類型？
5.3.2
人際風(fēng)格與溝通及管理的特點（如何協(xié)調(diào)、激勵、調(diào)動、說服不同風(fēng)格的人？）
5.3.3
如何激勵不同人際風(fēng)格的人？
5.3.4
人際風(fēng)格與管理風(fēng)格
5.3.5
管理溝通行為的方法
5.3.6
怎樣自我調(diào)整人際風(fēng)格?
5.3.7
管理溝通（觀察行為
、預(yù)測行為 、管理行為 ）
5.10 如何有效溝通（案例-實戰(zhàn)）
5.11 如何與上司溝通（設(shè)置場景進(jìn)行演練）
6. 研發(fā)團隊文化與沖突
組織文化起源及構(gòu)成要素
團隊文化特征（1.如何建立研發(fā)團隊文化？2.錄像分享：團隊共同語言如何統(tǒng)一）
研發(fā)沖突原因分析及解決步驟（案例）
當(dāng)沖突具有破壞性時…..
當(dāng)沖突具有建設(shè)性時……
視頻分享：如何解決沖突？
沖突的類型與過程
沖突狀況與組織績效的關(guān)系
沖突反應(yīng)類型
沖突解決步驟
一個橙子的故事啟示
談p判的類型、程序及案例分享
談判技巧（案例分享）
7.課程總結(jié)
知識與技能轉(zhuǎn)型
心態(tài)與思維轉(zhuǎn)型
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從技術(shù)走向管理高級課程
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/62357.html
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