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項目實施控制培訓

課程特色及設施要求：
財富百強企業(yè)的圓桌型情景式課程，哈佛教學方式的經(jīng)典引進，世界*公司職業(yè)經(jīng)理人的言傳身教。課程包括方法講授、案例研討、技巧點評、工具輔導、開放式討論、參與式練習等。
本課程采用獨特的“實戰(zhàn)案例+現(xiàn)場考核”式訓練方法，須采用專用的培訓道具和案例分享物品，請培訓組織單位做好預算(580元)。同時，講桌必須是1.3米以上高度的站立式講臺，桌椅必須分小組排布。

課程詳細內(nèi)容一覽：
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)劃與定位
企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品的關系
從愿景到戰(zhàn)略
從戰(zhàn)略到項目
從項目到產(chǎn)品
從產(chǎn)品到生產(chǎn)
研發(fā)的方向
基礎vs先導
新品vs改良
消費者心理與產(chǎn)品定位
市場細分與研發(fā)重點
五大競爭戰(zhàn)略，如何為我所用
低成本領先
標歧立異
目標聚集
速度搶先
用戶體驗
產(chǎn)品定位的外部環(huán)境分析方法
PEST分析：搞清大勢，方有勝算
Porter五力：競爭者分析與外力牽制
政策分析：排除障礙，借力環(huán)境
業(yè)界動向：世界*技術發(fā)展
產(chǎn)品研發(fā)的內(nèi)部能力分析方法
價值鏈分析：尋找真正的增值環(huán)節(jié)
核心能力：不可替代的要素在哪里
財務能力：資金來源與支撐
技術能力：模仿、創(chuàng)新與跟隨
項目管理：資源整合與實施控制
用SWOT工具制定本企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略
識別自我的強項和弱項
分析外部的機會和威脅
制定本企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略
形成產(chǎn)品組合拳
案例研討
產(chǎn)品研發(fā)的國際趨勢
財富百強領袖企業(yè)的戰(zhàn)略組合
多品牌
通用豪賭氫動力車
情景實踐
分析貴公司的內(nèi)外壞境
用SWOT定位你的產(chǎn)品組合

產(chǎn)品研發(fā)的策略與工具：項目選擇、投資分析、風險評估、專利戰(zhàn)略
產(chǎn)品與研發(fā)的層次
S曲線——產(chǎn)品換代的時點掌控
產(chǎn)品研發(fā)決策的市場調(diào)研
定性調(diào)查與信息收集
定量測試與數(shù)據(jù)分析
產(chǎn)品開發(fā)的投資決策和財務分析
機會成本和沉沒成本
資金的時間價值與邊際效益遞減
盈虧平衡分析
多項目的財務比選
研發(fā)決策的風險管理
風險識別和定位
風險評估：先定性，再定量
用Parato方法對風險排序定級
開發(fā)5種風險應對策略
心理因素對研發(fā)者的奇妙影響
風險喜好者和風險厭惡者
獲得和損失讓你決策發(fā)生偏誤
期望貨幣值并沒有起作用
決策樹：多產(chǎn)品和多方案的抉擇
產(chǎn)品立項篩選
冒泡法
權重法
矩陣評分模型
產(chǎn)品專利戰(zhàn)略
專利進攻
外圍纏繞
收買轉讓
專利防御
交叉許可
案例分析
*36家高科技公司項目中止因素排
聽說產(chǎn)品在打折
一份調(diào)研報告值多少錢？
D CS：風險等級為9 的重點項目
看上去很美
奧迪的專利：四驅打天下
情景實踐
對你的產(chǎn)品進行盈虧平衡分析
賭一把
決策樹演練：多產(chǎn)品定奪

產(chǎn)品研發(fā)目標管理：目標設定、執(zhí)行推動、工作改進和目標達成
不要把戰(zhàn)略與目標混為一談
目標管理：完成研發(fā)目標的利劍 
SMART工具：設立目標、形成共識
明確性
可衡量性
可實現(xiàn)性
相關性
時限性
目標分解、落實推動的步驟
制定達成目標的總體戰(zhàn)略
為高管設定目標
將公司目標分解到各部門
將部門目標分解到各團隊
為每個員工設定目標
技巧：讓目標既有挑戰(zhàn)性、又有可操作性
如何有效地達成研發(fā)目標
對任務進行分析
對工作進行分解
落實執(zhí)行進度計劃
在關鍵路徑上設置檢查節(jié)點
及時糾錯
評估考核與工作改進
如何扼要地準備評估報告
如何公平地打分評級
如何有效地面談
如何合理地與薪酬掛鉤
如何持續(xù)地滾動改進
通過目標管理激發(fā)員工、提升全員績效
案例研討
目標倒推
IBM銷售、技術人員的不同考核方法
上下一致的個人業(yè)務承諾
交叉對比排隊
實踐操作
為你的產(chǎn)品設計短期和長期目標
通過對話解決分歧

