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人才盤點實操課程

課程目標：
了解什么是人才盤點，哪些方面需要盤點；
掌握人才盤點的方法和工具；
通過分析人才盤點的結果，制定人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，進一步開發(fā)企業(yè)人力資源的潛在價值。

課程大綱：
第一階段（共4天）：
第一天：人才盤點概述及理論基礎
概述
人才盤點的概念和目的
人才盤點的主要內容
人力資源全員盤點
人力資本盤點
企業(yè)人才盤點
在人才盤點中需要的工具和方法
學會用數(shù)據(jù)說話
建立人力資源管理數(shù)據(jù)庫指標體系

一、勝任力模型概述
導入問題：能力是否等于績效？
勝任力模型的定義
勝任力模型的構成要素
通用勝任力模型介紹
著名公司員工素質模型的實例

二、企業(yè)如何引入勝任力模型
企業(yè)如何選擇員工？
討論：好的員工和一般的員工有何區(qū)別？
企業(yè)的核心競爭力和勝任力模型
勝任力模型和企業(yè)人力資源管理體系

三、勝任力模型建立的基礎——工作分析與職位說明書
工作分析的定義和步驟
工作分析的方法和案例
如何確立與職責對應的績效標準
成功推行職位說明書的步驟和要點

四、建立勝任力模型的方法
標桿比較法/問卷法/專家意見法/行為事件訪談法
行為事件訪談法詳細步驟和例子
角色扮演：行為事件訪談
訪談數(shù)據(jù)的分析和練習
建立勝任力模型的流程

五、能力素質模型實施后的管理措施
討論：在企業(yè)引入勝任力模型的好處及可能碰到的困難
其他企業(yè)的經(jīng)驗教訓
課堂演練：設計適合本企業(yè)的勝任力模型

第二天：任職資格體系
第一部分走出企業(yè)人才管理的困境
華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
某國企為什么給研發(fā)技術中心人員建立任職資格體系？
某手機企業(yè)為什么做中高層管理者的任職資格評估？
某民企為什么做營銷人員的任職資格體系？
任職資格體系帶給中國企業(yè)*的價值——改變了員工能力評價的理念和方法！

第二部分任職資格體系設計要點
一）能力模型的介紹
崗位包括的不同能力組合——“領導 VS 管理”的二維矩陣
什么是全員通用能力
什么是專業(yè)技能/技術能力
什么是領導能力

二）雙重晉升路線設計
什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優(yōu)點
舉例：五級雙通道
構建戰(zhàn)略業(yè)務導向的任職資格體系
案例：某企業(yè)戰(zhàn)略轉型前后任職資格體系的對比
管理通道的設計方法
案例：M企業(yè)的管理通道
專業(yè)技術通道的設計方法
案例：J企業(yè)的產品開發(fā)通道銷售通道
演練：雙重晉升路線設計演練

三）專業(yè)等級評估標準設計（人崗匹配方案設計）
從哪些維度去評價員工的專業(yè)等級？——專業(yè)等級評估標準的構成
案例：某企業(yè)管理類研發(fā)類專業(yè)技能要項
演練：專業(yè)等級評價標準要項提煉
如何區(qū)分員工專業(yè)技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價最可靠的標準？
案例：專業(yè)技能分級標準設計
專業(yè)技能分級評價標準設計技巧
演練：專業(yè)技能分級評價標準設計
專業(yè)技能權重匹配方案設計
經(jīng)驗分享與交流：任職資格體系設計常見問題

四）等級評估技巧及操作流程
常用專業(yè)等級評估方法及優(yōu)缺點對比
案例：A企業(yè)中高層管理者的評估方案介紹
專業(yè)等級評估流程設計
員工如何準備評估材料？
經(jīng)驗分享：評分技巧評價過程常見問題的處理
評委的選拔培養(yǎng)與管理
案例：某企業(yè)任職資格認證評委的管理方案
如何提高任職資格認證評價的效率？包括首次認證評價和例行認證評價

第三部分任職資格體系的典型應用
一）任職資格與薪酬激勵
任職資格體系在薪酬激勵中的作用
案例：某企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地
任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優(yōu)化
任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹

二）構建培訓體系與學習地圖
中國企業(yè)培訓困境——無源之水跟風
案例：為什么中國企業(yè)的培訓效率只有歐*家的幾分之一
將培訓與職業(yè)發(fā)展結合——“分類別分層級”的培訓課程體系設計
從必備知識到培訓課程清單——培訓課程體系設計技巧
案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類培訓課程體系對比
多樣化的培養(yǎng)措施
案例：某集團公司財務經(jīng)理的培養(yǎng)

三）人才梯隊建設
傳統(tǒng)人才梯隊建設的問題
高潛質人才的評估
人才梯隊資源池建設

四）核心管理人才的培養(yǎng)
從專業(yè)技術走向管理——專業(yè)技術骨干如何成長為合格的中基層管理者
從管理者走向領導者——中層管理者蛻變?yōu)轭I導者需要經(jīng)歷的七項質變

