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組織變革與創(chuàng)新思維課程

課程背景：
應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和全球貿(mào)易戰(zhàn)帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型以適應(yīng)現(xiàn)階段的發(fā)展需求。傳統(tǒng)的管理模式、組織設(shè)計(jì)和人才培養(yǎng)機(jī)制已經(jīng)無法滿足當(dāng)下的要求。企業(yè)需要向創(chuàng)新型企業(yè)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)和中高端產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)型。
然而，實(shí)施變革并不容易。企業(yè)需要明確如何進(jìn)行變革，并評(píng)估當(dāng)前企業(yè)所處的發(fā)展階段。在這個(gè)課程中，我們將重點(diǎn)介紹組織管理的八個(gè)變革步驟，每個(gè)步驟的核心關(guān)鍵點(diǎn)、相應(yīng)的方法工具以及案例分析。通過深入拆解組織變革過程，幫助企業(yè)理解并應(yīng)對(duì)變革所面臨的挑戰(zhàn)。
此外，我們還將探討如何搭建創(chuàng)新型組織的人才生態(tài)圈，并提供實(shí)施方法和實(shí)用建議。通過構(gòu)建適應(yīng)新時(shí)代需求的人才生態(tài)圈，企業(yè)能夠吸引、培養(yǎng)和留住具備創(chuàng)新能力和適應(yīng)性的人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
本課程旨在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功的組織變革，從而打造創(chuàng)新型企業(yè)，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)下行趨勢(shì)并抓住發(fā)展機(jī)遇。通過學(xué)習(xí)和應(yīng)用所提供的變革方法和工具，企業(yè)能夠更加靈活、高效地應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展

課程收益：
● 掌握分析確定、面對(duì)組織變革的方法，成功實(shí)施變革以及綜合評(píng)估變革合理性的能力
● 掌握成功推進(jìn)組織變革的八要素，從而使組織變革成功率高達(dá)80%以上
● 收獲騰訊、華為、微軟等知名企業(yè)真實(shí)組織變革真實(shí)案例
● 掌握構(gòu)建組織創(chuàng)新思維和創(chuàng)新生態(tài)圈的操作流程
● 系統(tǒng)認(rèn)識(shí)企業(yè)變革的危機(jī)感和緊迫感，認(rèn)識(shí)企業(yè)變革失敗的根源，真正掌握推薦變革中的挑戰(zhàn)和解決方案

課程對(duì)象：各層級(jí)業(yè)務(wù)管理者和HR管理者

課程大綱
第一講：企業(yè)成長(zhǎng)與組織
一、組織成長(zhǎng)五階段模型
第一階段：因創(chuàng)意而成長(zhǎng)，結(jié)束于缺乏領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)
第二階段：因指導(dǎo)而成長(zhǎng)，結(jié)束于缺乏自治的危機(jī)
第三階段：因授權(quán)而成長(zhǎng)，結(jié)束與缺乏控制的危機(jī)
第四階段：因協(xié)調(diào)而成長(zhǎng)，結(jié)束與官僚作風(fēng)的危機(jī)
第五階段：因合作而成長(zhǎng)，結(jié)束與？的危機(jī)
二、組織診斷的方法和工具
1、組織診斷的意義
2、組織診斷工具
1）組織能力的楊三角：企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力
2）華為的BLM和阿里的六個(gè)盒子理論
3、組織架構(gòu)重構(gòu)的三個(gè)關(guān)鍵
1）由組織管控轉(zhuǎn)向組織賦能
2）組織共生創(chuàng)造價(jià)值
3）由分工到組織協(xié)同
4、傳統(tǒng)組織進(jìn)化到新型組織管理的8個(gè)變化點(diǎn)
1）組織結(jié)構(gòu)：金字塔——網(wǎng)狀
2）人在組織中作用：通才——專才
3）組織內(nèi)部關(guān)系：分工——協(xié)同
4）員工評(píng)價(jià)：工作投入度——工作產(chǎn)出
5）薪酬：崗位薪酬——技能定薪
6）職業(yè)發(fā)展：組織主導(dǎo)——員工主導(dǎo)
7）流動(dòng)性：縱向——橫縱相結(jié)合
8）組織特征：固化+穩(wěn)定——變化+動(dòng)態(tài)