研發(fā)項目的考核與人員管理——研發(fā)組織機制、人員調(diào)控與績效考評
研發(fā)項目人力資源管理的四個重點
用人要有計劃
人員取之有道
團隊共同發(fā)展
考核推動績效
研發(fā)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求
善于領導團隊、激勵員工
擅長人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問題解決
觀念更新，目的明確，自覺主動
誠實，敬業(yè)，負責
高效執(zhí)行，面向結果，能夠出業(yè)績
研發(fā)項目班子組建和工作分配
基于WBS的崗位分析
項目經(jīng)理的角色和職責
項目成員的配置和職責
用RAM工具分配項目任務
管理層把控項目能力的提升
管理高層在項目中該做哪些事
項目管理辦公室PMO的作為
OPM3：組織級項目管理成熟度
不同組織機制下的項目開展和資源安排
采用合適的管理機制，使項目績效倍增
職能型架構：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢
矩陣型架構：資源重用，靈活生存
項目型架構：圍繞市場，重點攻關
研發(fā)團隊發(fā)展階段和成員行為特征
形成
振蕩
規(guī)范
高產(chǎn)
用情景領導手段管理不同成熟度的團隊
團隊章程和項目紀律
巧妙運用虛擬項目團隊
研發(fā)人員的績效考核
產(chǎn)出率考核法：工時與費率
一紙鑒定法：評估、結算和獎勵
如何提升研發(fā)項目領導力和執(zhí)行力
項目環(huán)境下PM地位的特殊性
項目經(jīng)理和公司總裁誰的能量大？
讓權力和權威施展得恰到好處
6種棘手人員的管控技巧
發(fā)揮你的影響力，凸顯你的價值
案例研討
海歸與本土：崗位配置混亂的結果
IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的
銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解
PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評
從書呆子到工作狂
情景實踐
用RAM為你的項目配置人員、分配任務
方塊拼接

研發(fā)項目的啟動、計劃、實施、控制和收結：標桿流程與*實踐
厘清對于項目的含糊認識
研發(fā)項目面臨的四種挑戰(zhàn)
生產(chǎn)運作和產(chǎn)品開發(fā)(NPD)的區(qū)別
項目管理管什么、不管什么？
國際領先的項目管理標桿流程
*五大過程組和九大技能領域
專項工作：范圍、進度、成本、質(zhì)量
專項工作：風險、人員、溝通、采購
整體管理與各專項工作的交叉
做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳
啟動項目：良好開端是成功的一半
制定項目目標
利用項目章程分清責權利
識別干系人
管理層重視與授權到位
如何制定項目計劃
計劃包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遺漏
計劃與變化
項目實施的關鍵——執(zhí)行力
項目實施的工作重點
執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能
個人靠工具，團隊靠流程
不能令行禁止，再好的流程也沒用
強有力的項目控制
項目控制的關鍵任務
項目平衡三角形
變更是控制的*難題
四種變更情景
兩步控制技巧
成功的項目收結
收尾工作從哪一天開始
要想順利驗收就得講究策略
成敗原因總結和項目評估
雙贏收尾，知識傳承
項目集和項目組合管理思路
可行性決策，多項目取舍
協(xié)調(diào)管理，降本增效
在項目的不同生命周期從容周旋
案例研討
新品開發(fā)立項，從猶豫到重視
中國人骨子里重視計劃嗎
競爭對手產(chǎn)品上市比我們快了兩個月！
方案我有三個，出牌不按常理
關鍵時刻有人撂挑子
情景實踐
為你的項目制定整體計劃書
項目臨近結束，客戶居然說要變

研發(fā)項目產(chǎn)品定義和任務管理：需求分析、產(chǎn)品設計、工作分解與控制
產(chǎn)品的全生命周期
從市場到產(chǎn)品，從需求到設計
如何清晰定義產(chǎn)品
模糊的設想
產(chǎn)品的基準
容易混淆的除外
研發(fā)的交付件
產(chǎn)品設計的方法和工具
閉門造車與群策群力
需求研討會
產(chǎn)品功能取舍：Delphi技術
新產(chǎn)品技術考證
從產(chǎn)品定義到項目任務關鍵工具——WBS
開發(fā)WBS的方法和技巧
7層次和80小時原則
把握工作包的4個要素
驗收標準放在哪里最有效
NPD開發(fā)任務說明書
項目工作范圍和任務變更的控制技巧
用戶或管理層為什么老是在變
看清范圍蔓延的危害在哪里
懂得什么該做，更懂得什么不該做
讓領導和同事同自己默契的秘訣
如何使客戶心甘情愿為你簽字
案例研討
高手設計的不是客戶想要的
識別客戶軟性需求，定義產(chǎn)品功能
體驗、體驗、再體驗
西門子經(jīng)理用WBS破解技術難題
Johnson系列產(chǎn)品開發(fā)的多項目管理
讓供應商服你
情景實踐
為自己的項目開發(fā)一個實用的WBS
從第二層為項目任務分類

