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激勵(lì)性薪酬績效課程

課程背景：
績效薪酬管理被稱為企業(yè)管理的重要難題之一。
如何把公司戰(zhàn)略通過績效管理體系有效落地？
如何構(gòu)建上下貫通、左右拉齊的目標(biāo)體系？
如果保障績效指標(biāo)的有效達(dá)成？
如何配套與績效管理相關(guān)的薪酬激勵(lì)體系？
高管人員、職能人員、銷售人員、技術(shù)研發(fā)人員等不同類別崗位的薪酬模式如何設(shè)計(jì)？
績效管理=績效考核嗎？
績效指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？
績效數(shù)據(jù)從何而來？
薪酬如何與績效實(shí)現(xiàn)有效鏈接，從而發(fā)揮*的激勵(lì)效果？
……
這些無一不是困惑組織績效薪酬管理如何實(shí)施的問題。
本課程通過目標(biāo)、執(zhí)行、激勵(lì)三大體系的搭建，結(jié)合組織戰(zhàn)略、架構(gòu)、業(yè)務(wù)和崗位工作場(chǎng)景，幫助企業(yè)梳理和搭建一套落地有聲的績效薪酬管理體系，實(shí)現(xiàn)高中基層上下同欲，激活團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工、提升人效。

課程收益：
根據(jù)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，梳理形成戰(zhàn)略地圖和公司級(jí)的目標(biāo)體系，構(gòu)建績效薪酬管理的基石
應(yīng)用目標(biāo)分解矩陣等工具產(chǎn)出部門和崗位級(jí)的績效目標(biāo)
通過六項(xiàng)要素法形成公司、部門、崗位三級(jí)目標(biāo)所對(duì)應(yīng)的指標(biāo)體系
通過三個(gè)維度梳理形成企業(yè)中高層管理人員績效評(píng)價(jià)維度，實(shí)現(xiàn)與薪酬激勵(lì)的科學(xué)鏈接
構(gòu)建保障績效管理落地的執(zhí)行和激勵(lì)機(jī)制
幫助企業(yè)HR和管理人員掌握績效薪酬管理的核心流程和工具方法
使學(xué)員掌握企業(yè)戰(zhàn)略地圖的梳理能力并成功轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效目標(biāo)的能力
通過小組實(shí)戰(zhàn)演練的模式輸出針對(duì)學(xué)員企業(yè)的個(gè)性化績效目標(biāo)體系
使學(xué)員掌握部門和員工績效目標(biāo)與指標(biāo)的設(shè)定、提取流程與方法
使學(xué)員掌握績效輔導(dǎo)的有效流程和方法
使學(xué)員掌握激勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)模式并成功應(yīng)用于所在企業(yè)

課程對(duì)象：
企業(yè)人力資源工作者、中高層管理人員

課程方式：
課堂講授、案例研討、實(shí)操演練、方案設(shè)計(jì)、落地工具方法和流程

工具模型：
戰(zhàn)略地圖、三維績效管理模型、目標(biāo)分解矩陣、績效指標(biāo)六要素、“三會(huì)一表”績效執(zhí)行模型、績效激勵(lì)的六度模型、基于績效價(jià)值的激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)模型、激勵(lì)性薪酬機(jī)制改革六步法

課程大綱
導(dǎo)入：績效管理，實(shí)現(xiàn)人企共贏的核心利器
互動(dòng)交流：和尚分粥的故事
思考啟發(fā)：由分粥的故事引發(fā)的啟示
標(biāo)桿分享：優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的人企共贏的績效管理理念
一、升級(jí)績效認(rèn)知
1. 績效1.0：績效考核——多數(shù)企業(yè)對(duì)績效的認(rèn)識(shí)誤區(qū)
2. 績效2.0：績效管理——正確認(rèn)識(shí)績效，但缺少戰(zhàn)略的銜接
3. 績效3.0：戰(zhàn)略績效管理——幫助企業(yè)落地核心戰(zhàn)略
二、戰(zhàn)略績效管理體系的三大核心
1. 目標(biāo)體系：聚焦重點(diǎn)，使績效管理有的放矢
2. 執(zhí)行體系：實(shí)施有法，使績效管理落地有聲
3. 激勵(lì)體系：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使績效管理成果輩出
三、戰(zhàn)略績效管理的三大價(jià)值
1. 實(shí)施戰(zhàn)略績效管理對(duì)企業(yè)的價(jià)值
2. 實(shí)施戰(zhàn)略績效管理對(duì)管理者的價(jià)值
3. 實(shí)施戰(zhàn)略績效管理對(duì)員工的價(jià)值