第二講：變革是組織持續(xù)進(jìn)步的核心
一、變革的定義和組織變革的原因？
1、變革的定義
2、變革的原因
1）企業(yè)向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)型組織變革成為必然
2）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是管理的競(jìng)爭(zhēng)，管理需要不斷迭代變革
現(xiàn)場(chǎng)研討：企業(yè)組織變革前應(yīng)該考慮哪些因素？
二、組織變革前管理者需要確認(rèn)的三個(gè)要素
1、資源
1）有形資源（人員、設(shè)備、技術(shù)、現(xiàn)金等）
2）無形資源（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、供應(yīng)商與分銷商關(guān)系）
2、流程：合作、溝通和決策模式
3、價(jià)值觀：企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中所堅(jiān)持的核心價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。它是企業(yè)文化的重要組成部分，不僅是一句口號(hào)，更是企業(yè)員工共同信仰和行為準(zhǔn)則的體現(xiàn)
三、變革中需要管理者具備的有效迎接變革實(shí)施的能力
——前瞻性思維、鼓勵(lì)創(chuàng)新、靈活應(yīng)變、鼓勵(lì)并管理風(fēng)險(xiǎn)，以及通過有效溝通和領(lǐng)導(dǎo)方式引導(dǎo)員工的意愿和行為等
四、庫特（Kotter）的8步變革模型在企業(yè)文化變革中的關(guān)鍵成功要素
1、制造緊迫感：根據(jù)BLM模型發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)差距+風(fēng)險(xiǎn)
2、建立領(lǐng)導(dǎo)小組：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)+執(zhí)行團(tuán)隊(duì)+抓緊KOL
3、創(chuàng)建新的愿景和戰(zhàn)略：關(guān)鍵是要定義一個(gè)既美好又明確的愿景，坑是避免過于空洞和不切實(shí)際的目標(biāo)
4、傳達(dá)變革愿景：明確變革目標(biāo)+變革項(xiàng)目進(jìn)度
案例分析：K公司愿景+目標(biāo)不清晰導(dǎo)致變革受阻
5、清除變革障礙：關(guān)鍵是清除阻礙行動(dòng)的障礙，并給予那些有能力的員工進(jìn)行行動(dòng)的權(quán)力，避免變革推動(dòng)中的高壓政策
現(xiàn)場(chǎng)研討：變革中有哪些障礙？
——員工接受變革的心理過程和每個(gè)過程的應(yīng)對(duì)關(guān)鍵詞
案例分析：微軟CEO薩蒂亞·納德拉帶領(lǐng)微軟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵行動(dòng)
6、創(chuàng)造短期成功：關(guān)鍵是設(shè)置可實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)，并徹底完成他們，建立變革信心
——選擇短期變革項(xiàng)目的三個(gè)要點(diǎn)
可行性：迅速看到成效+為以后更大規(guī)模的變革積累經(jīng)驗(yàn)
影響力：形成良好的成功典型+建立員工變革信心
風(fēng)險(xiǎn)性：選擇風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的+組織的生態(tài)和運(yùn)營影響不大的項(xiàng)目
案例分享：騰訊從“RTX”到“企業(yè)微信”項(xiàng)目的迭代變革
7、鞏固改變并產(chǎn)生更多改變
1）持續(xù)改進(jìn)
2）穩(wěn)定推進(jìn)
3）避免自滿
4）有目的的變革
5）整體協(xié)同
8、將新的行為模式牢固地植入企業(yè)文化中：關(guān)鍵是逐漸將新的行為習(xí)慣轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價(jià)值觀，避免過度嚴(yán)格強(qiáng)制新行為，而應(yīng)該用獎(jiǎng)勵(lì)的方式鼓勵(lì)
五、案例分享：騰訊930戰(zhàn)略變革背景下，騰訊人力資源“3+1”升級(jí)與探索
1、人才策略升級(jí)：不拘一格降人才
2、組織能力升級(jí)：行業(yè)浪潮中的騰訊HR實(shí)踐
3、文化價(jià)值觀升級(jí)：選擇一條更高、也更難的路
4、HR能力升級(jí)：用產(chǎn)品和解決方案思維做HR
案例分享：騰訊全員的產(chǎn)品經(jīng)理思維如何實(shí)現(xiàn)？

