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華為鐵三角管理課程

課程對象：企業(yè)中高層管理等

課程大綱
第一講：華為鐵三角的形成與發(fā)展的邏輯
一、華為鐵三角雛形
1、華為北非地區(qū)的蘇丹代表處
分析：華為全球業(yè)務(wù)布局后的組織變革環(huán)境
思考：從產(chǎn)品交付到項目交付的管理應(yīng)變
導(dǎo)向：個體職責(zé)--團(tuán)隊職責(zé)的重新輸出
2、蘇丹滑鐵盧事件催生的鐵三角雛形
分析：跨部門溝通的意識形態(tài)到跨職能的協(xié)作轉(zhuǎn)變
思考：個體的組織行為--群體的組織行為--組織的組織行為（行為三段法）
導(dǎo)向：打破基本職責(zé)邊界與組織新職責(zé)的賦予
二、日漸成熟的鐵三角管理
1、*的華為四十億咨詢費
案例：IBM的管理體系導(dǎo)入
導(dǎo)向：華為營銷鐵三角具體解決的環(huán)境因素具體問題
思考：組織適應(yīng)商業(yè)環(huán)境后的矩陣式管理隱性要求
2、基于一線鐵三角的客戶為中心的內(nèi)核
案例：華為營銷鐵三角運行時的主導(dǎo)職責(zé)流轉(zhuǎn)圖
討論：如何確定出業(yè)務(wù)版圖中的邊界連接點？
3、鐵三角團(tuán)隊需要與客戶組織匹配
思考：鐵三角運行圖中的內(nèi)部客戶與外部客戶
討論：如何建立內(nèi)部客戶和外部客戶系統(tǒng)？
4、傳統(tǒng)職位的角色轉(zhuǎn)換要求
案例：華為營銷鐵三角的系統(tǒng)職責(zé)定位
討論：先定崗還是先定責(zé)？先定人還是先定事？前提是什么？
5、提升一線決策靈活性和及時性的項目制授權(quán)
案例：前線指揮呼叫炮火
6、獨立經(jīng)營單元運作的制度性落地
案例：矩陣管理的邏輯結(jié)構(gòu)圖（矩陣式管理與鐵三角的支撐關(guān)系）

第二講：鐵三角運行前的核心業(yè)務(wù)流程梳理
一、華為的流程組織
1、建立一個推動流程建設(shè)的綜合組織
1）流程管理團(tuán)隊的成員須要對流程運作達(dá)成共識
案例：流程管理的同盟軍
2）華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個問題
案例：流程管理人員應(yīng)該具備的基礎(chǔ)能力和知識架構(gòu)
3）華為如何拉通三個業(yè)務(wù)流程（IPD/LTC/ITC）
案例：BT質(zhì)量官總結(jié)華為流程管理和組織架構(gòu)方面的三個問題
4）華為的核心價值觀中對流程化組織進(jìn)行了明確界定
案例：流程化綜合型組織對流程管理的推動作用
2、確立人人對事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制
1）橫向業(yè)務(wù)流程與縱向職能部門的目標(biāo)在一定時間內(nèi)可能會發(fā)生沖突
案例：流程管理組織職責(zé)
2）麥肯錫公司建立的流程管理的全權(quán)負(fù)責(zé)制度應(yīng)用
案例：高層管理者應(yīng)該提供的支持
3、強(qiáng)化上下游客戶關(guān)系，維護(hù)生態(tài)圈
案例：華為強(qiáng)化上下游客戶關(guān)系的步驟
1）構(gòu)建供應(yīng)鏈合作關(guān)系，維護(hù)行業(yè)生態(tài)
2）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，彌補(bǔ)流程短板
二、華為的流程組織案例解析（鐵三角系統(tǒng)）
1、組建跨部門的動態(tài)化精兵組織
案例：常見流程管理和項目制流程管理組織形成的比較
案例：華為專門的流程管理機(jī)構(gòu)和虛擬團(tuán)隊的分類
2、人才是驅(qū)動組織成功的關(guān)鍵要素
1）整合具有不同優(yōu)勢的人才，取長補(bǔ)短
案例：華為的少將連長制度
2）重視并激勵擁有奇思異想的“怪才”
案例：組織心理學(xué)的角色分類模型
案例：人才激勵與流程化組織建設(shè)的閉環(huán)
3）疏通晉升通道，留住優(yōu)秀人才
3、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
1）培養(yǎng)“能聽得見炮聲”的人
2）培養(yǎng)“能聽得懂炮聲”的人
3）華為內(nèi)部權(quán)力重新配置的通道建設(shè)
4）建立“炮火能呼之即來”的及時響應(yīng)體系
案例：華為的選擇和調(diào)整策略
4、機(jī)關(guān)單位向支持和服務(wù)中心轉(zhuǎn)變
1）弱化機(jī)關(guān)管控功能，加強(qiáng)支持、服務(wù)、監(jiān)控功能的體系
2）建立組織中前后方團(tuán)隊、一線作戰(zhàn)和機(jī)關(guān)單位的信任體系
三、華為的流程規(guī)劃與梳理
1、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，力出一孔
1）費全局視角下流程規(guī)劃易產(chǎn)生的問題
2）以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向規(guī)劃流程體系，須要在各分段流程現(xiàn)場識別問題，避免美化流程
2、圍繞*價值流設(shè)計主干流程和枝節(jié)流程
案例：IPD、LTC、ITC的主干流程設(shè)計
案例：華為三大核心業(yè)務(wù)流程（IPD-LTC-ITR）
工具：核心業(yè)務(wù)梳理的三軸梳理法（X-Y-Z流程梳理法）
練習(xí)：根據(jù)實際業(yè)務(wù)場景和三軸梳理法設(shè)進(jìn)行核心業(yè)務(wù)梳理
3、變革后的華為鐵三角模式
1）項目鐵三角團(tuán)隊（一線經(jīng)營作戰(zhàn)單元）
2）系統(tǒng)部鐵三角組織（項目鐵三角業(yè)務(wù)建設(shè)）

