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收益導(dǎo)向多項(xiàng)目管理

課程背景：
隨著互聯(lián)網(wǎng)+、工業(yè)4、 0以及新興技術(shù)革命的蓬勃發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)更加柔性化、個(gè)性化，組織在這種背景下，也在爭相調(diào)整、適應(yīng)、抓緊實(shí)施改革和創(chuàng)新，以提供更加高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而產(chǎn)生了“數(shù)量眾多”的項(xiàng)目，項(xiàng)目作為創(chuàng)新的載體，將支撐組織“戰(zhàn)略目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)，從高層管理者到基層項(xiàng)目骨干，如何緊密協(xié)作、提升思維和技能，駕馭創(chuàng)新與變革？項(xiàng)目管理者將面對諸多挑戰(zhàn)：
多項(xiàng)目同時(shí)開展，爭搶有限資源，如何統(tǒng)籌安排，確保多項(xiàng)目協(xié)同運(yùn)作？跨組織的多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何共享知識(shí)，傳承經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而提升效率、避免重蹈覆轍？如何量化管控?cái)?shù)以千計(jì)的多項(xiàng)目任務(wù)，準(zhǔn)確掌握各個(gè)項(xiàng)目、任務(wù)的真實(shí)進(jìn)度和質(zhì)量？如何給項(xiàng)目“科學(xué)算命”，判斷延誤、超支的項(xiàng)目能否重回正軌？千人規(guī)模的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，如何準(zhǔn)確分析人員的有效利用率？如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)大量項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)和問題？對于項(xiàng)目層面無能為力的“所有”風(fēng)險(xiǎn)和問題如何確保全部得到及時(shí)處理？如何前瞻性地識(shí)別項(xiàng)目“高層級(jí)”風(fēng)險(xiǎn)、潛在的矛盾和沖突，從而避免重大損失，把控和引領(lǐng)項(xiàng)目的方向？
當(dāng)項(xiàng)目所處環(huán)境快速變化時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)容易模糊不清，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)迷茫、缺乏原動(dòng)力，如何在動(dòng)態(tài)環(huán)境中保持戰(zhàn)略一致性？
如何以收益和價(jià)值導(dǎo)向思考、管理和交付項(xiàng)目，而不僅僅著眼于“完美交差”？
實(shí)際項(xiàng)目之間互相關(guān)聯(lián)、影響，資源共享、技術(shù)相通，靠單個(gè)項(xiàng)目單打獨(dú)斗還不夠，需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理。本課程將圍繞上述主題展開，幫助學(xué)員建立多項(xiàng)目管理的“理論框架全景圖”，看清實(shí)戰(zhàn)落地的“實(shí)施路線圖”，有效利用、整合內(nèi)外部資源，推動(dòng)組織中“所有”項(xiàng)目取得成功，從而提高組織的投資回報(bào)率和市場競爭力。

課程收益：
掌握多項(xiàng)目千量級(jí)任務(wù)進(jìn)度、質(zhì)量的精細(xì)化、資源平衡分配、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的方法；
掌握大型技術(shù)團(tuán)隊(duì)提升資源有效利用率的方法。
升維思考，建立戰(zhàn)略和收益導(dǎo)向、干系人爭取、項(xiàng)目治理的思維方式和全局視野；
理解業(yè)界多項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)的理論框架和實(shí)踐方法，提升多項(xiàng)目管理的執(zhí)行力；
對于單項(xiàng)目管理者，對于項(xiàng)目層面無法解決的風(fēng)險(xiǎn)和問題，掌握有效整合組織內(nèi)各方力量有效突破的解決途徑；
對于多項(xiàng)目管理者，掌握如何建立多項(xiàng)目升級(jí)機(jī)制，從而既有效釋放自身壓力，又確保不降低管控力度。

課程對象：戰(zhàn)略決策發(fā)起者和實(shí)施者、部門管理者或骨干人員、項(xiàng)目群（項(xiàng)目集）負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）人員等

課程大綱
導(dǎo)入：多項(xiàng)目管理環(huán)境下的常見問題和困惑
開篇案例：某商業(yè)銀行投資政府公眾服務(wù)及普惠金融服務(wù)建設(shè)項(xiàng)目集