第一部分：目標(biāo)體系—聚焦重點(diǎn)，使績效管理有的放矢
第一講：公司級(jí)績效目標(biāo)體系設(shè)計(jì)
工具一：BSC平衡記分卡———幫助企業(yè)做大、做強(qiáng)、做持續(xù)的核心邏輯
維度一：財(cái)務(wù)——明確要實(shí)現(xiàn)的核心財(cái)務(wù)和業(yè)績目標(biāo)
維度二：客戶——明確客戶定位和核心業(yè)務(wù)能力的目標(biāo)
維度三：內(nèi)部流程——明確關(guān)鍵的工作流程目標(biāo)
維度四：學(xué)習(xí)與成長——明確人才與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵目標(biāo)
工具二：戰(zhàn)略地圖——幫助企業(yè)通俗易懂地表述戰(zhàn)略
1. 戰(zhàn)略地圖的四個(gè)要素：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長
案例：某企業(yè)戰(zhàn)略地圖梳理
實(shí)操演練：分組繪制企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
2. 戰(zhàn)略地圖評(píng)價(jià)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
1）完整性——缺一不可，四個(gè)維度構(gòu)建公司目標(biāo)體系
2）一致性——從下到上，因果邏輯保障層層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
3）創(chuàng)新性——打破現(xiàn)狀，面向未來目標(biāo)提升和績效改進(jìn)
4）可行性——腳踏實(shí)地，設(shè)立可達(dá)成的任務(wù)目標(biāo)
三、如何梳理出公司級(jí)目標(biāo)和指標(biāo)
1. 如何將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化成為公司級(jí)目標(biāo)體系
2. 目標(biāo)轉(zhuǎn)指標(biāo)的三大方法
1）因果分析法——有效衡量過程性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)
2）多快好省法——從數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本維度建立衡量指標(biāo)
3）流程控制法——分段建立長周期項(xiàng)目的衡量指標(biāo)
案例：某企業(yè)公司級(jí)目標(biāo)轉(zhuǎn)指標(biāo)
第二講：部門級(jí)目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計(jì)
來源一：公司級(jí)目標(biāo)分解至部門（三種情況）
核心工具：目標(biāo)分解矩陣法
情況一：目標(biāo)分解到一個(gè)部門
情況二：目標(biāo)分解到所有部門
情況三：目標(biāo)分解到若干部門
實(shí)操演練：設(shè)計(jì)目標(biāo)分解矩陣表，從公司到部門進(jìn)行目標(biāo)分解
來源二：從部門職責(zé)中提取部門目標(biāo)
1. 多快好省法——可量化指標(biāo)的提取
2. GS目標(biāo)法——非可量化指標(biāo)的提取
來源三：從部門間內(nèi)部協(xié)同中提取目標(biāo)
1. 確定內(nèi)部協(xié)同目標(biāo)的三個(gè)步驟
1）明確本部門的內(nèi)部客戶部門
2）確定內(nèi)部客戶部門的需求
3）將內(nèi)部客戶部門的需求轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)
2. 內(nèi)部協(xié)同目標(biāo)提取工具——協(xié)同目標(biāo)分析表
3. 內(nèi)部協(xié)同目標(biāo)共識(shí)——內(nèi)部協(xié)同目標(biāo)溝通會(huì)
要點(diǎn)：部門級(jí)目標(biāo)的設(shè)置權(quán)重原則
4. 部門級(jí)目標(biāo)的數(shù)量設(shè)置：5加減2原則
5. 部門級(jí)三個(gè)目標(biāo)來源的權(quán)重設(shè)置：532原則
