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人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)培訓(xùn)

培訓(xùn)受眾:
企業(yè)老板、高層、HR總監(jiān)

課程收益:
一、 了解以流程為導(dǎo)向的組織，為什么具有優(yōu)勢(shì)；
二、 清楚組織變革的關(guān)鍵點(diǎn)是什么；
三、 如何建立跨部門協(xié)作流程？
四、 了解流程切割與崗位匹配的基本方法；
五、 流程導(dǎo)向組織的三種人才選拔與培養(yǎng)；

課程內(nèi)容
一、 企業(yè)常見的兩種組織中的人工作模式
1) 企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇
a) 能人式組織結(jié)構(gòu)
b) 職能式組織結(jié)構(gòu)
c) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)
2) 職能式組織結(jié)構(gòu)下，跨部門協(xié)作的關(guān)鍵點(diǎn)
a) 協(xié)調(diào)層級(jí)高，往往集中在副總層面
b) 組織管理受領(lǐng)導(dǎo)跨度所限，組織層級(jí)多
c) 隨著組織的發(fā)展，冗員比較多
d) 管理層級(jí)多，信息不能共享，決策慢
3) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，跨部門協(xié)作的關(guān)鍵點(diǎn)
a) 跨部門協(xié)作流程的建立
b) 每一個(gè)關(guān)鍵流程都要有一個(gè)流程經(jīng)理（項(xiàng)目經(jīng)理）
c) 流程的切割與崗位匹配

二、 兩種工作模式下的組織結(jié)構(gòu)支持
1) 組織結(jié)構(gòu)選擇與建立的依據(jù)
a) 行業(yè)的不同（比如：制造業(yè)和IT）
b) 管理者人員的構(gòu)成不同（華為聯(lián)想招聘大學(xué)生，學(xué)歷低的是不能矩陣的）
c) 企業(yè)的發(fā)展階段不同（當(dāng)企業(yè)的規(guī)模到了一定規(guī)模時(shí)候，職能式玩不轉(zhuǎn)，只能用矩陣式大象跳舞）
2) 不同組織結(jié)構(gòu)下的流程建立
a) 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)打破部門界限，以流程跨部門貫通
b) 職能式組織結(jié)構(gòu)下的流程建立在清晰的職能分工上，而流程中的跨部門連接點(diǎn)需要各級(jí)管理者的協(xié)調(diào)與控制能力
c) 案例——矩陣式的項(xiàng)目經(jīng)理做什么？
d) 職能式的各層級(jí)經(jīng)理在做什么？
3) 在不同的流程中，對(duì)人員的需求不同
a) 在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的能力要求比較高，需要綜合能力
b) 在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，流程中崗位匹配和團(tuán)隊(duì)的匹配到位，流程經(jīng)理（項(xiàng)目經(jīng)理）相對(duì)來說做統(tǒng)籌工作比較輕松
“官司”打到了總裁那里——
L公司是在國(guó)內(nèi)行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位，其品牌知名度家喻戶曉，并與2009年成功上市。公司高速發(fā)展的同時(shí)，公司的職能部門越來越多，公司總裁薛總也發(fā)現(xiàn)了管理者的能力跟不上公司發(fā)展的速度。隨著公司的發(fā)展，部門之間的扯皮推諉現(xiàn)象越發(fā)的嚴(yán)重，甚至”官司”打到了總裁那里，公說公有理，婆說婆有理，“清官難斷家務(wù)事”成了每天薛總最苦惱的事情。
流程經(jīng)理的統(tǒng)籌——
G是一家矩陣式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，公司中每個(gè)流程都有一個(gè)統(tǒng)籌操心的人，他主要的工作內(nèi)容是統(tǒng)籌每一個(gè)流程，跟蹤流程的結(jié)果，而流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都由相匹配的人去完成。
例：市場(chǎng)部與合作伙伴一起舉辦活動(dòng)，負(fù)責(zé)前期與合作伙伴敲定合作的是Y，然后轉(zhuǎn)給流程的下一位M，M負(fù)責(zé)活動(dòng)的策劃方案，再到K的活動(dòng)準(zhǔn)備……流程經(jīng)理Z的工作就是負(fù)責(zé)統(tǒng)籌這個(gè)合作活動(dòng)舉辦的流程， 銜接每個(gè)流程端到端，追蹤流程的結(jié)果。