第一講：多項(xiàng)目管理的戰(zhàn)略思維和實(shí)踐
一、厘清關(guān)鍵概念
——項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目管理三者間的交互關(guān)系
轉(zhuǎn)變觀念：項(xiàng)目集和項(xiàng)目分界不在項(xiàng)目本身，而在于管理思路
二、建立高層概覽：組織戰(zhàn)略、項(xiàng)目集管理和運(yùn)營管理之間的關(guān)系
案例分析：介紹案例背景—包括多個(gè)子項(xiàng)目集、項(xiàng)目的大型項(xiàng)目集，百團(tuán)千人大戰(zhàn)
3、 建立核心理念：聚焦組織的商業(yè)價(jià)值
三、認(rèn)識(shí)關(guān)鍵角色
1、 項(xiàng)目集經(jīng)理
2、 項(xiàng)目集發(fā)起人
3、 項(xiàng)目集管理辦公室
四、構(gòu)建全局視野
1、 認(rèn)識(shí)項(xiàng)目集管理績效域
績效域一：項(xiàng)目集戰(zhàn)略一致性
績效域二：項(xiàng)目集收益管理
績效域三：項(xiàng)目集干系人爭取
績效域四：項(xiàng)目集治理
績效域五：項(xiàng)目集生命周期管理
2、 項(xiàng)目集管理績效域的交互關(guān)系
提升思考層面：戰(zhàn)術(shù)→戰(zhàn)略
案例分析：陷入僵局—干系人無聲抵制→收益無法實(shí)現(xiàn)→愿景模糊，戰(zhàn)略動(dòng)搖→通過治理架構(gòu)找到破局切入點(diǎn)
五、顛覆式思維方式的更新：項(xiàng)目集VS項(xiàng)目
1、 不確定性：難以度量控制VS、 可以度量控制
2、 對待變更：積極響應(yīng)變更VS、 嚴(yán)格控制變更
案例分析：一切看似正常，億級(jí)規(guī)模的項(xiàng)目集中途擱淺，如何面對不確定性？堅(jiān)持初心，還是改轅易轍？

第二講：項(xiàng)目集戰(zhàn)略一致性
一、項(xiàng)目集商業(yè)論證：決定做VS不做
1、 建立項(xiàng)目集方向：評估干系人期望，明確項(xiàng)目集使命
2、 執(zhí)行初始評估：明確項(xiàng)目集目標(biāo)、需求和風(fēng)險(xiǎn)
案例分析：項(xiàng)目集的技術(shù)可行性論證
3、 識(shí)別項(xiàng)目集收益：明確項(xiàng)目集范圍
4、 估算高層級(jí)財(cái)務(wù)（非財(cái)務(wù)收益）
案例分析：項(xiàng)目集經(jīng)濟(jì)可行性評估—智慧政府+普惠金融，光明前景！
5、 評估組織能力：確認(rèn)可行性、準(zhǔn)備情況
6、 確保戰(zhàn)略一致性：對齊組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)先級(jí)、愿景和使命
案例研討：擱淺的根本原因到底是什么？忽視干系人期望—為錯(cuò)誤買單！
二、環(huán)境評估
——洞察項(xiàng)目集“內(nèi)部”和“外部”環(huán)境的影響因素
案例分析：出路在哪里？苦苦求索，從環(huán)境評估中找答案！
三、項(xiàng)目集風(fēng)險(xiǎn)管理策略
1、 風(fēng)險(xiǎn)初步評估
2、 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略——上報(bào)、規(guī)避/開拓、轉(zhuǎn)移/分享、減輕/提高、接受
——*化實(shí)現(xiàn)收益，為變革而開拓戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
案例分析：比不可識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)更危險(xiǎn)、更隱蔽的不確定性，如何評估？
案例研討：全新的技術(shù)平臺(tái)—高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)！開拓，還是求穩(wěn)？
四、項(xiàng)目集章程：項(xiàng)目集的“準(zhǔn)生證”
陳述：高層級(jí)的項(xiàng)目集成本、里程碑進(jìn)度、收益
啟動(dòng)：獲得組織批準(zhǔn)和授權(quán)
案例分析：項(xiàng)目集掛起5年后，重啟項(xiàng)目，改弦更張，調(diào)整戰(zhàn)略方向
五、建立高層面路線圖
案例分析：項(xiàng)目集路線圖，項(xiàng)目經(jīng)理需要關(guān)注嗎—一個(gè)埋頭苦干的項(xiàng)目經(jīng)理，卻沒走在項(xiàng)目集路線上！