研發(fā)項目進度控制——進度制定、關鍵路徑、節(jié)點掌控、研發(fā)進程協(xié)調(diào)
世界上能按時完成的項目百分比是多少
確定研發(fā)項目任務依賴關系
用PERT技術估算工期
用6 Sigma方法優(yōu)化工期
用網(wǎng)絡圖技術開發(fā)項目進度
前導圖
箭線圖
條件圖
開發(fā)前導圖的秘訣詳解
正推法
反推法
定位關鍵路徑
在關鍵路徑上如何重點安排資源
如何減少非關鍵路徑松動時間
進程中的人員、成本、質(zhì)量、風險考慮
用MS Project形成報表、溝通進展
關鍵節(jié)點的設置和把控
研發(fā)項目進程跟蹤和變更控制
項目實施中，何時最容易產(chǎn)生沖突
并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工
化解來自市場或管理層的時間壓力
多項目資源沖突和資源平衡技巧
要不要提前
難點攻克秘訣：當計劃不如變化……
案例研討
從串行研發(fā)到并行研發(fā)
客戶強烈要求再加快一天
韋爾奇在費城召集GE項目大會
當領導提出不可能的任務截至日期
意大利供應商說可以幫你提前
情景實踐
為你的項目編制進度計劃
開發(fā)前導圖，抓住關鍵路徑

研發(fā)項目成本管理——費用估測、研發(fā)預算、成本跟蹤、成本控制
研發(fā)項目投資分析和財務決策
產(chǎn)品定價應考慮哪些因素
項目概算與項目預算有何區(qū)別
不同項目、不同階段，不同估算精度
實用估算方法和技巧
類推比較和定額測算
供應商投標法
專家判斷和Delphi技術
不實估算防范技巧
VE——價值工程
使用價值、成本價值、聲望價值
VE功能-成本分析法
D2C——面向成本設計法
成本驅動器識別和性能放棄
D2C實施流程
跟蹤到時間還是跟蹤到成本，境界大不相同
資源費率設計與成本控制
Duration
Availability
Utilization
項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法
計劃價值PV
實現(xiàn)價值EV
實際開銷AC
研發(fā)項目成本控制技巧
如何預留應急儲備金
D2P還是D2C
防止邊際效益遞減
定期財務審查和趨勢分析
成本驅動
案例研討
基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核
家用產(chǎn)品功能-成本分析示例
從性能設計到成本設計
H9：自主研發(fā)，省錢到永遠
情景實踐
為自己的項目制定預算
Delphi和掙值控制法演練

項目審查與工作協(xié)調(diào)——人際溝通、沖突協(xié)調(diào)、項目審查與干系人管理
溝通好壞決定項目成敗
掌握研發(fā)項目環(huán)境下的溝通方式
正式溝通與非正式溝通
上行、平行、下行溝通
單向溝通與雙向溝通
項目經(jīng)理在溝通中的角色定位
項目溝通要先制定計劃
理順匯報關系
發(fā)布項目信息要講究策略
倡導及時、坦誠的信息流通
整肅溝通中的10種不良習慣
研發(fā)項目審查技巧
自查和互查
重點關注哪幾個關鍵績效指標
泛泛詢問vs深度質(zhì)詢
進展報告工具：從50-50到0-100
研發(fā)項目端到端審計
如何檢查下屬的工作
如何應對上級的審查
如何向客戶匯報
跨部門工作協(xié)調(diào)和沖突解決
Johari窗口工具：沖突根源分析
項目不同階段沖突強度比較
5種沖突管控對策
與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧
積極傾聽：復述和改述
有效表達：對事不對人
恰當反饋：正反和修正
換位思考：同理心妙用
研發(fā)項目干系人管理
項目各方干系人識別
SEM工具：干系人介入管理
與干系人共同解決問題
研發(fā)項目會議管理技巧
如何使議程緊湊
如何讓演講更有吸引力
如何說服旁人
如何避免問題扯皮
如何讓會議紀要發(fā)揮*效力
跨國項目和跨文化項目的溝通
案例研討
普華永道的7－key項目報告
我的投訴和前者一樣
*制造局工程項目跟蹤體系
現(xiàn)在說得輕巧，當時你在哪里
客戶服務中心的宕機事件
情景實踐
A4紙的不同結局
部門協(xié)調(diào)中的同理心訓練

項目實施控制培訓