價值創(chuàng)造——以專業(yè)供應鏈管理技能服務終端客戶
講師：王紅軍 瀏覽次數：2552
課程描述INTRODUCTION
供應鏈接管理技能學習
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
供應鏈接管理技能學習
課程背景
1、供應鏈的不確定性帶來的不穩(wěn)定性 隨著企業(yè)縱向集成模式的解體導致組織對上游供應商的依賴性增加，供應鏈整合資源的能力對企業(yè)的重要性也日漸增長。供應鏈不依賴區(qū)域供應商力量則缺乏競爭力，但這種依賴性增加了供應鏈的長度和復雜度。因此，這個趨勢帶來的一個突出問題是供應鏈的脆弱性增加。這種脆弱性來自于供應鏈上的各種不確定性，這些不確定性有內生的也有外在的，內生的不確定性集中在產品、流程和組織三個方向，外在的不確定性集中在需求，供給和環(huán)境三個方向。
2、企業(yè)需要供應鏈的穩(wěn)定性 產品市場生命周期整體縮短是一個大趨勢，產品生命周期管理是供應鏈管理的一個核心領域 ，財務速動比率和流動比率的差異集中反映這個績效。減少這個差異，增加流動性的一個行之有效的戰(zhàn)略途徑就是保持供應鏈的穩(wěn)定性。因為越是處于生命周期的前階段，能夠確定的成本額越大，且功能、構件變更的容易程度越高，兩種因素的結合，使這一階段在促進市場銷售和降低成本的潛力大增。供應鏈管理一定是以客戶為導向的，一條穩(wěn)定的供應鏈在產品市場生命周期管理中功不可沒。
3、提升供應鏈穩(wěn)定性是一個系統工程 提升供應鏈穩(wěn)定性是一個系統工程，從目標設定，資源輸入，轉換過程方法論，反饋控制，擾動規(guī)避都需要詳細規(guī)劃設計，但轉換過程方法論解決手段不外乎使用
商業(yè)手段 發(fā)展供應鏈伙伴之間和節(jié)點內職能之間的關系，奠定供應鏈合作基礎，從有效性EFFECTIVENESS 角度去解決、技術手段 建立有效鏈接，將供應鏈伙伴之間和節(jié)點內職能之間有效集成，從效率EFFICIENCY 角度去解決無論采取何種戰(zhàn)略，何種手段，都離不開執(zhí)行這些變革的供應連管理人。
4 、以專業(yè)供應鏈管理技能服務終端客戶，提升供應鏈管理職能在組織中的價值從產品研發(fā)期的材料合規(guī)性認證，符合客戶需求的供應商的匹配，到市場驗證期的材料全質量保證，再到成熟期的質量穩(wěn)定性提升，交付期的保證以及成本的下降，到最后的EOL的呆滯材料的預防和處置，供應鏈管理人員都需要以專業(yè)的供應鏈管理技能服務終端客戶，提升供應鏈管理職能在組織中的價值。
5、供應鏈管理是一門藝術，是在理性和感性中尋找平衡點，要避免工程師式的單向思維。
供應鏈管理人員是智商和情商完美結合者。需要大量的專業(yè)知識和技能，這些知識和技能需要應用在需求確認，戰(zhàn)略決策，尋源匹配，評估談判，合同履約，交付物流，績效評估，整合優(yōu)化八大核心工作中。要做好這些工作，需要用到管理學，工學，理學，歷史學，文學，法學，經濟學，藝術學甚至哲學等相關學科知識，更需要從工作實踐中總結出來的經驗和掌握的技能。掌握這些知識和技能一個可行的快捷途徑就是針對性培訓。
課程目的
1.介紹供應鏈管理的快速發(fā)展現狀，提升供應鏈管理人員的職業(yè)榮譽感。
2.介紹新商業(yè)模式下供應鏈管理同傳統的供應鏈管理的關鍵不同。
3.給出供應鏈管理全領域八大核心內容概況掃描，提升供應鏈管理人員的學習緊迫感。
4.引用實際案例，幫助供應鏈管理人員提升供應鏈大局觀。
5.給出一個優(yōu)秀的供應鏈管理者需要的知識和技能的思維導圖，幫助供應鏈管理人員提升學習效率。
6.結合公司實際案例，給出實際的解決問題的方向和方法。
7.給出客戶分類方法以及供應商分類方法，指引供應鏈管理人員去分析我們的客戶群和現有的供應商特征。
8.在6的基礎上，探索一個個性化可行的供應商匹配體系。
課程核心知識和技能
一 如何認識供應鏈管理
1 供應鏈的全局觀
1.1 問卷 工作中的挑戰(zhàn)
結論：1 我們不了解供應鏈管理是在快速發(fā)展的
2 我們工作中做了太多的無效的工作
3 這些工作的價值是什么？
4 怎樣去提升我們供應鏈管理工作？
1.2 什么是供應鏈？什么是供應鏈管理？
1.3 什么是新商業(yè)模式
新商業(yè)模式下供應鏈管理同傳統的供應鏈管理的關鍵不同
1.4 供應鏈提升企業(yè)競爭力
案例 全球供應鏈提升企業(yè)競爭力，但增加了供應鏈的長度和復雜度。
1.5 供應鏈的脆弱性