第三講：項(xiàng)目集收益管理
一、收益識(shí)別、分析與規(guī)劃（四步）
第一步：識(shí)別、協(xié)調(diào)貫穿項(xiàng)目集的協(xié)同關(guān)系
第二步：識(shí)別、描述商業(yè)收益
第三步：建立項(xiàng)目集基準(zhǔn)，明確收益度量指標(biāo)和度量方法
工具：《收益登記冊》（Benefits Register）
基本信息：收益編號(hào)、收益描述、受益人、收益負(fù)責(zé)人、收益之間依賴關(guān)系、有哪些項(xiàng)目/工作產(chǎn)生、權(quán)重信息
收益度量信息：業(yè)務(wù)KPI、當(dāng)前水平、期望水平、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)時(shí)間、如何度量、何時(shí)度量
工具：《項(xiàng)目集架構(gòu)》——展現(xiàn)收益與子項(xiàng)目集、項(xiàng)目的權(quán)重分析和量化關(guān)系
工具：《收益實(shí)現(xiàn)地圖》——展現(xiàn)產(chǎn)品→產(chǎn)出→業(yè)務(wù)變革→收益→戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系
案例分析：項(xiàng)目集收益相關(guān)文件（包括《收益登記冊》、《項(xiàng)目集架構(gòu)》和《收益實(shí)現(xiàn)地圖》）
實(shí)戰(zhàn)演練：建立項(xiàng)目集收益畫布
第四步：把商業(yè)收益映射到項(xiàng)目集計(jì)劃
工具：《項(xiàng)目集路線圖》
二、收益交付
工具：《收益登記冊》，更新項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)信息，包括收益實(shí)現(xiàn)時(shí)間、收益實(shí)現(xiàn)水平
案例分析：驚心動(dòng)魄的超大型項(xiàng)目集切換投產(chǎn)—200個(gè)投產(chǎn)任務(wù)、1800個(gè)投產(chǎn)步驟、N個(gè)投產(chǎn)指令，確保萬無一失！
三、收益移交、維持
1、 制定項(xiàng)目集收益移交計(jì)劃：移交運(yùn)營后—確保收益可持續(xù)
2、 制定項(xiàng)目集收益維持計(jì)劃：完成項(xiàng)目集后—確保收益可持續(xù)
3、 確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
確認(rèn)：組件項(xiàng)目的收尾、移交和整合
確認(rèn)：滿足或超過收益實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)
工具：《收益登記冊》、《收益實(shí)現(xiàn)計(jì)劃》
案例分析：特殊的項(xiàng)目交付方法BOO模式—維持收益才能收回投資！
案例研討：五年一遇的罕見技術(shù)故障，風(fēng)險(xiǎn)是大還是??？你敢忽略嗎？
案例分析：超大型項(xiàng)目的投產(chǎn)應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制

第四講：項(xiàng)目集干系人爭取
一、識(shí)別、分析項(xiàng)目集干系人
1、 識(shí)別16種項(xiàng)目集干系人
2、 建立《項(xiàng)目集干系人登記冊》
工具：干系人分析方格
案例分析：干系人分析不到位→錯(cuò)判關(guān)鍵干系人的權(quán)力
實(shí)戰(zhàn)演練：制作《干系人分析方格》，分析戰(zhàn)略調(diào)整后，是否能成功，成功的理由是什么？
案例分析：試點(diǎn)后出現(xiàn)重大需求變更，為什么必須變，根源在于誰？
二、創(chuàng)建干系人爭取計(jì)劃
工具：《項(xiàng)目集干系人爭取計(jì)劃》、《干系人參與度評估矩陣》
案例分析：項(xiàng)目集的關(guān)鍵干系人—業(yè)務(wù)部、研發(fā)部、運(yùn)維部、項(xiàng)目管理部的部門墻和持續(xù)性沖突，如何提升干系人合作、支持程度？
三、促進(jìn)干系人參與，確保干系人支持
1、 建立并維持項(xiàng)目集的可見性
2、 明確并維持與干系人的溝通
3、 加強(qiáng)與干系人的友好關(guān)系，提高他們的支持力度
4、 項(xiàng)目集相關(guān)方溝通
案例分析：大型項(xiàng)目集溝通管理策略（會(huì)議溝通規(guī)劃、會(huì)議管理規(guī)程、待辦事項(xiàng)跟進(jìn)規(guī)程、工作報(bào)告規(guī)程、同行評審規(guī)程、郵件溝通規(guī)范、即時(shí)通訊溝通規(guī)范、文檔溝通規(guī)程、交付物提交規(guī)范、各層級(jí)信息流向圖）

