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集成供應(yīng)鏈公開課

核心價值：
1、學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿的供應(yīng)鏈運營管理，確保商品持續(xù)可用，讓客戶滿意。獲得總體庫存情況的實時信息，為優(yōu)化規(guī)劃和履行流程提供必要的決策依據(jù)。
2、學(xué)習(xí)專業(yè)的集成供應(yīng)鏈的架構(gòu)和實施路徑，了解業(yè)界企業(yè)供應(yīng)鏈的整體解決方案。從上至下的集成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計，業(yè)務(wù)流程設(shè)計和生產(chǎn)流程設(shè)計，從價值鏈的角度重新定義供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈專業(yè)人事專業(yè)能力素養(yǎng)要求。通過行業(yè)*實踐分享，理解集成供應(yīng)鏈的在不同商業(yè)環(huán)境下的不同形態(tài)。

分享嘉賓：
延 博
華為公司原無線產(chǎn)品線計劃委員會主任/華為終端公司總裁供應(yīng)鏈顧問
喬諾商學(xué)院[供應(yīng)鏈管理]項目高級顧問
職業(yè)經(jīng)歷&擅長領(lǐng)域：
清華大學(xué)自動化系博士畢業(yè)。
1997-2013年在華為公司工作，先后任試制中心總監(jiān)，中試部副總裁，無線產(chǎn)品線計劃委員會主任，企業(yè)計劃部副部長，華為終端公司總裁顧問（供應(yīng)鏈運作）等職。
作為核心成員，全面參與了IBM等顧問公司在華為的IPD/ISC變革工作，對企業(yè)架構(gòu)設(shè)計、流程構(gòu)建業(yè)務(wù)十分熟悉，以其在華為的成功實踐被推舉為深圳市企業(yè)架構(gòu)師協(xié)會副會長。
供應(yīng)鏈構(gòu)建：在2000-2011年，為華為無線產(chǎn)品供應(yīng)鏈構(gòu)建做出巨大貢獻(xiàn)，指標(biāo)優(yōu)異
終端產(chǎn)品供應(yīng)鏈運作：2012年僅用一年，理順華為終端供應(yīng)鏈，庫存周轉(zhuǎn)率提升30%
新產(chǎn)品試制（NPI）：創(chuàng)建試制中心，制定了華為第一版轉(zhuǎn)產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。
擅長領(lǐng)域：集成供應(yīng)鏈變革管理、企業(yè)供應(yīng)鏈架構(gòu)設(shè)計

課程大綱
第一模塊：集成供應(yīng)鏈簡介
第一部分：中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀
一、標(biāo)準(zhǔn)說法：典型供應(yīng)鏈的構(gòu)成
企業(yè)的競爭也就是供應(yīng)鏈的競爭
供應(yīng)鏈視圖
二、各類“供應(yīng)”主管是個苦逼的角色
不知道如何被內(nèi)部“評價/考核”？
如何有效地管理激勵團(tuán)隊？
如何有效地與市場銷售、研發(fā)主管協(xié)調(diào)配合？
專業(yè)管理能力沒有匯聚，業(yè)務(wù)管理能力難發(fā)揮？
三、中國制造企業(yè)的典型組織現(xiàn)狀
生產(chǎn)制造中心   客戶訂單   運輸逆向
銷售預(yù)測       生產(chǎn)計劃   倉儲物流
進(jìn)料物流

第二部分：集成供應(yīng)鏈-SCOR模型
一、SCOR模型誕生的歷史背景
1993年：一張業(yè)務(wù)流程及身處其中的人們不斷進(jìn)行互動的網(wǎng)絡(luò)
1996年：供應(yīng)鏈運作參考模型（SCOR）
二、 SCOR模型
三個主要理念是：流程導(dǎo)向、伙伴關(guān)系與信息共享、以客戶為中心
三、供應(yīng)鏈運作參考模型
SCOR眼中的供應(yīng)鏈
四、流程參考模型
業(yè)務(wù)流程重組    標(biāo)桿比較   *實踐分析
五、以流程為中心的供應(yīng)鏈管理示意圖
運營模式  績效目標(biāo)和標(biāo)桿
供應(yīng)鏈*業(yè)務(wù)流程