新模式下組織對供應商的依賴性也在增加，一方面供應鏈中采購職能作用在增加，另一方面供應鏈的脆弱性也在增加，采購工作中面臨的*風險是供應鏈的脆弱性。
1.6 供應鏈協同
供應鏈中的 供應商 制造商 和分銷商中的“孤島卓越”，客戶V3取向決定市場要求供應鏈成員之間的協作，這種協作也存在于組織各職能之間，協同是應對供應鏈的脆弱性的關鍵。
1.7 小采購和大采購
模型 小采購向市場導向的大采購的進階是管理文化的變革，也是供應鏈管理中采購職能的巨大變化。
1.8 管理的本質
計劃組織協調控制是管理的四項基本活動內容，每項活動的關鍵產出是什么？
總結 供應鏈管理職能的一項重要使命是資源整合，通過整合達成協同一致。
2 供應鏈管理核心活動內容
2.1 案例 需求確認
所有的供應鏈管理活動都由此而啟動，而潛在的需求往往又被忽略，造成起步就是錯誤。
2.2 模型 戰(zhàn)略決策
需求確認目標，戰(zhàn)略是實現目標的途徑。整個供應鏈管理分為戰(zhàn)略層和運作層，兩個層面在供應鏈整合活動發(fā)生交匯。
2.3 尋源匹配
組織內供應鏈管理人總能為有需求的組織在市場上匹配合適的資源，這種匹配的前提是知己知彼。
2.4 模型 評估談判
市場上從來就不存在現成的最合適的資源，假如有也“名花有主”。評估談判的目的是溫柔的“占為己有”。
2.5 合同履約
以項目管理的方法來管理供應鏈。
2.6 交付物流
交期是可以管理的，質量是需要監(jiān)控的，物流成功的前提是設計和計劃。
2.7 績效評估
評估供應鏈管理的績效不是評估供應鏈管理職能績效，需要以客戶為導向而非以財務為導向。
2.8 整合優(yōu)化 供應鏈績效不盡人意，歸根結底都可從資源整合這里找到問題的根源。
總結 八大供應鏈核心活動以及活動目標和關鍵控制點，您，全掌握了嗎？
3供應鏈管理環(huán)境下采購活動的技術和商務能力要求
3.1 供應鏈管理領域的職業(yè)機會
3.2 模型 三種能力決定在職業(yè)上能走多遠
3.3 采購職能域中三個核心權責以及權責之間如何鏈接
3.4 模型 供應商早期介入是采購增值最有效的手段，專業(yè)技術背景的采購人員在降低供應鏈上的復雜度有先天優(yōu)勢
3.5 供應鏈管理是三流集成，信息流支配驅動產品流，采購人的數據收集，存儲，分析和應用于決策技能
3.6 回報是貢獻的影子
3.7 態(tài)度與知識及技能。
總結 態(tài)度驅動知識和技能的獲取，您的態(tài)度呢？
供應商匹配體系
1 采購尋源
1.1 尋源分析
1.1.1 需求分析
QCDSTAP 需求分析體系
不僅是分析WHAT, 更重要是分析WHY
1.1.2 供應市場分析
波特五力模型分析市場競爭
1.2 采購項目定位
價值風險定位
1.3 尋源戰(zhàn)略制定
何種采購策略
多少供應來源
何種供應商關系
2 客戶分析
(說明 客戶分類并非供應鏈管理的核心職能，但組織應該有這個資源提供給供應鏈管理部門，不僅僅是最終的類型輸出，還需要提供供應鏈管理部門需要的客戶特征)
2.1 RFM客戶價值分析下的客戶類別
說明 一般分為 重要價值客戶 重要挽回客戶 重要挽留客戶 重要深耕客戶 新客戶 一般維持客戶 戰(zhàn)略放棄客戶
2.2客戶需求分類
按照規(guī)格，交期，服務內容來進行分類，分為標準化需求，定制化需求，特殊化需求
按照業(yè)務價值來進行分類，得出高中低三類
2.3 綜合客戶類別和需求類別，定義匹配方案
3 根據方案去開發(fā)或者匹配供應商
核心內容 匹配模型
3.1 供應鏈中各供應商的模型
3.2 供應商CDQSTAP能力模型
3.3 能力x積極性評估
3.3.1 評估供應商能力標準
3.3.2 評估供應商積極性標準
3.3.3 管理輸出
4 為什么供應商要從分級到分類管理
4.1 分級管理是一廂情愿 分類管理是一拍即合
4.2 分類管理是為了區(qū)別對待
4.3 分類管理是為了匹配資源
5從不確定風險角度管理供應商策略
5.1 管理供應商質量
模型 三位一體運作模式
質量可見，可視，可跟蹤，可評估
質量同利益掛鉤
5.2 管理供應商交期
5.2.1模型 LOB
供應商交期是可以管理的
5.2.2流程監(jiān)視
供應商交期是可以縮短的
5.2.3 供應商協同
能力同積極性都會影響交期
能力促進方法
積極性促進方法
5.2.4 解決實際問題
5.3 管理供應商成本
5.3.1生產效率
5.3.2 PPI
5.3.3 *
5.3.4學習曲線
5.4 供應商整合
關鍵不是淘汰而是優(yōu)選
故事 供應商整合中的教訓 防患于未然
供應鏈接管理技能學習
轉載：http://szsxbj.com/gkk_detail/290091.html