第五講：項(xiàng)目集治理
一、項(xiàng)目集治理實(shí)踐
1、 制定項(xiàng)目集治理計(jì)劃
2、 建立項(xiàng)目集升級(jí)政策和程序
案例分析：喜歡一步到位，層層升級(jí)豈不是太慢了嗎？PMO如何扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)的頑固思維習(xí)慣？
3、 開發(fā)和利用項(xiàng)目集信息系統(tǒng)
案例分析：項(xiàng)目集配置管理策略（存儲(chǔ)規(guī)劃、安全、權(quán)限控制）
4、 建立項(xiàng)目集知識(shí)庫（識(shí)別和應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）
5、 建立項(xiàng)目集評審機(jī)制（階段關(guān)口評審、定期健康檢查、技術(shù)評審、管理評審）
案例分析：項(xiàng)目集評審計(jì)劃、評審過程和相關(guān)模板
6、 評估項(xiàng)目集關(guān)鍵績效指標(biāo)（監(jiān)控收益實(shí)現(xiàn)）
7、 監(jiān)控商業(yè)環(huán)境和收益（確保戰(zhàn)略一致性）
8、 定期評估高層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃）
9、 項(xiàng)目集批準(zhǔn)、簽署和啟動(dòng)
10、 項(xiàng)目集組件的啟動(dòng)和移交
11、 項(xiàng)目集的監(jiān)督、報(bào)告和控制
12、 項(xiàng)目集收尾
二、項(xiàng)目集治理必須遵循的4個(gè)原則
原則一：為項(xiàng)目成功確定*終責(zé)點(diǎn)
原則二：服務(wù)交付主權(quán)決定項(xiàng)目主權(quán)
原則三：確保干系人管理與決策活動(dòng)分離
原則四：確保項(xiàng)目治理與組織治理分離
案例研討：指揮的“頭兒”挺多，一遇到要決策卻無人能拍板？
三、項(xiàng)目集治理六大角色
角色一：項(xiàng)目集發(fā)起人
角色二：項(xiàng)目集指導(dǎo)委員會(huì)
角色三：項(xiàng)目集管理辦公室
角色四：項(xiàng)目集經(jīng)理
角色五：項(xiàng)目經(jīng)理
角色六：其他相關(guān)方

