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華為戰(zhàn)略管理與人才激勵課程?

 

學習引言

“華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為公司十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬的向西方公司學習管理，真正走上西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。”

——任正非 2014年6月在“藍血十杰”表彰會上的講話
回顧華為公司1996年啟動《華為基本法》研討以來，開啟的重大管理變革項目及其業(yè)績增長：華為從1996年（年銷售額26億，回款12.6億）開啟科學管理體系構建之路，經過20多年的變革，可總結為三大維度的深度變革：任總將華為的成功總結為是 “以客戶為中心、以奮斗者為本”的管理體系的成功。

學習三天兩夜，會有什么收獲？

● 理解“激發(fā)組織活力”的企業(yè)文化和背后的考核與激勵機制；
● 掌握通過“選拔、淘汰”機制來構建能征善戰(zhàn)的干部隊伍體系；
● 理解“以客戶為中心”及其背后的業(yè)務流程管理與組織設計方法；
● 理解從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程及其強有力執(zhí)行的保障機制。

如何通過三天進行深度學習？
時間
課程主題
分享嘉賓
9月13日
09:00-17:30
模塊一、向華為學習戰(zhàn)略管理：以客戶為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度業(yè)務計劃制定
聞銘
原華為公司EBG戰(zhàn)略部部長、21年華為經驗
9月13日
18:30-20:30
企業(yè)家私董會：
如何銜接中長期規(guī)劃與年度計劃
9月14日
09:00-17:30
模塊二、向華為學習組織變革：對準客戶需求的組織變革與流程再造
李俊
原華為全球服務體系總監(jiān)、重大變革項目總監(jiān)
9月14日
18:30-20:30
企業(yè)家私董會：
如何開展一場有序的變革
9月15日
09:00-17:00
模塊三、向華為學習人力資源管理：以奮斗者為本的文化、干部、績效與激勵機制
毛為民
《以奮斗者為本》編委，原華為公司集團人力高管、19年華為經驗

模塊一
向華為學習戰(zhàn)略管理：
以客戶為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度業(yè)務計劃制定
9月13日 09:00-17:30
課程大綱
一、戰(zhàn)略思想：讓戰(zhàn)略有靈魂
1.愿景（vision）：設計好的愿景能有效指引戰(zhàn)略目標的設定
2.使命（mission）：使命驅動的文化價值觀
3.價值觀：組織的粘合劑，團隊共通的信仰
4.華為公司總體戰(zhàn)略指導思想、華為業(yè)務設計的核心指導思想
5.華為戰(zhàn)略的靈魂：客戶導向，構筑核心競爭力
 
二、戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程——戰(zhàn)略規(guī)劃能力建設在組織上
1.戰(zhàn)略規(guī)劃組織保障：一把手+戰(zhàn)略規(guī)劃部+各BU/區(qū)域/職能主管
2.戰(zhàn)略規(guī)劃體系定位：發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，明確差距，通過規(guī)劃牽引促成抓住機會
3.戰(zhàn)略規(guī)劃SP-80X：公司中長期發(fā)展計劃總體結構（3-5年）
4.戰(zhàn)略管理體系與內容
5.DSTE流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算、管理執(zhí)行與監(jiān)控

研討1：在戰(zhàn)略思考能力和規(guī)劃體系方面，一般存在什么問題
 
三、戰(zhàn)略規(guī)劃方法：戰(zhàn)略思維的邏輯框架，從藝術到可管理
SP：BLM
1.BLM模型之領導力：貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程
2.BLM模型之價值觀
3.BLM模型之差距：業(yè)績差距與機會差距
4.BLM模型之市場洞察：市場分析、客戶分析、競爭分析、環(huán)境分析
研討2：在市場洞察方面（看得見、看得懂、有行動）一般存在什么問題
5.BLM模型之戰(zhàn)略意圖
6.BLM模型之創(chuàng)新焦點
7.BLM模型之業(yè)務設計
研討3：在業(yè)務設計方面一般存在什么問題？
8.BLM模型之關鍵任務及依賴關系
9.BLM模型之正式組織
10.BLM模型之人才
11.BLM模型之氛圍與文化
研討4：在戰(zhàn)略執(zhí)行方面一般存在什么問題？
 