第三講：華為鐵三角運作中的銜接點
一、華為鐵三角模式的職責(zé)確定
1、華為項目鐵三角體系圖示
2、項目鐵三角的核心成員
1）核心成員的AR的責(zé)任與職責(zé)
2）核心成員的SR的責(zé)任與職責(zé)
3）核心成員的FR的責(zé)任與職責(zé)
3、項目鐵三角的擴(kuò)展項目角色成員
1）角色成員的組成
2）內(nèi)部項目贊助人
4、項目鐵三角的支撐性功能崗位成員
1）角色成員的組成
2、線索到回款的流程變革項目
二、特三角模式的流程銜接點
1、內(nèi)部客戶（項目贊助人）的里程碑銜接點
2、外部客戶（商務(wù)客戶）的項目階段銜接點
3、鐵三角組織內(nèi)部的協(xié)作性銜接點
工具：流程路徑圖法設(shè)計銜接點地圖
工具：五因素法設(shè)計銜接點地圖

第四講： 系統(tǒng)鐵三角組織運營的效能管理的變革邏輯
思考：為什么組織管理都是講概念？除了說，還能做些什么
思考：了解組織運營邏輯才能清晰的看清企業(yè)管理系統(tǒng)
示意：華為組織管理的組織增效模型借鑒
一、系統(tǒng)鐵三角組織管理中“制度管人--目標(biāo)管人”的體系變革
1、虛擬目標(biāo)轉(zhuǎn)化成實際任務(wù)的過程（個人工作重點提?。?br /> 2、個人任務(wù)系統(tǒng)的過程和結(jié)果量化（個體績效指標(biāo)確定）
思考：為什么華為選擇不是制度管人而是目標(biāo)管人？
解構(gòu)：華為企業(yè)組織里的2類人：被動型人員與自驅(qū)型人員
二、系統(tǒng)鐵三角組織管理中“行政管事--流程管事”的體系變革
1、拉通個體與個體之間的工作組織輸出（解決實際問題為核心）
2、拉通單元與單元之間的工作組織協(xié)同（組織績效指標(biāo)確定）
思考：為什么很多企業(yè)的流程是：自保性流程和為流程而流程？
解構(gòu)：華為組織里的3類流程：核心業(yè)務(wù)流程、管理流程和輔助流程
三、系統(tǒng)鐵三角組織管理中的“行政管理--數(shù)字化反饋”的體系變革
1、組織管理中的神經(jīng)控制系統(tǒng)建設(shè)（績效監(jiān)控作用）
2、組織管理中的組織價值認(rèn)可系統(tǒng)（KPA+KPI+KRA+BSC）
思考：如何證明目標(biāo)管人和流程管事做的好？
解構(gòu)：跨職能協(xié)作中的一種簡表
解構(gòu)：華為組織里的績效監(jiān)控：個人工作重點和團(tuán)隊工作重點
四、系統(tǒng)鐵三角組織管理中“跨部門溝通--跨職能協(xié)作”的1+1＞2體系變革
1、跨組織職能協(xié)作的組織發(fā)酵
2、管理中的組織結(jié)構(gòu)變革與組織績效匹配
思考：為什么都說1+1＞2，為什么不告訴我們?nèi)绾?+1＞2
解構(gòu)：華為鐵三角（營銷--項目--系統(tǒng)）的支撐性運作
解構(gòu)：華為人力資源三支柱系統(tǒng)的組織協(xié)調(diào)
解構(gòu)：華為組織里的組織發(fā)酵：跨職能協(xié)作
五、系統(tǒng)鐵三角組織管理中的底層文化演化周期
1、以客戶為中心的文化變革
變革環(huán)境：電話交換機(jī)階段的組織發(fā)展需要
解構(gòu)：文人--土匪--扛*的文人--狼狽組織--狼性文化
2、以奮斗者為本的文化變革
變革環(huán)境：用戶設(shè)備維護(hù)與需求承接的組織發(fā)展階段需要
解構(gòu)：奮斗者標(biāo)桿標(biāo)定--奮斗者精神解讀--奮斗者硬標(biāo)準(zhǔn)和軟標(biāo)準(zhǔn)--奮斗者資源傾斜
解構(gòu)：華為組織里的激勵系統(tǒng)：賺錢系統(tǒng)、分錢系統(tǒng)和公平價值認(rèn)可系統(tǒng)

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