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項目經(jīng)理培訓課程班

課程背景：
PMBOOK的五大過程組并沒有充分抓住項目管理的本質(zhì)
《PMBOOOK指南》對項目管理的定義：“將知識、技能、工具與技術，應用于項目活動，以滿足項目的要求，項目管理通過合理運用與整合五大過程組”。 但是PMBOOK的五大過程組并沒有充分抓住項目管理的本質(zhì)，項目管理中需要處理大量的政治問題，使團隊成員的表現(xiàn)達到應有水平，為稀缺資源談判，和不同部門的領導溝通等。
項目管理不僅僅是排進度表，也不僅僅是一些工具，不是一個工作崗位或一個職位頭銜，但是在和企業(yè)提供咨詢服務中發(fā)現(xiàn)，很多人其實并不知道這一點，他們認為項目管理就是排進度表，找個人跟進就可以達成預期目標。他們不知道如何將來自不同部門的成員形成團隊整體運作；不懂得如何與團隊成員交流、溝通；不懂得如何解決問題，處理沖突，做出決策；不知道如何分配任務、開會，匯報，不懂得如何有效的激勵項目成員與有效的驅(qū)動資源……雖然他們的項目管理軟件很先進，但，這只能*記錄他們的失敗。

培訓收益：
本課程根據(jù)講師先進企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實踐，主要解決企業(yè)如下問題：
1.如何組建跨部門團隊和驅(qū)動資源？
2.一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？ 
3.項目團隊士氣低落，各項工作推進困難，怎么辦？
4.對資歷比自己老、技術強、性格倔強且對自己不服氣的跨部門團隊成員，如何有效管理？
5.跨部門團隊成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力給跨部門團隊成員？如何激勵項目跨部門團隊成員？
6.反饋是組織的血液，團隊成員犯了錯誤，如何正確的批評？
7.如何贏得上司及高層的支持？
8.面對不可能完成的deadline該何去何從？如何與項目成員進行有效溝通，形成上下同欲者勝？
9.跨部門溝通困難重重？和相關部門總是有沖突，如何進行跨部門橫向協(xié)調(diào)溝溝通達成一致？
10.項目成員執(zhí)行力不好？目標達成的意愿不高？效率低下，團隊氛圍不好？

課程大綱：
1.點將、帶兵與打仗——如何來自不同部門的員工形成團隊作戰(zhàn)？
一個項目成功失敗與否，不是在最后那一刻決定的，而是在項目一開始，項目經(jīng)理所做出的每一個動作，每一次行為，每一次選擇決定的。所以項目經(jīng)理必須清楚團隊不同階段狀態(tài)和管理原理。
1.1.項目經(jīng)理的技能測評
1.2.項目團隊不同特征
1.3.團隊形成階段的項目經(jīng)理的管理要點
1.3.1.好的開端是成功的一半，那么項目經(jīng)理在團隊形成階段如何做
1.3.2.案例分享：廟算者勝多——項目經(jīng)理如何進行干系人分析？
1.3.3.案例分享：在兩任項目經(jīng)理失敗后，新任項目經(jīng)理是如何反敗為勝的？
1.3.4.案例探討：如何建立團隊規(guī)則？火爐法則
1.4.磨合階段：
1.5.規(guī)范階段：控制、糾偏
1.5.1.在新產(chǎn)品開發(fā)中如何進行控制、糾偏
1.5.2.分享：項目控制常用的8大方法
1.6.表現(xiàn)階段：授權

2.項目經(jīng)理如何高效的開會（啟動會會/項目例會/技術評審會）
會議對于工作的推進越來越重要。如何成功組織會議，有效控制會議的技巧有哪些？會前如何準備，會后如何跟蹤？掌握如何高效的召開項目啟動會、項目例會、技術評審會。
2.1.高效會議的成功要素
2.1.1.一個中心：會議目的
2.1.2.二個基本點：會前準備、會后跟蹤
2.1.3.三個會議法則
2.1.4.四種干擾行為如何辦管理：滔滔不絕、沉默、離題、開小會
2.1.5.五個會議步驟：有效開場、澄清信息、頭腦風暴、作出決策、總結(jié)跟進
2.2.如何召開項目啟動會
2.2.1.項目啟動會的作用是什么？啟動會的6個目的
2.2.2.如何召開項目啟動會的的才能起到相應的作用？
2.2.3.案例分享：視頻 某成功的項目啟動會
2.2.4.經(jīng)驗分享：華為公司是如何召開項目啟動會的 ？
2.2.5.模板分享：華為公司項目啟動會會議議程和模板
2.2.6.案例分享：一個沒有實際權力的項目經(jīng)理如何通過精心策劃啟動會帶領跨部門團隊取得產(chǎn)品開發(fā)的成功？
2.3.如何召開項目例會？
2.3.1.研發(fā)人員都很忙，召開項目例會到底有無必要？
2.3.2.項目例會的目的是什么？信息共享 任務分配 進度檢視 問題跟進 風險分
2.3.3.如何在項目例會上跟進進度？ 
2.3.4.大家在項目例會上都不發(fā)言怎么辦？
2.3.5.模板分享：華為公司項目例會的會議議程及紀要模板
2.3.6.模板分享：華為公司周工作總結(jié)模板
2.4.技術評審會
2.4.1.缺乏技術評審的危害與后果 案例分享：錘子手機上市緣何后會無期？
2.4.2.技術評審的誤區(qū)：“過”與“不過”的門檻概念 分享：某知名公司技術評審“門檻概念”致新產(chǎn)品遭遇上市的滑鐵盧
2.4.3.技術評審的目的是什么？需求跟蹤 質(zhì)量水平評估 發(fā)現(xiàn)錯誤、優(yōu)化設計 風險提示與規(guī)避
2.4.4.技術評審點的設置使隨意的嗎？其內(nèi)在邏輯是什么？經(jīng)驗分享：以需求為主線的內(nèi)在邏輯
2.4.5.技術評審的三個原則
2.4.6.技術評審的三個層次
2.4.7.高效的技術評審機制的四個框架
2.4.8.經(jīng)驗分享：華為公司是如何召開技術評審會議的？為何能在兩小時結(jié)束？
2.4.9.模板分享：華為公司技術評審檢查單需求評審、總體方案評審、概要設計評審、BBFV評審、功能樣機評審、性能樣機評審、驗證評審