BP：BEM
1.戰(zhàn)略執(zhí)行中通常存在的問題
2.采用BEM方法進行戰(zhàn)略解碼，以落地戰(zhàn)略規(guī)劃。一分規(guī)劃，九分執(zhí)行
3.SP輸入6個方面的內容到BP：承前啟后、上下對標
4. 機會點到訂貨： 機會點->空間->訂貨目標
5.投資組合：通過業(yè)務組合管理，*化投入產出綜合效益，支撐中長期戰(zhàn)略達成
6.要通過多次解碼實現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術分解和支撐，戰(zhàn)略對齊確保可執(zhí)行落地
7.財務預算：年度預算中考慮能力建設，有保有壓。通過預算壓力實現(xiàn)自我管理
8.人力預算及HR工作規(guī)劃：在BP中落地SP的人力資源規(guī)劃
9.KPI/PBC：確保戰(zhàn)略目標納入組織績效目標及高管PBC
研討5：一致/相互牽引的事、人、錢計劃，保障業(yè)務目標的實現(xiàn)
 
四、戰(zhàn)略運營：管理執(zhí)行與監(jiān)控
1.共識： 力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心
2.管理運營績效：通過運營儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進行閉環(huán)管理
3.戰(zhàn)略審視的類別
4.激勵與評價：根據(jù)KPI/PBC進行評價與激勵：要綜合考慮短期、長期
5.高效運作：戰(zhàn)略運營管理團隊要保障相關組織按DSTE流程運作
 
五、管理變革：有能力抓住戰(zhàn)略機會
1.與戰(zhàn)略定位匹配的持續(xù)的管理變革支撐持續(xù)有效增長
2.戰(zhàn)略驅動的持續(xù)管理變革，提升組織能力，抓住戰(zhàn)略機會點
3.華為戰(zhàn)略規(guī)劃與管理演進歷程
4.戰(zhàn)略管理如何根據(jù)自身條件逐步開展？如何落地？
 
六、總結與分享
1.總結：通過戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略管理、管理變革，提升公司的戰(zhàn)略經營能力，持續(xù)有效增長
2.分享：大家互相學習

企業(yè)家私董會：中長期規(guī)劃如何銜接年度計劃？
[主導嘉賓]
聞銘 原華為公司EBG戰(zhàn)略部部長、21年華為經驗
[參與資格] 年營業(yè)額5億規(guī)模以上企業(yè)創(chuàng)始人
[時    間] 9月13日18:30-20:30

模塊二
向華為學習組織變革：
對準客戶需求的組織變革與流程再造
9月14日 09:00-17:30
課程大綱
第一部分：華為通過變革完成了轉型
1.變革徹底的改變了IBM公司
2.通過變革，不斷突破瓶頸，從被動到主動有節(jié)奏 構建華為全球化管理體系
3.持續(xù)的管理變革作為華為的戰(zhàn)略之一
4.什么是變革：變革就是讓整個組織激發(fā)活力，變革就是使企業(yè)擺脫對個人的依賴，變革就是利益再分配
5.華為“變革、發(fā)展、穩(wěn)定”三角支撐關系
 
第二部分：以客戶為中心的流程再造
1.企業(yè)管理一定要從業(yè)務流入手：圍繞客戶創(chuàng)造價值
2.華為對準客戶需求的主流程
3運營流程、使能流程和公共服務支撐流程
4.目標導向建設流程，結果導向優(yōu)化流程
5.效率優(yōu)先，兼顧管控
6.任說流程：簡化管理，簡化服務與成本
7.主業(yè)務流集成變革：踐行日落法
 
第三部分：以客戶為中心的組織再造
1.未來的戰(zhàn)爭，是班長的戰(zhàn)爭，“班長的戰(zhàn)爭”就是典型的流程化組織
2.流程調用組織，組織匹配流程
3.通過PDT跨部門團隊打通IPD，通過鐵三角統(tǒng)一客戶界面，通過班長的戰(zhàn)爭調動平臺資源
4.大平臺+精兵組織
5.人力資源三支柱
6.流程型組織 VS 職能型組織
7.*·*關于組織的觀點
 