案例：某企業(yè)不同部門目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計(jì)
實(shí)操演練：選1個(gè)部門制定部門級(jí)季度目標(biāo)與指標(biāo)
第三講：崗位級(jí)目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計(jì)
一、非管理崗位目標(biāo)與指標(biāo)體系的來源
來源一：承接來自部門級(jí)目標(biāo)的分解（三種不同情況）
核心工具：目標(biāo)分解矩陣法
情況一：目標(biāo)分解到所有崗位
情況二：目標(biāo)分解到一個(gè)崗位
情況三：目標(biāo)分解到幾個(gè)不同的崗位
來源二：從崗位職責(zé)中提取目標(biāo)
1）多快好省法——可量化指標(biāo)的提取
2）GS目標(biāo)法——非可量化指標(biāo)的提取
來源三：關(guān)鍵任務(wù)引發(fā)的目標(biāo)
1）臨時(shí)的重要工作任務(wù)
2）跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)作任務(wù)
3）不能違反的底線任務(wù)
二、管理崗位目標(biāo)與指標(biāo)體系的來源
來源一：團(tuán)隊(duì)業(yè)績目標(biāo)——抓業(yè)務(wù)結(jié)果
來源二：團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)——抓管理改進(jìn)
來源三：個(gè)人項(xiàng)目目標(biāo)——抓主責(zé)項(xiàng)目
實(shí)操演練：1個(gè)關(guān)鍵崗位員工的月度目標(biāo)設(shè)計(jì)
第四講：目標(biāo)衡量：績效指標(biāo)設(shè)計(jì)六要素
一、績效指標(biāo)值的設(shè)定方法
1. 經(jīng)驗(yàn)法：結(jié)合歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)定
2. 預(yù)期法：根據(jù)對(duì)未來的預(yù)測(cè)設(shè)定
3. 標(biāo)桿法：根據(jù)內(nèi)外標(biāo)桿進(jìn)行設(shè)定
4. 雙線法：設(shè)置底線目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)
二、績效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定
1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向：具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)權(quán)重設(shè)定
2. 結(jié)果導(dǎo)向：體現(xiàn)最終成果的指標(biāo)權(quán)重設(shè)定
3. 平衡導(dǎo)向：指標(biāo)權(quán)重的平衡設(shè)定
三、績效指標(biāo)的計(jì)算方式
關(guān)鍵：清晰描述指標(biāo)計(jì)算方式，從而準(zhǔn)確獲取績效指標(biāo)數(shù)據(jù)
四、績效指標(biāo)的評(píng)分方法
1. 比率計(jì)算法
2. 區(qū)間賦分法
3. 0-1評(píng)分法
4. 加減分法
五、績效指標(biāo)評(píng)估周期的設(shè)定
第一層：公司級(jí)
第二層：部門級(jí)
第三層：員工級(jí)
六、獲取和核準(zhǔn)指標(biāo)數(shù)據(jù)
1. 負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)的部門或崗位
2. 提供指標(biāo)數(shù)據(jù)的方式
3. 提供指標(biāo)數(shù)據(jù)的時(shí)間
4. 指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集負(fù)責(zé)人
5. 檢驗(yàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)的真實(shí)性
案例：某企業(yè)的公司級(jí)、部門級(jí)、員工級(jí)指標(biāo)六要素案例設(shè)計(jì)
實(shí)操演練
分組設(shè)計(jì)一個(gè)部門或崗位的績效指標(biāo)六項(xiàng)要素