第三部分：集成供應(yīng)鏈- KPI的確定
一、供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI確定——價值驅(qū)動
供應(yīng)鏈可靠性-供應(yīng)鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品
供應(yīng)鏈響應(yīng)性-供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度
供應(yīng)鏈柔性-供應(yīng)鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應(yīng)市場變化的敏捷度
供應(yīng)鏈成本 - 供應(yīng)鏈運作相關(guān)成本
資產(chǎn)利用 - 管理資產(chǎn)以滿足需求的效果
二、集成供應(yīng)鏈
供應(yīng)鏈績效衡量   ISC層面KPI（5個）
功能層面         5大流程KPI（40+10個）

第二模塊：華為集成供應(yīng)鏈介紹
第一部分：ISC變革背景介紹
一、華為供應(yīng)鏈改革背景
問題：計劃質(zhì)量不高；采購不能滿足需求；
訂單交付不及時；發(fā)貨率與存貨周轉(zhuǎn)率低
供應(yīng)鏈改造：
公司和IBM聯(lián)合開展咨詢項目；系統(tǒng)地分析和診斷；
確定變革的方向（IPD、ISC及市場、財務(wù)方面）
二、ISC變革進(jìn)程
1999年：粗放的流程
1999-2003年：基于SCOR模型構(gòu)建ISC業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)
2005-2006年：GSC建設(shè)，延展到海外供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)
2011年：ISC流程架構(gòu)調(diào)整

第二部分：組織保障及價值定位
一、構(gòu)建組織架構(gòu)
研發(fā)／產(chǎn)品線    銷售與服務(wù)部
供應(yīng)鏈管理部
二、價值定位
終端公司以客戶為中心的科學(xué)管理體系總邏輯圖
一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織邏輯圖

第三部分：ISC變革成果與業(yè)務(wù)深度融合
一、ISC變革成果
二、供應(yīng)鏈與業(yè)務(wù)深度融合
三、外部整合：提升響應(yīng)能力
四、關(guān)鍵績效變化
變革前：訂單周期2月、按預(yù)期生產(chǎn)、一個月一次生產(chǎn)計劃、柔性生產(chǎn)1天、交付率20%
變革后：訂單周期2周、按訂單生產(chǎn)、一個天一次生產(chǎn)計劃、柔性生產(chǎn)1小時、交付率60%
五、供應(yīng)鏈與業(yè)務(wù)深度融合
華為手機(jī)各發(fā)展階段達(dá)成的戰(zhàn)略共識，力出一孔
華為手機(jī)成功實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵要素

第三模塊：華為集成供應(yīng)鏈的四大業(yè)務(wù)
第一部分：訂單交付業(yè)務(wù)
一、訂單、倉庫、運輸、和庫存設(shè)施管理、制造到訂單和工程到訂單產(chǎn)品
案例：某通訊設(shè)備制造企業(yè)信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
二、銷售訂單是如何生成、處理、完成的？
銷售訂單的處理、完成過程：（客戶定制訂單生產(chǎn)模式）
正常的訂單交貨日期4~6個月
三、華為終端的銷售訂單管理實踐：客戶訂單部1期/2期
2012~2014年MTO模式
2015~至今：STO模式
三、華為終端的銷售訂單管理特點
客戶訂單部
訂單的供應(yīng)柔性
STO/ATO供應(yīng)模式
四、EDI – 供應(yīng)鏈協(xié)作的信息化集成
信息流、實物流、資金流
與客戶的供應(yīng)鏈協(xié)作信息化、自動化