三、 企業(yè)對(duì)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的誤區(qū)
盡量減少“項(xiàng)目工作組”——
任正非在管理的灰度講話中，指出了華為內(nèi)部矩陣式組織結(jié)構(gòu)存在的問題：“我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對(duì)象的管理體系還不很完善。工作組只是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對(duì)打破部門墻有一定好處，但它對(duì)破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。如我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個(gè)資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。“
幾大支持中心是空的，沒有培育出實(shí)力——
寧波一家做電線起家的集團(tuán)公司，老板本人想法很多，志向遠(yuǎn)大。前幾年與其他企業(yè)合作，試圖整合整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)鏈。為了能夠支持到產(chǎn)品線，老板在企業(yè)內(nèi)部試圖打造矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，投入了大量的資源成立了銷售、技術(shù)、、HR、財(cái)務(wù)等各大中心，希望通過各個(gè)中心來支持業(yè)務(wù)的開展。雖然一切準(zhǔn)備就緒，最后卻并沒有培育出其支持功能，例如：整個(gè)銷售中心甚至只有負(fù)責(zé)人一人，無下屬，形同虛設(shè)。如今這家企業(yè)已經(jīng)消身匿跡了。
職能式與矩陣式組織是遞進(jìn)關(guān)系嗎？——
上海某企業(yè)老板從外面請(qǐng)了一名空降兵幫助其做管理，試圖將各部門的分工清晰化，希望通過明確的分工使得企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)更加順暢。作為咨詢師的朋友建議其應(yīng)先梳理流程再分工，通過打造矩陣式來提升管理。面對(duì)朋友的建議，老板卻說我現(xiàn)在連職能式都做得那么費(fèi)勁，怎么可能做好矩陣式呢。還是等我把職能式做好之后再談矩陣式吧。
矩陣式和職能式能共存嗎？——
某上市公司董事長(zhǎng)，一次與管理專家談?wù)撈髽I(yè)管理之道。董事長(zhǎng)對(duì)于企業(yè)過去的成就津津樂道，也對(duì)公司未來的發(fā)展有較為成熟的想法。在談及組織時(shí)，董事長(zhǎng)談了自己的看法。
“組織是為人服務(wù)的，針對(duì)不同的人才，我們要用不同的管理和組織形式。對(duì)于基層，要用傳統(tǒng)的職能式。對(duì)于行政管理人員和高級(jí)技術(shù)人員，我們將來要向矩陣式發(fā)展。”
組織形式可以分開嗎？這樣的組織其實(shí)還是停留在職能式狀態(tài)，只是形式改變了而已。
誤區(qū)：
1) 項(xiàng)目制
2) 建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)，卻行職能式的流程與管理
3) 先做好職能式，然后才能做矩陣式，職能式做不好，矩陣式肯定做不好
4) 矩陣式與職能式，兩種組織可以同時(shí)存在

四、 對(duì)于職能式組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)作，需要組織變革

五、 組織變革中的難題
1) 大多數(shù)人的特點(diǎn)是不喜歡變化，會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生抵觸
2) 變革過程中很難達(dá)成共識(shí)，各有各認(rèn)為最合適的方法和途徑
3) 變革中會(huì)涉及到各利益團(tuán)體，原有格局會(huì)被打亂，利益損失方會(huì)拼死反對(duì)變革
4) 對(duì)于變革的過程和結(jié)果不確定因素太多，有畏懼心理
5) 推行過程當(dāng)中，遇到的種種問題需要強(qiáng)有力的措施

六、 矩陣式的組織，人才結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？
1) 與職能式組織不同，矩陣式組織中的人才，管理者需要有領(lǐng)導(dǎo)力
2) 矩陣式的流程切割，各段工作需要與之匹配的人才
3) 流程的節(jié)點(diǎn)需要有善于統(tǒng)籌的人選
4) 具有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者、切割之后的流程并選擇與之相匹配的階段人才、統(tǒng)籌流程（流程經(jīng)理）最為搶手
要找對(duì)路的合作方法，確保變革的結(jié)果是自己想要的。

人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)培訓(xùn)