第三天：人才能力評價
第一部分：人才測評概述
人員測評的過去與未來
人職匹配理論任職資格分析人員的素質結構及其可測性測量理論歷史與發(fā)展
測評系統(tǒng)的構建與效度信度檢驗
測評系統(tǒng)的構成測評的效度測評信度效度與信度的關系與提升策略
人員測評流程
目標確立工具的選擇修訂與研制方案的制定組織與實施結果的統(tǒng)計與分析結果報告與反饋
【案例】：寶潔的招聘制度與測評內容
【案例】：某IT企業(yè)甄選案例

第二部分    方法與技術
問卷調查法：概述編制實施計算機處理
關鍵事件法：概述準備工作實施評價結果與案例反饋
【案例】：某電力公司甄選案例
【案例】：上海波特曼麗嘉酒店的心理測評

第三部分  應用測量
職業(yè)人格測量：人格測量方法A型人格測量*與CVPS職業(yè)人格類型測驗DISCPDPDPA皮紋心理學ADT優(yōu)勢九型人格筆跡學16PF大五人格EPQ等簡介
投射類心理測試：主題統(tǒng)覺羅夏墨跡房樹人等測評簡介
【案例】：英特爾招聘標準化心理測試
大五EPQ16PF團隊角色現(xiàn)場演練
情商與逆商測驗
態(tài)度測量：概念工作滿意度與工作投入度組織承諾組織沉默
職業(yè)心理測量：通用職業(yè)能力職業(yè)興趣勝任特征及其測量
【案例】：聯(lián)通高管招聘測評方案

第四部分  評價中心技術
概述設計原則及操作程序
無領導小組討論
文件筐測驗角色扮演其他評價中心技術
【案例】：某服裝公司甄選案例
【案例】：歐尚超市內部晉升測評
【案例】：豐田：整合的篩選項目
現(xiàn)場演練
第五部分  回顧與總結

第四天：人力資本盤點
第一部分：企業(yè)運營與人力資本的本質關聯(lián)
由物質資本運營到人力資本運營
由傳統(tǒng)人力資源管理過渡到人力資本管理
被人力資本顛覆的企業(yè)傳統(tǒng)資本結構
企業(yè)資本結構的重構引起的分配革命
由資本雇傭人力到人力雇傭資本
知識經(jīng)濟時代的本質是人力資本經(jīng)濟
現(xiàn)代企業(yè)競爭是人力資本的競爭
人力資本運營風險影響企業(yè)競爭的成敗
案例分析：人力資本激烈競爭給企業(yè)帶來的深刻變革

第二部分：認清企業(yè)人力資本運營風險的特征
企業(yè)人力資本運營風險內涵與外延
企業(yè)*的風險來源于人力資本
人力資本風險具備的特征與本質
企業(yè)人力資本投資與風險伴隨的必然性
企業(yè)人力資本投資主體的多元化與收益的不確定性
企業(yè)人力資本系統(tǒng)風險與非系統(tǒng)風險
為什么要對人力資本運營風險開展評估與管控
案例分析：從實際管理中探尋企業(yè)人力資本風險的特征

第三部分：企業(yè)人力資本風險管控目標與風險容量容限
風險目標的特征與設定的注意事項
企業(yè)使命目標與風險容量與容限的關系
戰(zhàn)略目標與風險管控目標的相關性分析
戰(zhàn)略解碼與風險管控目標設定的關聯(lián)度分析
歷史數(shù)據(jù)分析與未來風險控制目標的預測
案例分析：某企業(yè)如何通過戰(zhàn)略解碼確定風險管控的目標

第四部分：企業(yè)人力資本風險評估技術
企業(yè)人力資本風險計量尺度
企業(yè)人力資本風險的定量與定性分析
企業(yè)人力資本簡單估算與概率分析法
企業(yè)人力資本風險評估輻射圖法
企業(yè)人力資本模糊評估綜合評估法
企業(yè)人力資本風險分級計分預警法
企業(yè)人力資本風險地圖
案例分析：實用才是最好---企業(yè)傳統(tǒng)人力資本風險規(guī)避技術

第五部分：企業(yè)現(xiàn)存人力資本盤點與對應風險透析
人力資本盤點對企業(yè)的現(xiàn)實意義
企業(yè)家人力資本存量與變量分析
管理型人力資本存量與企業(yè)匹配性分析
技能型人力資本存量與生命周期分析
一般型人力資本存量與流動性分析
如何設計人力資本存量會計報表
案例分析：某企業(yè)如何透過人力資本盤點看到企業(yè)危機的本質

第六部分：企業(yè)人力資本配置與使用環(huán)境分析
企業(yè)人力資本戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略關聯(lián)度分析
企業(yè)人力資本組織分配模式與其效能發(fā)揮
企業(yè)人力資本與管理資本的兼容性
企業(yè)人力資本與物質資本的匹配性
企業(yè)個體人力資本與群體人力資本效能發(fā)揮
企業(yè)核心文化與人力資本相符性
關注人力資本與企業(yè)區(qū)域環(huán)境的匹配
討論：有人力資源，不一定有人力資本，有人力資本，不一定有效益