第二部分：集成計劃業(yè)務(wù)
一、計劃流程的目的
職能發(fā)揮
做事的規(guī)則
做事的標(biāo)準(zhǔn)
二、計劃系統(tǒng)是集成供應(yīng)鏈運作之魂
計劃系統(tǒng)范圍
計劃的價值定位
計劃系統(tǒng)核心職責(zé)
三、華為計劃體系
市場計劃
企業(yè)計劃
生產(chǎn)計劃
四、計劃與訂單體系
計劃委員會
S&OP計劃制定流程
S&OP會議決策資料舉例
基于S&OP的其他計劃
計劃與訂單履行組織圖
計劃線與訂單線
訂單接收與履行流程
Oracle系統(tǒng)MRP邏輯
計劃類型總結(jié)
KPI與績效管理
五、提升預(yù)測及計劃能力
制定詳細(xì)的短、中、長期的銷售目標(biāo)和計劃；對
計劃做及時相應(yīng)調(diào)整；對產(chǎn)品退市、新產(chǎn)品上市做全盤的節(jié)奏控制。
要貨計劃評審中，要求行銷對各項目把握度進(jìn)行詳細(xì)分析
加強(qiáng)市場/研發(fā)/計劃/采購等部門的信息交流，構(gòu)建透明、高效的信息傳遞渠道和溝通機(jī)制。
靈活運用計劃策略，做到松弛有度
六、加強(qiáng)庫存控制，提高庫存收益
建立合理的庫存結(jié)構(gòu)
對庫存采用ABC分類管理（二八原則），找到庫存控制的重點。
對不同的物料采取不同的采購、計劃與庫存控制策略
提高計劃的準(zhǔn)確性及計劃的執(zhí)行力度，加強(qiáng)齊套性管理
嚴(yán)格控制物料到貨的進(jìn)度與節(jié)奏，維持進(jìn)出平衡
及時處理呆滯物料，減少惡性庫存沉積
其他措施  庫存管控方法總結(jié)
七、產(chǎn)能管控
產(chǎn)能的三種模型
產(chǎn)能規(guī)劃基準(zhǔn)確定（計劃數(shù)據(jù)處理）
產(chǎn)能數(shù)據(jù)
產(chǎn)能數(shù)據(jù)矩陣
產(chǎn)能預(yù)警－約束產(chǎn)能的解決對策

第三部分：采購管理業(yè)務(wù)
一、采購目標(biāo)
與競爭對手的成本持續(xù)差異
實際采購成本變動與同類市場變動的差異
人無我有、人有我優(yōu)  領(lǐng)先時間
優(yōu)先供應(yīng)權(quán)
二、采購理念
集中認(rèn)證  分散采購  角色分離
三、采購認(rèn)證系統(tǒng)
采購組織設(shè)置  采購策略
四、華為采購愿景
華為采購的目標(biāo)
采購規(guī)則和原則
五、華為采購職責(zé)與貢獻(xiàn)
穩(wěn)健的采購是供應(yīng)鏈穩(wěn)健的基石
平衡的采購是卓越運營的保證
綜合成本最優(yōu)的采購可直接貢獻(xiàn)利潤
六、華為采購組織
組織框架
組織職責(zé)
七、華為采購IT系統(tǒng)-B2C的SCC系統(tǒng)
SCC是Supply Chain Collaboration 供應(yīng)鏈協(xié)作
軟件平臺的簡稱。
SCC主要提供預(yù)測交互和訂單交互功能，幫助和供
應(yīng)商進(jìn)行有效的信息傳遞。
SCC提供問題管理的功能，能夠?qū)︻A(yù)測交互中的供
需差異、PO執(zhí)行過程中的異常等進(jìn)行管理。
從2003年10月開始在生產(chǎn)采購業(yè)務(wù)中使用，已有
約300家供應(yīng)商通過SCC進(jìn)行訂單的交互。
八、采購降成本
采購總成本概念  采購降成本總體思路
采購降成本方法
影響采購降成本的因素
九、供應(yīng)商管理
供應(yīng)商管理理念  供應(yīng)商績效管理
供應(yīng)商績效與組合管理的應(yīng)用

第四部分：生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)
一、OEE
OEE代表整體設(shè)備效能；
這是一種嚴(yán)格的機(jī)器總體性能的衡量手段，揭示時間浪費存在于哪里，統(tǒng)計各種時間浪費，目的在于實現(xiàn)改進(jìn)。
二、OEE分析圖與六大損失關(guān)系趨勢
故障損失
換品種、調(diào)整損失
開關(guān)機(jī)損失
空轉(zhuǎn)、小停機(jī)
速度降低損失
缺陷和返工損失
三、精益生產(chǎn)
精益生產(chǎn)的好處
精益體系的遞進(jìn)層次
四、質(zhì)量管理基本思想-管理原則
關(guān)注客戶、供方互利
數(shù)據(jù)說話、全員參與
五、華為Global MES項目階段
第一階段為標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)的構(gòu)建
第二階段為MES橫向擴(kuò)展
第三階段為全球化戰(zhàn)略
第四階段為工廠計劃端的聯(lián)動

集成供應(yīng)鏈公開課