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人力資源管理實(shí)踐培訓(xùn)

【課程背景】
任總講到華為成功關(guān)鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。隨著工業(yè)4.0的推進(jìn)，信息化、數(shù)字化、人工智能等概念紛紛涌入，企業(yè)的發(fā)展的目標(biāo)面臨非常大的挑戰(zhàn)。對(duì)企業(yè)壓力*不是熟悉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，跨界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有可能很快顛覆一個(gè)行業(yè)。很多企業(yè)都面臨V（易變的）U（不確定）C（錯(cuò)綜復(fù)雜）A（模糊的）環(huán)境，人力資源管理需要重新思考：
VUCA時(shí)代究竟應(yīng)該如何激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，如何激發(fā)員工追求卓越？
VUCA時(shí)代企業(yè)人力資源是否還是輔助作用？
VUCA時(shí)代人力資源如何構(gòu)筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力？
人力資源如何進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型?
這是VUCA時(shí)代的管理窘境，如何激發(fā)組織活力，是企業(yè)中高層管理者必須解決的最核心的問(wèn)題。這也本課程講授的重點(diǎn)。 

【課程收益】
1、了解人力資源管理發(fā)展的背景
2、理解在VUCA時(shí)代人力資源的使命
3、掌握并學(xué)習(xí)華為文化如何構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)力
4、掌握打造團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的“16字方針”
5、學(xué)習(xí)建設(shè)良性團(tuán)隊(duì)文化的“5個(gè)關(guān)鍵”
6、學(xué)習(xí)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)和要點(diǎn)

【課程特色】
接地氣：實(shí)戰(zhàn)干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會(huì)歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立即應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動(dòng)，提供針對(duì)性的解決方案

【課程對(duì)象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關(guān)鍵的中層管理者等

【課程大綱】
一、人力管理的演進(jìn)--生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系
1、第一階段：經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)代（1900年以前） 對(duì)應(yīng)第一次工業(yè)革命
2、第二階段：泰勒的科學(xué)管理推動(dòng)社會(huì)效率提升50倍（1900-1950） 第二工業(yè)革命
3、第三階段：戴明環(huán)為代表的的質(zhì)量管理統(tǒng)治世界50年（1950-2010） 第三次工業(yè)革命
4、第四階段：以激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力為目標(biāo)的人力資源管理日趨重要2010-現(xiàn)在  面向第四次工業(yè)革命
5、為什么每一個(gè)偉大的企業(yè)背后，都有一套卓越的管理體系，福特、豐田、谷歌、華為的熵管理體系等等。

二、人力資源給公司帶來(lái)的價(jià)值
1、面向過(guò)去，為什么任總講華為的成功首先是人力資源的成功？
2、面向未來(lái)，任總講華為的成功“方向大致正確、組織充滿活力”
3、中國(guó)革命的成功，政委發(fā)揮核心作用，HR能否做成政委？
4、在VUCA時(shí)代，人力資源不再普通支撐部門，而已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素

三、華為企業(yè)文化如何給華為構(gòu)筑的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
1、“熵減”持續(xù)激活組織
封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”
以?shī)^斗者為本，就是逆向做功，進(jìn)行熵減
2、“上下同欲者勝”
以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎(chǔ)
“利出一孔，力出一孔”
3、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡
4、戰(zhàn)略落地需要領(lǐng)導(dǎo)力和核心價(jià)值的保障
BLM模型政策落地對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和核心價(jià)值觀的要求
世界500強(qiáng)企業(yè)死亡：“不變革等死，變革就猝死”
案例：王安石變法青苗法的失敗
案例：《大明王朝1566》改稻為桑導(dǎo)致的毀堤淹田
案例：北非地區(qū)部政策落地導(dǎo)致的變異
5、華為企業(yè)文化的內(nèi)涵與核心價(jià)值觀之間的邏輯
以客戶為中心
誰(shuí)是客戶？
討論：公司人力資源部的客戶是誰(shuí)？
案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長(zhǎng)絨棉賣回國(guó)內(nèi)
華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？
兩者在“態(tài)度”方面是相同的
以客戶為中心要求產(chǎn)品開發(fā)方向?qū)?zhǔn)客戶
以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務(wù)流程對(duì)準(zhǔn)客戶
以客戶為中心組織建設(shè)和決策機(jī)制對(duì)準(zhǔn)客戶
案例：華為的“由聽得見炮聲的人來(lái)決策”
客戶滿意是華為一切工作的準(zhǔn)繩
華為為什么要選擇以客戶為中心？
以技術(shù)為中心
對(duì)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“跟隨戰(zhàn)略”
以市場(chǎng)為中心
案例：聯(lián)想的柳倪之爭(zhēng)，“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”
案例：楊元慶嘲笑馬斯克
長(zhǎng)期艱苦奮斗
長(zhǎng)期艱苦奮斗錯(cuò)誤概念澄清
認(rèn)同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂(lè)奮斗嗎？
為什么要“長(zhǎng)期”艱苦奮斗，不應(yīng)該有勞逸結(jié)合嗎？
艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費(fèi)？拿著加班費(fèi)混日子的人如何識(shí)別？
不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒(méi)到10年就35歲勸退了？
“艱苦奮斗”概念在華為的變遷
以前華為的艱苦奮斗
案例：海外追雞的故事
現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗
討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？
討論：華為8年換一次工號(hào)，真的是為了規(guī)避勞動(dòng)法？
討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？
艱苦奮斗的度量標(biāo)準(zhǔn)是什么？
華為為什么要選擇長(zhǎng)期艱苦奮斗？
行業(yè)的特點(diǎn)
國(guó)家的階段
員工的特質(zhì)
以?shī)^斗者為本
“以人為本”與“以?shī)^斗者為本”
“以?shī)^斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”
華為如何以?shī)^斗者為本
考核：拉開差距
短期激勵(lì) :獎(jiǎng)金
長(zhǎng)期激勵(lì)：調(diào)薪、配股
非物質(zhì)激勵(lì)：金牌員工等
發(fā)展機(jī)會(huì)：優(yōu)先提拔
華為為什么要選擇“以?shī)^斗者為本”？
自我批判
什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？
自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？
什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