第七部分：企業(yè)人力資本歷史投資與收益風險回顧
企業(yè)人力資本投資主體與投資額度
外部人力資本投資為主的風險分析
內部人力資本投資為主的風險分析
企業(yè)人力資本投資時間節(jié)點分析
企業(yè)人力資本投資會計科目設置
如何設置人力資本投資盈虧點
企業(yè)人力資本投資經(jīng)濟效益分析
討論：對企業(yè)員工的知識投資帶來的不一定是收益

第八部分：企業(yè)人力資本需求與供給風險測評
企業(yè)人力資本需求定性預測
企業(yè)人力資本預測定量預測
企業(yè)人力資本外部供給預測
企業(yè)人力資本內部供給預測
企業(yè)人力資本供需平衡分析
企業(yè)人力資本需求與供給評估的風險要素及應對措施
案例分析：某企業(yè)如何開展人力資本供給測評

第二階段（共4天）：
第一天：人才盤點具體內容
一人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
人在何處
突破企業(yè)的人才困境
人才盤點是培養(yǎng)人才的成功關鍵
人才盤點要解決的關鍵問題
人才盤點的成功因素

二人才盤點的組織策略
偉大的領導偉大的組織
人才盤點：立刻開始還是等一等
盤點范圍與關鍵崗位選擇
人才盤點中的角色與權力

三人才盤點三個關鍵領域
從戰(zhàn)略地圖到人才地圖
組織盤點：組織架構與組織氛圍
識別關鍵人才

第二天：從戰(zhàn)略地圖到人才地圖
第一部分 構建人才地圖
一設計員工個人發(fā)展模式
共性培養(yǎng)
個性培養(yǎng)（技能專家管理）

二建立人才發(fā)展通道
縱向發(fā)展：晉升通道
橫向發(fā)展：崗位輪換
專業(yè)序列發(fā)展通道與級別劃分
行政發(fā)展路線設計

三制定員工培養(yǎng)與發(fā)展計劃
根據(jù)崗位素質模型，開發(fā)相應課程
員工指導
績效反饋與溝通
員工職業(yè)生涯規(guī)劃

第二部分 遴選關鍵職位的梯隊候選人
一分工與職責
員工自我負責主觀規(guī)劃
業(yè)務主管提供發(fā)展空間事業(yè)舞臺
人力資源主管搭建HR體系，確定機制保障

二相關制度的制定
人才標準管理制度
人才評價管理制度
員工生涯管理制度
培訓體系管理制度
接班人管理制度
相關流程與表格的設計培訓與實施

第三天：人才盤點運營體系
人才盤點的運營體系
一準備人才盤點
基本信息表
管理者完成對下級的評價
提前思考崗位繼任計劃
組織審查
制定改善的行動計劃
管理者完成所有匯報材料的撰寫

二開好人才盤點會議
會議日程
會議原則
會議推動
三其他關鍵問題
如何贏得支持
告訴還是不告訴
效果跟蹤與評估

第四天：人才梯隊建設繼任者計劃
第一部分 企業(yè)成功與人才梯隊建設
一人才發(fā)展與人才梯隊建設
二“突破做大與創(chuàng)新做強”與人才梯隊建設
三如何規(guī)避中國企業(yè)目前出現(xiàn)的斷代危機和人才流失現(xiàn)象

第二部分 如何制定人才需求計劃
一企業(yè)資源與環(huán)境調查
戰(zhàn)略進一步梳理明晰，明確目標
尋找核心價值觀與文化素質要項
行業(yè)發(fā)展動態(tài)進一步梳理明晰

二人力資源現(xiàn)狀分析與需求預測
現(xiàn)有人員盤點；計劃人員需求預測
預期人員的損失（調職遷升辭職退休辭退等）
目前人力資源凈需求的確認
人力資源補充渠道及比例設置

第三部分 對目標崗位建立勝任模型
一確定目標崗位，定義關鍵績效指標

二識別成功要素，構建勝任素質模型
管理人員的素質模型
技術人員的素質模型
操作人員的素質模型

三根據(jù)素質要求（知識技能行為），開發(fā)測評工具
專業(yè)知識與技能
管理與人際技能
心理勝任素質
職業(yè)操守素質

第四部分 確認接班人
一人才庫的建立（員工信息表）
員工自薦
部門領導推薦
績效考核中的顯明

二實施員工評估
員工職業(yè)興趣調查
員工心理素質評估
專業(yè)技能評估
管理技能或人際技能評估
員工績效考核

第三階段（共4天）：
第一天：人才盤點工具表格體系設計演練

第二天：人才盤點會議演練
會議內容
會議準備
會議流程
成功保證
會議結果

第三天：領導力評價發(fā)展中心
確定評價指標
開發(fā)測評工具
測評工具的試測
培訓內部測評師
測評程序
分數(shù)匯總與整體評價
提供測評報告
總結

第四天：*企業(yè)實踐
知名企業(yè)人才盤點梯隊建設繼任者計劃*實踐概述
課程總結與回顧

人才盤點實操課程