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經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制培訓(xùn)

-系統(tǒng)認(rèn)知年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，共同注入經(jīng)營(yíng)思維——員工從管理意識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)意識(shí)
-現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行三級(jí)組織的演練，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理——從傳統(tǒng)的預(yù)算制轉(zhuǎn)型為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體制  
-現(xiàn)場(chǎng)構(gòu)建年度計(jì)劃，優(yōu)化組織的計(jì)劃體系——經(jīng)營(yíng)從混沌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為量化經(jīng)營(yíng)
-掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃構(gòu)建和運(yùn)行步驟——企業(yè)從微薄利潤(rùn)轉(zhuǎn)換為持續(xù)盈利

【授課對(duì)象】
企業(yè)高級(jí)管理人員：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、部門經(jīng)理等

【課程背景】
在市場(chǎng)不確定和消費(fèi)者個(gè)性化時(shí)代，傳統(tǒng)預(yù)算的功效越來(lái)越低，弊端越來(lái)越明顯，預(yù)算的關(guān)注重點(diǎn)是資源的分配，忽略戰(zhàn)略和價(jià)值，壓制創(chuàng)新，最后往往流于博弈，企業(yè)老板火一樣的創(chuàng)造熱情不能傳遞下去。弱化預(yù)算不等于不做計(jì)劃和目標(biāo)，企業(yè)如何在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中學(xué)會(huì)打“移動(dòng)靶”，用年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，通過(guò)授權(quán)激活組織和人心，提升能力挑戰(zhàn)高目標(biāo)，變得越來(lái)越受關(guān)注。

【課程大綱】
第一篇  京瓷的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
1.1  目標(biāo)制定是領(lǐng)導(dǎo)人的重要資質(zhì)
1.2  京瓷的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
1.3  經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的思路
1.4  經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的目的
1.5  理念、愿景、長(zhǎng)中期計(jì)劃和年度計(jì)劃的關(guān)系
1.6  年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是現(xiàn)在和未來(lái)的鏈接環(huán)

第二篇  年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要性和編制流程
2.1  傳統(tǒng)預(yù)算制度的戰(zhàn)略弊端
2.2  傳統(tǒng)預(yù)算制度的戰(zhàn)術(shù)弊端
2.3  年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)賽馬機(jī)制
2.4  集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂的總體框架
2.5  年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制的基本流程
2.6  年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制的時(shí)間表
2.6  年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的滾動(dòng)機(jī)制

第三篇 集團(tuán)總部的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
3.1  集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)利益目標(biāo)
3.2  集團(tuán)年度SDU和戰(zhàn)略費(fèi)用計(jì)劃
3.3  集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)分析
3.4  集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)和銷售計(jì)劃
3.5  集團(tuán)總部年度投資和費(fèi)用計(jì)劃
3.6  集團(tuán)總部年度邊界利益率計(jì)劃
3.7  集團(tuán)總部年度利益計(jì)劃
3.8  集團(tuán)總部年度變動(dòng)費(fèi)計(jì)劃
3.9  集團(tuán)總部數(shù)據(jù)的匯總計(jì)劃
第一晚：1. 練習(xí)集團(tuán)總部的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂；2. 一對(duì)一企業(yè)輔導(dǎo)。

第四篇  事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
4.1  事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)利益目標(biāo)
4.2  事業(yè)部年度SDU和戰(zhàn)略費(fèi)用計(jì)劃
4.3  事業(yè)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)分析
4.4  事業(yè)部經(jīng)營(yíng)和銷售計(jì)劃
4.5  事業(yè)部年度投資和費(fèi)用計(jì)劃
4.6  事業(yè)部年度邊界利益率計(jì)劃
4.7  事業(yè)部年度利益計(jì)劃
4.8  事業(yè)部年度變動(dòng)費(fèi)計(jì)劃
4.9  集團(tuán)數(shù)據(jù)的匯總計(jì)劃
4.10 事業(yè)部的月度計(jì)劃

第五篇  三級(jí)阿米巴的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
5.1  阿米巴年度經(jīng)營(yíng)利益目標(biāo)
5.2  阿米巴月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
5.3  阿米巴經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)分析
5.4  阿米巴經(jīng)營(yíng)和收入計(jì)劃
5.5  阿米巴投資和費(fèi)用計(jì)劃
5.6  阿米巴年度邊界利益率計(jì)劃
5.7  阿米巴年度利益計(jì)劃
5.8  阿米巴年度變動(dòng)費(fèi)計(jì)劃
5.9  阿米巴數(shù)據(jù)的匯總計(jì)劃

第六篇  賦權(quán)經(jīng)營(yíng)是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的前提
6.1  量化分權(quán)組織結(jié)構(gòu)圖
6.2  阿米巴經(jīng)營(yíng)是計(jì)劃制而不是預(yù)算制度
6.3  集權(quán)、分權(quán)及其組織特性
6.4  成功分權(quán)的條件
6.5  *掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)限的五種方式
6.6  集權(quán)體制、分權(quán)體制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織特性的關(guān)系
6.7  分權(quán)五個(gè)水準(zhǔn)及對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)核算體系
6.8  分權(quán)體制成功的8個(gè)前提條件
6.9  年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂和執(zhí)行的PDCA循環(huán)

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制培訓(xùn)