第六講：項(xiàng)目集生命周期管理
一、項(xiàng)目集生命周期概述
1、 項(xiàng)目集階段
2、 項(xiàng)目集活動(dòng)
映射：“項(xiàng)目集生命周期”與“項(xiàng)目集活動(dòng)”的對應(yīng)關(guān)系
3、 項(xiàng)目集整合管理
討論：從項(xiàng)目經(jīng)理角度，如何駕馭眾多依賴，而非受其牽制？
案例分析：項(xiàng)目集統(tǒng)籌協(xié)同管理—覆蓋80個(gè)跨組織技術(shù)團(tuán)隊(duì)的聯(lián)調(diào)計(jì)劃，如何制定和落實(shí)？
案例研討：項(xiàng)目經(jīng)理“沒犯任何錯(cuò)”，項(xiàng)目卻失敗了，為他人的錯(cuò)誤買單，冤不冤？
二、項(xiàng)目集定義階段
1、 項(xiàng)目集構(gòu)建活動(dòng)
第一步：分析干系人期望和需求，定義組件項(xiàng)目的成功標(biāo)準(zhǔn)
第二步：開發(fā)《項(xiàng)目集章程》
案例分析：《項(xiàng)目集章程》、三個(gè)子項(xiàng)目集的《項(xiàng)目集章程》
第三步：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)定義高層級(jí)“項(xiàng)目集范圍”
第四步：制定高層級(jí)“項(xiàng)目集里程碑計(jì)劃”
第五步：建立項(xiàng)目集核心團(tuán)隊(duì)，明確角色和職責(zé)
案例分析：項(xiàng)目集的組織結(jié)構(gòu)，包括整體項(xiàng)目集、3個(gè)子項(xiàng)目集、各層級(jí)PMO
案例研討：關(guān)鍵供應(yīng)商為什么從“大力支持”變成“消極抵抗”—從組織結(jié)構(gòu)上找根源
第六步：召開項(xiàng)目集啟動(dòng)會(huì)議
2、 項(xiàng)目集規(guī)劃活動(dòng)
第一步：制定詳細(xì)的《項(xiàng)目集范圍說明書》
第二步：開發(fā)《項(xiàng)目集WBS》，規(guī)劃可交付成果并分配項(xiàng)目集任務(wù)
案例分析：“各自為政”的需求跟蹤矩陣帶來的項(xiàng)目困局！
第三步：整合組件項(xiàng)目計(jì)劃，建立《項(xiàng)目集主進(jìn)度計(jì)劃》（Program Master Schedule）
案例分析：展示三個(gè)子項(xiàng)目集的主進(jìn)度計(jì)劃、接口聯(lián)調(diào)計(jì)劃
第四步：平衡項(xiàng)目集資源需求，促進(jìn)組件項(xiàng)目之間的協(xié)同
第五步：建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)*S，促進(jìn)協(xié)同并節(jié)約資金
第六步：建立問題監(jiān)控和升級(jí)機(jī)制
第七步：監(jiān)控項(xiàng)目集和項(xiàng)目的關(guān)鍵資源，并加強(qiáng)激勵(lì)
案例分析：人員入場離場環(huán)節(jié)管控，嚴(yán)格把控入場關(guān)—準(zhǔn)確判斷關(guān)鍵角色的勝任力
案例研討：洞察干系人的態(tài)度和動(dòng)機(jī)，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目集偏離主航線的風(fēng)險(xiǎn)
第八步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)，實(shí)施范圍和質(zhì)量管理
第九步：定義出口標(biāo)準(zhǔn)，制定整合、移交和收尾計(jì)劃
三、項(xiàng)目集收益交付階段
1、 治理組件項(xiàng)目——組件、評估、關(guān)閉
2、 管理項(xiàng)目集
1）部署統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、資源、基礎(chǔ)設(shè)施、工具和過程，以建立信息一致性
案例分析：破解多項(xiàng)目資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難題
2）建立溝通反饋過程，持續(xù)獲得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
案例分析：競爭對手之間，如何建立知識(shí)共享的團(tuán)隊(duì)氛圍，防守 VS、 協(xié)同？
3）培訓(xùn)、教練、輔導(dǎo)和認(rèn)可團(tuán)隊(duì)成員，以提升團(tuán)隊(duì)承諾
案例研討：上百個(gè)供應(yīng)商（存在競爭關(guān)系）組成的大型技術(shù)團(tuán)隊(duì)，如何實(shí)現(xiàn)“一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一個(gè)夢想”？
4）執(zhí)行項(xiàng)目集管理計(jì)劃并審計(jì)，確保符合干系人期望
5）維護(hù)項(xiàng)目集當(dāng)前信息，評估項(xiàng)目集狀態(tài)
6）整合項(xiàng)目和項(xiàng)目集數(shù)據(jù)，報(bào)告項(xiàng)目集績效
案例分析：對于技術(shù)復(fù)雜、不確定性強(qiáng)的解決方案，如何選擇外部供應(yīng)商？
案例分析：大型項(xiàng)目集跨組織的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，如何解決工作方式、文化融合問題？
案例分析：步步為營，嚴(yán)格把守產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)—測試規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控
3、 監(jiān)控項(xiàng)目集
1）分析項(xiàng)目集偏差和趨勢，識(shí)別糾正措施和機(jī)會(huì)
案例分析：包含幾千個(gè)任務(wù)的項(xiàng)目集，如何準(zhǔn)確度量項(xiàng)目集的整體進(jìn)度？
實(shí)戰(zhàn)演練：制定超大量任務(wù)進(jìn)度、質(zhì)量管控機(jī)制
案例分析：給項(xiàng)目科學(xué)算命：落后的項(xiàng)目能夠重回正軌嗎？
案例分析：百團(tuán)大戰(zhàn)，千人團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都有效利用了嗎？如何準(zhǔn)確分析資源有效利用率？
2）更新項(xiàng)目集計(jì)劃，以有效部署資源，落實(shí)糾正措施
3）管理項(xiàng)目集層級(jí)的問題，包括HR，財(cái)務(wù)，技術(shù)和進(jìn)度
4）按照變更管理計(jì)劃管理變更
5）對項(xiàng)目集變更和推薦決策進(jìn)行影響評估
6）按照風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃管理風(fēng)險(xiǎn)
四、項(xiàng)目集收尾階段
1、 啟動(dòng)項(xiàng)目集收尾活動(dòng)
2、 完成項(xiàng)目集績效報(bào)告，確定項(xiàng)目集績效
3、 陳述項(xiàng)目集績效報(bào)告，進(jìn)行項(xiàng)目集后評估
4、 報(bào)告經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完成知識(shí)庫歸檔
5、 項(xiàng)目集采購、財(cái)務(wù)收尾
6、 項(xiàng)目集資源移交
7、 執(zhí)行項(xiàng)目集和組件項(xiàng)目的移交、收尾計(jì)劃

收益導(dǎo)向多項(xiàng)目管理