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文化差異的培訓(xùn)

課程目標(biāo)
通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)員能夠：
全球化企業(yè)的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)
了解為什么跨文化整合是企業(yè)全球化中*挑戰(zhàn)的一個(gè)環(huán)節(jié)；
能夠描述組織文化的內(nèi)含和表現(xiàn)形式；
理解全球化企業(yè)所面臨的多元化問題的各種表現(xiàn)形式；
掌握用于衡量文化差異，解決跨文化沖突的工具和方法；
通過案例分析，學(xué)習(xí)處理跨文化問題的技巧；
評(píng)估文化多元化對(duì)企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)；
將學(xué)到的工具運(yùn)用到工作中去。（包括與在中國的外籍人士或者駐外國的中國經(jīng)理或員工進(jìn)行高效溝通。）
建立高效的多元文化的團(tuán)隊(duì)
跨文化工具的介紹與使用
ODE全球首創(chuàng)的幫助跨國企業(yè)進(jìn)行多元文化整合的工具；
基于文化維度的全球80多個(gè)國家文化大數(shù)據(jù)的文化分析和測評(píng)手段。
為每個(gè)學(xué)員建立自身文化偏好的檔案；
為企業(yè)量身打造一套跨文化問題解決方案：學(xué)員可以根據(jù)自身需要，選擇目標(biāo)國家（一個(gè)或多個(gè)），即可獲得完整的文化調(diào)整建議和技巧。
通過科學(xué)統(tǒng)計(jì)的方式，為企業(yè)提供為其量身定制的全球文化整合方案和路線圖。

課程知識(shí)點(diǎn)
文化的定義、文化的形式、文化模型（洋蔥模型、冰山模型等）以及學(xué)習(xí)文化的步驟；
文化差異的衡量與描述：文化大師吉爾特·霍夫斯塔德（Dr.GeertHofstede）博士的文化6維度和導(dǎo)向；
文化差異及調(diào)整；
文化在領(lǐng)導(dǎo)力和管理中的應(yīng)用——文化對(duì)組織及績效的影響；
如何建立和有效地管理多元文化的團(tuán)隊(duì)；

案例分析案例呈現(xiàn)一：你還好嗎？（個(gè)人主義）
George是來自英國的學(xué)員，他和來自中國，韓國和印度的同事一起在杭州參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。在課程討論中，George發(fā)現(xiàn)自己的觀點(diǎn)與團(tuán)隊(duì)成員的差別很大。他實(shí)在無法認(rèn)同他們的意見時(shí)，George會(huì)講明自己的看法。
偶爾，George也會(huì)表現(xiàn)出認(rèn)真傾聽的樣子。同組中的Pradeep是一位印度同事，他看到George不發(fā)言的時(shí)候，就會(huì)詢問：”Areyoualright你還好嗎？）。George回答說沒有問題。但在以后的幾天培訓(xùn)中，Pradeep一直問“Areyouokay“,這讓George很不理解，不耐煩地回答”你為什么一直在詢問我這個(gè)問題，你為何不多關(guān)注自己呢？

案例呈現(xiàn)二：委婉地表達(dá)關(guān)注（權(quán)力距離維度）
1997年8月，韓國大韓航空的一架飛往關(guān)島的飛機(jī)，降落時(shí)遇到大雨，結(jié)果很不幸，這架飛機(jī)撞上了機(jī)場附加的山，機(jī)上人員254人，共有228人遇難。事后的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要責(zé)任在機(jī)長。當(dāng)天，他非常疲倦，做出了一系列錯(cuò)誤的決定。更重要的是，其他機(jī)組人員是發(fā)現(xiàn)了問題的，而且他們也提醒了機(jī)長。但是問題的關(guān)鍵是：他們提醒的語氣非常委婉，簡直就是暗示。因?yàn)樵陧n國的文化傳統(tǒng)中，副機(jī)長和機(jī)械師*不會(huì)對(duì)他們的上級(jí)，也就是機(jī)長，用直接和生硬的語氣講話，那會(huì)被認(rèn)為是失禮。而那個(gè)機(jī)長顯然沒有聽出下級(jí)委婉語氣中的真實(shí)信息，沒有及時(shí)修正錯(cuò)誤，最終釀成大禍。

案例呈現(xiàn)三：差不多就可以（確定性要求維度）
一家中國*的跨國企業(yè)在大連建立全球服務(wù)與支持中心，該中心在產(chǎn)品升級(jí)更新的全球支持中，收到來自國外各國經(jīng)銷商的投訴，抱怨中心在產(chǎn)品說明和流程更新方面不夠及時(shí)和詳盡，可是大連中心卻認(rèn)為很多修改是顯而易見的，不必重復(fù)說明。