3.項目經(jīng)理如何快速解決問題和處理沖突？
問題解決力和有效的處理沖突的能力是項目經(jīng)理必備技能。如何具備問題解決力，如何有效的處理沖突？
3.1.解決問題的PSA
3.2.問題解決的三個原則
3.3.解決問題的3個步驟
3.4.案例分析：UTM市場需求緊急，但測試資源無法安排，怎么辦？
3.5.案例：避免做鴕鳥
3.6.沖突的解決機制
3.7.天使魔鬼人
3.8.沖突處理的五種策略和具體的場景
3.9.有效解決沖突的GROW模型

4.項目經(jīng)理如何管理上級和匯報
項目經(jīng)理如何匯報和求助？如何有效的管理上級？
4.1.如何管理上司?案例分析：憤怒的李軍為何敗走麥城
4.1.1.如何與上司溝通？
4.1.2.分享：管理上司的秘訣
4.1.3.你的上司是“讀者型”還是“聽者型”？尊重第一、有膽第二 演練：向誰匯報
4.1.4.不發(fā)牢騷，不畏難 案例分享：勇于匯報項目遇到的問題
4.1.5.不讓上司做壞人 如何更快的得到上級的有效支援？
4.2.法德爾是如何向喬布斯的匯報  對比李軍，法德爾哪里做的更好
4.3.金字塔原理

5.項目經(jīng)理的溝通之道
作為項目經(jīng)理不是你自己多拼就能把項目給做成，而是有多少人愿意支持你，你才能把項目做成。那么如何才能做到溝通，有效的溝通？
5.1.系統(tǒng)測試溝通力：你溝通能力的短板在哪里？ 
5.2.溝通與工作 哈佛就業(yè)指導小組： 500名解職者中82%，因人際溝通不良導致工作不稱職
5.3.案例分析為什么同舟不能共濟？
5.4.研發(fā)溝通為什么更困難？
5.5.為何產(chǎn)生“雞同鴨講”？ 選擇性過濾
5.6.如何進行卓有成效的溝通？
5.6.1.避免一句話匯報 觀點和事實 案例：走出人生困境
5.7.溝通視窗-如何提高溝通能力 案例分享：如何提高自己的人際認知力？
5.8.聽的四大障礙——“自傳式回應”  案例：價值判斷、自以為是、以己度人、刨根問底
5.8.1.分享：對于溝通：人格是藍天，技巧是白云，要想提升溝通力，首先提升人格魅力

6.項目經(jīng)理的激勵之道
項目經(jīng)理需要通過跨部門團隊成員的進取去實現(xiàn)項目目標，然而項目經(jīng)理并沒有太多權力，對成員的升職加薪影響有限。那么該如何對項目成員進行有效的激勵？
通過本單元學習，你會發(fā)現(xiàn)在項目團隊中激勵無處不在，并且表現(xiàn)出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。
6.1.研發(fā)激勵有自己的特點，如何“讓他做”變成“他要做”？
6.2.動機理論 赫茨伯格雙因素理論  
6.3.測試：激勵你的因素是什么
6.4.跨部門團隊的激勵各種原理以及激勵實務練習 
6.5.跨部門團隊激勵的方法和技巧
6.6.激勵研發(fā)團隊的崔龍十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、樹立榜樣、建立感情、特殊意義的禮物、具有挑戰(zhàn)性的刺激……
6.7.案例探討：如何給員工設立挑戰(zhàn)性的任務？
6.8.案例分析：認可贊美的要點是什么，6天的工作量3天完成？
6.9.項目里的加班文化是如何煉成的？
6.10.對于研發(fā)人員，工作簡單了沒有挑戰(zhàn)性，工作太難了，又有畏難情緒？怎么辦？
6.11.案例分享：在項目周期緊，新人多的情況下如何激勵項目團隊成員完成目標的？
6.12.激勵的“三心二意原則” 案例分享：如何管理項目團隊中的技術大牛？

7.項目經(jīng)理：合理利用五種“權力”
很多項目經(jīng)理抱怨：沒有什么權力但卻承擔太多的責任。那么項目經(jīng)理該如何做？
7.1.五種權力的來源
7.2.項目經(jīng)理如何獲取法定權力
7.3.如何利用好獎罰？沒有權力如何做？
7.4.如何形成專家權力和參照權力
7.5.案例分享：曼哈頓計劃的項目經(jīng)理奧本海默是如何領導10萬團隊獲得成功的？

項目經(jīng)理培訓課程班