第四部分：變革管理之道
1.為什么企業(yè)在組織變革和流程再造過程中員工總感覺迷茫、遲疑、不愿跟進？
2.持續(xù)變革已成為企業(yè)發(fā)展新常態(tài)
3.領導變革用“目睹—感受—變革”更容易成功
4.變革過程中會產生績效下降
5.變革一定要樹立榜樣
6.變革一定會遇到個人的阻力和組織的阻力
7.華為變革管理之道與變革經驗
8.沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春

企業(yè)家私董會：如何開展一場有序的變革
[主導嘉賓]
李俊 原華為全球服務體系總監(jiān)、重大變革項目總監(jiān)
[參與資格] 年營業(yè)額5億規(guī)模以上企業(yè)創(chuàng)始人
[時    間]  9月14日18:30-20:30

模塊三
向華為學習人力資源管理：
以奮斗者為本的文化、干部、績效與激勵機制
9月15日 09:00-17:30
課程大綱
一、匹配戰(zhàn)略：圍繞業(yè)績增量做績效管理
1、戰(zhàn)略與商業(yè)模式對績效的影響與輸入
2、承接經營壓力的經營主體
3、價值創(chuàng)造的關鍵活動
4、從戰(zhàn)略目標解碼至組織績效、個人績效PBC
5、組織績效與個人績效考核方法
6、打造利益共同體
 
二、匹配機制：利出一孔的激勵體系激發(fā)組織活力
1、正確認識工資、獎金、長期激勵與企業(yè)目標的關系
2、整體激勵有效性設計
3、華為物質激勵的演變及其*實踐
4、非物質激勵*實踐
 
三、匹配人才：打造支撐未來發(fā)展的干部隊伍建設
1、華為人才發(fā)展邏輯框架
2、用客觀的結果與行為選拔干部
3、干部的使用與管理：考核、分權、監(jiān)察
4、以選拔、流動、淘汰制構建干部隊伍
 
四、匹配文化：以“文”化人
1、以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持長期艱苦奮斗、堅持自我批判的演進與內涵
2、確定價值標準：企業(yè)文化基本假設與使命、愿景、價值觀提煉
3、塑造企業(yè)文化——制定規(guī)范體系
4、踐行企業(yè)文化

專家成員

聞銘 原華為公司EBG戰(zhàn)略部部長、21年華為經驗
 
21年華為工作經驗，先后在研發(fā)、國內營銷、海外營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務變革等崗位工作。經歷了華為從國內向全球擴張、從管理不規(guī)范到*管理、從跟隨到逐步領先的各個發(fā)展階段。曾負責華為業(yè)務體系變革，建立*業(yè)務組織、流程、IT及能力體系，并在全球各區(qū)域及總部各BU推行。曾負責華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括客戶選擇，產品方向規(guī)劃，市場定位，價值主張，財經及人力資源等方面。
 
擅長領域：
戰(zhàn)略規(guī)劃及市場營銷、業(yè)務體系變革

李俊 原華為全球服務體系總監(jiān)、重大變革項目總監(jiān)
 
1997年加入華為，華為任職18年，先后擔任代表處主管、服務總監(jiān)、大型變革項目項目經理和財務總監(jiān)，5年海外工作經驗。對華為公司的管理體系、流程建設和經營變革項目管理有了深入的研究和實踐。
     
擅長領域：
以客戶為中心的業(yè)務流程與組織設計、經營管理方案設計、變革管理等。
 
服務客戶：
吉利集團、科力普、上汽集團等主流企業(yè)。

毛為民 前華為公司干部部部長、集團人力資源高管
 
1998年加入華為，17年華為公司工作經驗，先后負責集團核心干部管理、培養(yǎng)與發(fā)展、文化體系建設和企業(yè)大學管理工作，并擔任集團人力資源核心高管。作為華為人力資源高管，全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構建，為華為的企業(yè)文化、績效管理、干部體系的建設創(chuàng)造了建設性的成果。
服務客戶：
雙胞胎集團、清華泰豪、揚子江藥業(yè)、先聲藥業(yè)、上汽集團、吉利汽車、宇通客車、金螳螂集團、力源集團、大華技術、九鼎集團、華勤通訊、廈門中駿等主流企業(yè)。

 

華為戰(zhàn)略管理與人才激勵課程?