案例呈現(xiàn)四：工作與生活（成就維度）
張正是一家中國國有大型集團(tuán)企業(yè)下屬大型設(shè)備制作公司的項(xiàng)目經(jīng)理。該公司全資收購了一家位于挪威的家族企業(yè)。張正受公司委托，帶了一個(gè)3個(gè)人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)去挪威安裝并調(diào)試公司的ERP系統(tǒng)。中國團(tuán)隊(duì)每天早上7:30就達(dá)到辦公室以便及時(shí)地與公司總部的團(tuán)隊(duì)交流。由于需要挪威團(tuán)隊(duì)的支持與合作，張正也要求與項(xiàng)目直接相關(guān)聯(lián)的挪威員工一起加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并與中國的同事一起辦公。這樣的安排雖然提高了工作的效率，但也引起了挪威同事的不滿。挪威的同事對(duì)中國團(tuán)隊(duì)超時(shí)的工作習(xí)慣非常不以為然，他們覺得按照中國同事的要求，他們就會(huì)損失與家人和朋友聚會(huì)的時(shí)間。同時(shí),中國的團(tuán)隊(duì)卻覺得挪威同事的工作習(xí)慣太休閑了，對(duì)挪威同事花費(fèi)大量的時(shí)間在家庭瑣事和社交活動(dòng)而非職業(yè)發(fā)展也大為不解。

案例呈現(xiàn)五：展望未來還是聚焦當(dāng)下（時(shí)間導(dǎo)向維度）總部位于慕尼黑的德國制造企業(yè)正在進(jìn)行其常年全球HR總監(jiān)會(huì)議，來自包括*和中國在內(nèi)的十多個(gè)海外分公司的HR負(fù)責(zé)人參加會(huì)議并先后代表本國分公司作了發(fā)言.來自中國的王立偉首先發(fā)言，他首先介紹了德國和中國之間的強(qiáng)大的合作關(guān)系，回顧了德國母公司在100年前就與中國開展業(yè)務(wù)的光輝歷程。
然后王立偉開始詳細(xì)介紹中國市場特點(diǎn)，客戶規(guī)模及滿意度，過去幾年的銷售增長，對(duì)未來12年的市場預(yù)測。最后，他強(qiáng)調(diào)公司將大力投資在HR資源，提高產(chǎn)品質(zhì)量，為未來的發(fā)展打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與中國同事不同，來自*分公司的Mr.SamuelFreedericks只是簡單介紹公司目前的狀況，主要是前二個(gè)季度的財(cái)務(wù)報(bào)告以說明公司的業(yè)績情況。然后，他對(duì)未來二個(gè)季度的業(yè)績作了預(yù)測。他發(fā)言的重點(diǎn)則是如何降低成本，改進(jìn)流程以提高利潤狀況。

案例呈現(xiàn)六：Frank的個(gè)人呈現(xiàn)（放縱維度）一個(gè)全球性的人力資源咨詢公司為一個(gè)跨國企業(yè)招聘高級(jí)執(zhí)行管理者。他們通過多位專家的集體面試為每一位候選人進(jìn)行評(píng)分。這個(gè)專家團(tuán)隊(duì)包括來自德國，*，瑞典和韓國的人才專家。在多數(shù)情況下，他們對(duì)候選人的判斷基本一致。但是，對(duì)于候選人的個(gè)人呈現(xiàn)部分，四位專家常常會(huì)有不同的觀點(diǎn)。
Frank是一位年輕的德國候選人，他在作個(gè)人呈現(xiàn)時(shí)，詳細(xì)講述了他的職業(yè)生涯與經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)以及對(duì)未來工作的展望。他表現(xiàn)得非常平靜，面部表情比較嚴(yán)肅，在對(duì)未來的業(yè)務(wù)預(yù)測時(shí)，也顯得保守，但他的呈現(xiàn)條例清晰和流暢。Frank的個(gè)人呈現(xiàn)結(jié)束后，來自*和瑞典的專家給了不太高的評(píng)分。他們認(rèn)為Frank的呈現(xiàn)太負(fù)面，保守，也缺乏趣味和幽默感。但是來自德國和韓國的專家則給了Frank的呈現(xiàn)高分。他們認(rèn)為Frank的呈現(xiàn)內(nèi)容真實(shí)和充分。在他們看來，F(xiàn)rank是一位成熟和有經(jīng)驗(yàn)的管理者。

綜合案例：跨文化工作場景下的綜合練習(xí)
-視頻播放一段跨國企業(yè)在不同文化背景成員參加的團(tuán)隊(duì)會(huì)議現(xiàn)場；
-分析經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；
-分析文化差異在團(tuán)隊(duì)溝通中的影響；
-提出改進(jìn)意見。

文化差異的培訓(xùn)