四、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵是什么？
6、什么是團(tuán)隊(duì)？
團(tuán)隊(duì)的概念和構(gòu)成要素
團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別
團(tuán)隊(duì)的類型
7、領(lǐng)導(dǎo)與管理
領(lǐng)導(dǎo)和管理的內(nèi)涵
領(lǐng)導(dǎo)和管理的起源
領(lǐng)導(dǎo)和管理特點(diǎn)的差異
管理學(xué)大師對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同觀點(diǎn)
8、什么是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)
高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是把“手里的牌”打的最優(yōu)
高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是比周邊的團(tuán)隊(duì)跑的更快一點(diǎn)

五、打造團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的十六字方針  
1、孫子兵法
孫子兵法 “道、天、地、將、法”
團(tuán)隊(duì)高績(jī)效管理的本質(zhì)是“上下同欲”
案例：華為“利出一孔，力出一孔”
案例：商鞅變法， 斬?cái)骋皇准?jí)，升爵一級(jí)
華為直道超車的兩個(gè)秘密
以客戶為中心
目標(biāo)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
團(tuán)隊(duì)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的16字方針
“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”
2、目標(biāo)明確
*.*:提高知識(shí)工作者的效率最重要的在于明確目標(biāo)
明確目標(biāo)首先要明確目標(biāo)的意義
如何讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)目標(biāo)？
討論：為什么很多團(tuán)隊(duì)在制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，都在PK目標(biāo)，而不是追求挑戰(zhàn)？
團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)范圍和組織的職責(zé)是一樣的嗎？
工具：目標(biāo)管理韋恩圖
3、責(zé)任清晰
責(zé)任分工的起點(diǎn)是“各盡所能”
小部門內(nèi)部為什么也要?jiǎng)澐帜K，責(zé)任也應(yīng)相對(duì)固定和清晰？
案例：這個(gè)項(xiàng)目組責(zé)任是清晰的嗎？
案例：華為鐵三角與角色分工
責(zé)任清晰終點(diǎn)是高效協(xié)同
高效協(xié)同的基礎(chǔ)：“利出一孔”才能“力出一孔”
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
案例：華為不會(huì)提拔失敗團(tuán)隊(duì)的”二把手
4、賞罰分明
績(jī)效考核的應(yīng)用：拉開差距、多勞多得
賞：對(duì)準(zhǔn)的是目標(biāo)，罰：對(duì)準(zhǔn)的是邊界
案例：某公司“扣錢文化”的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)三年離職率達(dá)到90%
賞罰分明不是否定“灰度管理”
案例：某團(tuán)隊(duì)小事不講感情，大事不講原則，結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)死氣沉沉
火線提拔
對(duì)人的*的激勵(lì)往往不是獎(jiǎng)金，而是向上發(fā)展的空間
“干部是打出來(lái)的”，“從上甘嶺上選拔干部”
保障新提拔干部的成功關(guān)鍵字：“練”
5、多產(chǎn)多得
兩類價(jià)值創(chuàng)造  
0-1  增加土壤肥力
1-N多大糧食
案例： 北非地區(qū)部的兩個(gè)冤案
責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
討論：四種銷售人員績(jī)效

六、人力資源數(shù)字化
1、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算及人工智能在人力資源管理中的應(yīng)用與影響
2、人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型
構(gòu)建人力資源管理平臺(tái)
人力資源服務(wù)移動(dòng)化
從“線下”到“線上”的工作模式變化
利用社交 媒體拉件與員工的距離
利用人工智能技術(shù)和分析工具獲取洞察力
3、人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方興未艾

七、綜合答疑

人力資源管理實(shí)踐培訓(xùn)