第二部分：執(zhí)行體系—實(shí)施有法，使績效管理落地有聲
第一講：績效評(píng)估與改進(jìn)體系
導(dǎo)入：績效評(píng)估與績效目標(biāo)的關(guān)系，戰(zhàn)略績效委員會(huì)的職責(zé)
一、公司級(jí)績效目標(biāo)評(píng)估與改進(jìn)
評(píng)估內(nèi)容：
1. 評(píng)估方：戰(zhàn)略績效委員會(huì)
2. 評(píng)估對(duì)象：公司級(jí)績效目標(biāo)
3. 評(píng)估周期：季度和年度
改進(jìn)推動(dòng)方式：戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)會(huì)
二、部門級(jí)績效目標(biāo)的評(píng)估與改進(jìn)
評(píng)估內(nèi)容：
1. 評(píng)估方：部門上級(jí)管理者
2. 評(píng)估對(duì)象：部門績效
3. 評(píng)估周期：季度和年度
改進(jìn)推動(dòng)方式：運(yùn)營改進(jìn)會(huì)
三、員工級(jí)績效目標(biāo)評(píng)估與改進(jìn)
評(píng)估內(nèi)容：
1. 評(píng)估方：員工指數(shù)上級(jí)
2. 評(píng)估對(duì)象：員工
3. 評(píng)估周期：月度和年度
改進(jìn)推動(dòng)方式：有效的績效評(píng)估表
第二講：教練式績效輔導(dǎo)
1.教練式績效輔導(dǎo)的溝通機(jī)制
小短片：教練式溝通
2.績效教練與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別
3.績效教練的對(duì)話方式
小錦囊：績效教練輔導(dǎo)的七個(gè)關(guān)鍵問題
4.績效輔導(dǎo)的核心內(nèi)容
第三部分：激勵(lì)體系—獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使績效管理成果輩出
第一講 績效激勵(lì)體系
互動(dòng)：為什么要進(jìn)行績效激勵(lì)
一、績效激勵(lì)的六度理論
1. 高度：聚焦戰(zhàn)略引導(dǎo)行為
2. 信度：激勵(lì)政策信守承諾
3. 準(zhǔn)度：標(biāo)準(zhǔn)明確事先約定
4. 角度：多種模式綜合應(yīng)用
5. 力度：跨越員工感知底線
6. 速度：績效評(píng)估反饋及時(shí)
第二講 激勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)
一、激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)成
1. 基本薪酬：崗位的基本保障
2. 技能薪酬：為工作技能付酬
3. 績效薪酬：為工作成果付酬
4. 福利津貼：補(bǔ)充型福利報(bào)酬
二、不同類別人員的薪酬設(shè)計(jì)
1. 高管薪酬
案例：某高管薪酬設(shè)計(jì)
2. 職能人員薪酬
案例：某職能崗位的薪酬設(shè)計(jì)
3. 銷售人員薪酬
案例：某銷售崗位的薪酬設(shè)計(jì)
案例：某公司業(yè)務(wù)管理人員的對(duì)賭薪酬激勵(lì)
4. 研發(fā)人員薪酬
案例：某研發(fā)崗位的薪酬設(shè)計(jì)
三、績效薪酬激勵(lì)模式
1. 績效工資
案例：小劉的波折任務(wù)
1）確定基礎(chǔ)工資與績效工資的比例
2）確定績效工資的發(fā)放額度
3）確定績效工資的發(fā)放周期
2. 績效加薪
1）績效加薪的應(yīng)用場(chǎng)景——達(dá)到同類崗位年度績效頭部序列區(qū)間
2）如何確定績效加薪幅度
3）績效獎(jiǎng)金
a獎(jiǎng)金的類別：特別獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金
b年度獎(jiǎng)金的計(jì)算方式
案例1：某單位員工的績效激勵(lì)方案
案例2：某單位部門經(jīng)理的績效激勵(lì)方案
案例3：某單位總經(jīng)理的績效激勵(lì)方案
實(shí)操演練：設(shè)計(jì)1-2個(gè)崗位的績效薪酬激勵(lì)方案
第三講：薪酬改革實(shí)施
一、薪酬改革的步驟
1. 套算-模擬-審批
2. 溝通-宣貫-實(shí)施
3. 僵化-優(yōu)化-固化
二、新員工薪酬套檔的3個(gè)依據(jù)
1. 面試信息
2. 薪酬談判情況
3. 試用期績效表現(xiàn)
三、老員工薪酬套檔的3個(gè)依據(jù)
1. 模型測(cè)算
2. 就近套算
3. 二次評(píng)價(jià)
四、薪酬測(cè)算——對(duì)套檔后的薪酬異常情況進(jìn)行重點(diǎn)檢查
五、薪酬方案溝通
1. 與決策層溝通
2. 與薪酬改革小組溝通
3. 與薪酬有調(diào)整（降低）的員工溝通
六、薪酬方案的實(shí)施
審批-集中宣貫-正式實(shí)施-實(shí)施反饋-實(shí)施后數(shù)據(jù)收集匯總-優(yōu)化

激勵(lì)性薪酬績效課程