第三講：重塑創(chuàng)新思維方式與創(chuàng)建創(chuàng)新人才生態(tài)
一、重塑思維方式——創(chuàng)新思維
1、創(chuàng)新兩個(gè)方向
1）管理創(chuàng)新：客戶獲取的綜合成本最優(yōu)
2）技術(shù)創(chuàng)新：客戶獲取的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值*
視頻學(xué)習(xí)：全球商業(yè)巨頭如何看待錯(cuò)誤（喬布斯+任正非+孫正義）
現(xiàn)場(chǎng)討論：目前組織中發(fā)現(xiàn)的逃避的態(tài)度和行為有哪些？
2、創(chuàng)新的兩種態(tài)度與應(yīng)對(duì)方案
案例分析：PDD市值新高后劉強(qiáng)東和馬云的內(nèi)部發(fā)文——創(chuàng)新要成為企業(yè)文化的基因
3、組織發(fā)起創(chuàng)新前組織評(píng)估——創(chuàng)新項(xiàng)目的流程及價(jià)值觀矩陣
案例分析：騰訊投資并購后的融合
案例分析：吉利汽車投資并購后的獨(dú)立
7、打破創(chuàng)新思維局限
視頻分享：讓善良變得觸手可及，一個(gè)舉動(dòng)拯救一個(gè)孩子
二、構(gòu)建創(chuàng)新人才生態(tài)
1、創(chuàng)新人才特質(zhì)
——創(chuàng)新者的五個(gè)DNA
小測(cè)評(píng)：10分鐘測(cè)評(píng)你的組織或者團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新性？
2、優(yōu)秀的三個(gè)創(chuàng)新人才獲取渠道
1）自己培養(yǎng)
2）對(duì)外招聘
3）另辟蹊徑
案例分析：分析A企業(yè)“全民創(chuàng)新”運(yùn)動(dòng)后，創(chuàng)新仍是墻上的口號(hào)，問題出在哪？
案例分析：構(gòu)建創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)——騰訊游戲的工作制模式
案例分析：阿里的創(chuàng)新人才集合體——達(dá)摩院
3、創(chuàng)新人才培養(yǎng)
1）打破人才邊界（行業(yè)、低于、內(nèi)部等級(jí)邊界）
2）全員皆伯樂（內(nèi)外部伯樂+多渠道人才獲?。?br /> 3）流動(dòng)的創(chuàng)新人才資源池+精準(zhǔn)人才匹配
案例分析：*Ion Torrent 公司如何解決技術(shù)難題？
案例分享：騰訊的人才培養(yǎng)體系（專業(yè)能力+綜合素質(zhì)）
4、創(chuàng)新文化氛圍：營造鼓勵(lì)嘗試和接受失敗的創(chuàng)新文化，讓員工感到他們的創(chuàng)新行為是被接受和認(rèn)可的
案例分享：創(chuàng)意游戲公司Supercell公司如何玩轉(zhuǎn)項(xiàng)目失敗慶祝會(huì)？
5、創(chuàng)新型人才激勵(lì)：鼓勵(lì)創(chuàng)新的激勵(lì)制度，例如設(shè)立員工創(chuàng)新獎(jiǎng)，提供內(nèi)部孵化產(chǎn)品的機(jī)會(huì)
案例分享：騰訊的激勵(lì)管理體系如何鼓勵(lì)創(chuàng)新？
課程結(jié)束：完成課程總結(jié)和回顧

組織變革與創(chuàng)新思維課程